【中國(guó)鞋網(wǎng)】進(jìn)入四季度，大部分企業(yè)家就開始忙碌起來，忙著做明年的規(guī)劃，忙著總結(jié)今年的得失，忙著跑各種關(guān)系，在各種目不暇接的事務(wù)中，總有一件事最令我們的企業(yè)家感到頭疼，那就是年終獎(jiǎng)金分配。即以考核結(jié)果決定年度獎(jiǎng)金的分配金額。這原本是企業(yè)實(shí)行績(jī)效管理的一個(gè)簡(jiǎn)單的基本手段，但是要做到嚴(yán)格地按照考核結(jié)果執(zhí)行，卻著實(shí)不容易。我們知道，對(duì)于企業(yè)中高層的考核基本上都需要較長(zhǎng)的周期，在考核周期中，可能發(fā)生的變化誰也說不清楚，年初制定指標(biāo)保守的話有可能年末會(huì)超很多，而年初過于樂觀則有可能年底距離目標(biāo)有很大差距，只要計(jì)劃與實(shí)際存在較大誤差，年底的獎(jiǎng)金分配就讓人頭疼。如果嚴(yán)格執(zhí)行考核約定，超得多了，個(gè)人的年度收入會(huì)大幅上升，可能引起企業(yè)內(nèi)部不平衡；差得遠(yuǎn)了，個(gè)人的年度收入則會(huì)大幅下降，個(gè)人不滿意而老板也不忍心。最終的結(jié)果經(jīng)常是，在春節(jié)前這個(gè)喜氣洋洋的時(shí)間里，年終獎(jiǎng)分配從來都是兩湊湊，與去年的收入水平湊、與同級(jí)的收入水平湊。長(zhǎng)此以往，績(jī)效管理就陷于兩難困境，不搞績(jī)效管理工作就沒有目標(biāo)，搞了績(jī)效管理卻難以嚴(yán)格執(zhí)行，考核因而流于形式，不搞不行，搞了難行，實(shí)在是愁煞人也。
一、認(rèn)清績(jī)效管理的真實(shí)目的，建立積極的績(jī)效管理文化
作為管理者，千萬不要把獎(jiǎng)勵(lì)或是懲罰當(dāng)成是績(jī)效考核的目的，因?yàn)榭?jī)效管理僅僅是一種系統(tǒng)化的管理工具。在沒有更好的管理工具出現(xiàn)之前，為了確保績(jī)效管理的有效性及長(zhǎng)期化，考核結(jié)果就必須具有相當(dāng)?shù)膭傂�，也就是說，除非發(fā)生不可抗力的影響，績(jī)效管理都應(yīng)按照約定執(zhí)行，任何人為因素的例外對(duì)于績(jī)效管理的有效性都是致命打擊。長(zhǎng)期以來，與美、歐、日企業(yè)相比，缺乏執(zhí)行力一直都是中國(guó)企業(yè)的一大通病。因?yàn)槿鄙佟拜^真精神”，企業(yè)的績(jī)效管理就會(huì)流于形式，而如果一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理為大部分人所不重視，這個(gè)企業(yè)肯定沒有執(zhí)行力，打敗仗將是遲早的事。所以，作為企業(yè)的負(fù)責(zé)人，一定要強(qiáng)調(diào)并且不遺余力地堅(jiān)持績(jī)效考核的剛性，有了老板的較真，公司一定會(huì)慢慢形成積極的績(jī)效管理文化，那就是：做得好就應(yīng)當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，做得不好就應(yīng)當(dāng)受罰。獎(jiǎng)罰是手段而不是目的，通過績(jī)效管理這個(gè)工具不斷提升公司執(zhí)行力、促進(jìn)公司業(yè)績(jī)提升才是根本。有了這個(gè)績(jī)效管理的積極態(tài)度，就邁出了走出績(jī)效管理困境的一大步，剩下的，僅僅是技巧問題。
二、梳理公司績(jī)效體系及方法，注意考核模式的適用性
一般來講，人們對(duì)于工資收入都有相當(dāng)?shù)膭傂云诖�，即工資只能升最好不要降。根據(jù)北京鴻銳新思管理咨詢公司的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，一般員工可以承受的由于考核原因?qū)е碌目偸杖氲慕档头仍?0％以內(nèi)，而超過30％的收入降低幅度，則會(huì)招致員工的極大怨恨甚至離職。既然獎(jiǎng)懲不是績(jī)效管理的目的，為了使得公司的績(jī)效管理長(zhǎng)期化、剛性化，在必須有獎(jiǎng)有罰的基礎(chǔ)上建議因考核不達(dá)標(biāo)所造成的員工收入的下降幅度不要超過20％，而對(duì)于優(yōu)秀者，收入的上漲幅度也不要超過50％。一個(gè)普遍的情況是，大部分陷入績(jī)效管理兩難困境的企業(yè)績(jī)效收入占個(gè)人總收入的水平都過高，過重于看重獎(jiǎng)罰，這樣的直接后果是，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)過快會(huì)帶來個(gè)人收入的成倍增長(zhǎng)，而業(yè)績(jī)大幅下滑時(shí)則會(huì)造成個(gè)人收入的巨幅萎縮，不論是大起還是大落，反而都會(huì)造成績(jī)效管理的難以執(zhí)行。特別需要指出的是，如果公司處于創(chuàng)業(yè)期或者成長(zhǎng)期，考核收入占總收入的比例可以適當(dāng)再大些，而對(duì)于大部分處于成熟期的企業(yè)而言，考核收入的上下浮動(dòng)比率還可以更小一些。所以，如果因績(jī)效體系本身的原因造成了考核結(jié)果的大起大落，公司就有必要對(duì)績(jī)效管理模式做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，否則，績(jī)效管理流于形式最終將不可避免。
三、深入、及時(shí)的把握市場(chǎng)動(dòng)向，不斷提升公司績(jī)效管理的可執(zhí)行性
對(duì)于大部分企業(yè)尤其是集團(tuán)型企業(yè)來講，對(duì)于市場(chǎng)動(dòng)向把握能力的欠缺也是造成考核目標(biāo)嚴(yán)重脫離實(shí)際的一個(gè)重要原因。企業(yè)老板長(zhǎng)期忙于應(yīng)酬各種關(guān)系而疏忽于對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)及業(yè)務(wù)發(fā)展市場(chǎng)動(dòng)向的了解會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)不良后果，由于不了解實(shí)際情況，老板對(duì)于業(yè)務(wù)規(guī)劃就沒有依據(jù)，要么全部聽下屬的意見要么拍腦袋決定，這必定會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核的結(jié)果與實(shí)際相差較大最終難以執(zhí)行；另一個(gè)后果可能更嚴(yán)重，由于長(zhǎng)期遠(yuǎn)離市場(chǎng)及一線，老板把握業(yè)務(wù)的能力就慢慢退化，而如果企業(yè)內(nèi)控機(jī)制不強(qiáng)的話，則很容易導(dǎo)致管理失控。因此，為確�？�(jī)效管理的可執(zhí)行性，經(jīng)營(yíng)者一定要熟悉業(yè)務(wù)市場(chǎng)動(dòng)向，把握好宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)，盡量做到考核目標(biāo)與實(shí)際情況的最大程度相符。當(dāng)然了，這是一個(gè)很難的事情，尤其是遇到今年這樣不確定性較多的情況。一個(gè)可行的辦法是，如果實(shí)行年度考核，公司可以考慮從制度層面規(guī)定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在半年度或三季度有一次且僅有一次調(diào)整的機(jī)會(huì)，調(diào)整的目的在于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的合理性以及提升績(jī)效管理的可執(zhí)行性，一旦調(diào)整，年底的考核將不允許有任何人為因素的調(diào)整。
需要強(qiáng)調(diào)的是，績(jī)效管理絕對(duì)不僅僅是人力資源部門的事，如果哪個(gè)企業(yè)只有人力資源部在抓績(jī)效管理，那么可以肯定，這個(gè)公司的績(jī)效管理已經(jīng)流于形式了�？�(jī)效管理應(yīng)當(dāng)是一把手工程，是主要領(lǐng)導(dǎo)工程，沒有一把手及主要領(lǐng)導(dǎo)的堅(jiān)持與執(zhí)著，企業(yè)的績(jī)效管理永遠(yuǎn)搞不好。 （來源：《人力資源管理》）
