一、供應鏈管理綜述
供應鏈是用整合的思想來滿足所有客戶的需求，這些活動包括商品的流動，原材料到產品的轉換，以及產品到最終用戶的轉換。這些物質的轉換與信息流和資金流有密切的關系。物料，服務，信息和資金流在供應鏈中來回往復。
供應鏈管理是用于高效整合供應商、制造商、批發(fā)商、承運商、零售商和客戶的一組同步決策和活動，讓恰當的產品和服務按照恰當的時間，以恰當的數量配送到恰當的地點，使系統(tǒng)成本降到最低而又滿足客戶的服務需求。供應鏈管理的目的是獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
在電子商務環(huán)境下，一個公司的供應鏈會非常復雜。圖1提供了一個非常簡化的供應鏈例子，因為在實際操作中許多公司擁有上百個，上千個供應商和客戶。供應鏈包括內部供應鏈，上游供應商網絡以及下游配送網絡。如果一個公司像戴爾計算機公司那樣直接從客戶那里獲得訂單，那么這個公司就沒有批發(fā)中間商。這種公司通常直接向客戶提供服務和產品。圖1中，中間的公司是左邊方框里第一層供應商的客戶，而第一層供應商又是第二層供應商的客戶，以此類推。
每個公司都有內部供應鏈。圖1中間所示的公司內部供應鏈包括采購、生產和配送。公司采購負責挑選供應商，進行合同談判，制定采購程序以及做定購處理。生產負責將原材料、零配件轉換成客戶要求的產品。生產還管理車間，機器設備、庫存以及安排生產進度。配送負責控制物料和制成品庫存從制造商向客戶的流動過程。它管理著儲存、運輸和倉庫。
企業(yè)資源計劃系統(tǒng)(ERP)將整個公司的信息系統(tǒng)進行數據整合、處理和儲存，迅速抵達不同地區(qū)的各個功能區(qū)，包括各營業(yè)單位和產品線，從而協(xié)助管理者進行企業(yè)決策。ERP是電子商務的重要組成部分，影響著公司管理日常業(yè)務的方式。ERP系統(tǒng)可以看做是一項IT基礎設施，能夠促進信息在公司整個供應鏈中的流動。它也是一種新的商業(yè)數據系統(tǒng)形式，著眼于系統(tǒng)集成。根據集成概念，系統(tǒng)將與所有商業(yè)活動相關的標準商業(yè)模型，系統(tǒng)功能和數據模型聯(lián)系起來。ERP系統(tǒng)是最近興起的管理理念的重要實現(xiàn)工具，這些理念包括客戶關系管理，電子商務，并行工程，供應鏈管理，敏捷和虛擬制造等等。
供應商網絡位于圖中主體公司的左邊，包括所有直接或間接提供輸入的組織。例如，一個計算機制造商的供應商網絡包含所有提供產品的公司，產品范圍涉及塑料等原材料以及像硬盤和主板等組件和部件。特定的材料在裝入計算機之前，會經過多個供應商。例如，硬盤供應商的供應商有它自己的一套供應商隊伍提供輸入即第二層供應商，構成供應鏈中的一部分。
配送網絡位于主體公司的右邊，負責物料在各地之間的移動。配送管理涉及包裝管理，儲存，進貨平臺的物料處理，倉庫以及零售銷售渠道。物流管理的主要部分是運輸管理，包括挑選和管理外部承運商和內部運輸隊。
電子商務是用先進的技術促進網絡環(huán)境中的商業(yè)運作。電子商務涉及公司對公司(B2B)交易，如Covisint平臺，公司對客戶(B2C)交易，如亞馬遜網站()，客戶對公司(C2B)交易，如，客戶對客戶(C2C)交易，如e-Bay網上拍賣。電子商務通過各種電子媒介實施。這些電子媒介包括電子數據交換(EDI)，電子資金轉賬(EFT)，條形碼，傳真，自動語音郵件，CD-ROM目錄以及其他各種媒介。紙上交易已經成為過去。從客戶服務技術到基于互聯(lián)網技術的轉變使數據得以整合，供各個單獨的擴展企業(yè)系統(tǒng)共享。電子商務促進了信息流和資金流的交換。
電子商務意味著IT部門需要在ERP系統(tǒng)中建立兩個新的訪問渠道—一個用于客戶(B2C)，一個用于供應商和合作伙伴(B2B)。這兩組用戶需要從ERP系統(tǒng)獲得不同類型的信息�？蛻粝氆@得訂貨和支付信息，而供應商和合作伙伴則需要除此之外的任何信息。
電子配送是確定供應源所處的位置，怎樣訪問他們，以及在什么時候如何通過互聯(lián)網或網絡環(huán)境將物料移送給零售商。
電子采購是電子商務的一部分。電子采購徹底變革了一個制造公司或配送公司的供應鏈，實現(xiàn)了訂單履行信息從制造商到供應商的無縫流動。
物流管理(logistics)指的是物料流和信息流在供應鏈中的管理。物流功能促進了物料和產品從原材料生產者向制造商，配送商及最終用戶的自然流動。
從以上討論的供應鏈管理的性質可以做出一些判斷：
(1)供應鏈管理考慮了所有導致成本降低以及使產品符合客戶需求的環(huán)節(jié)；
(2)供應鏈管理的目的是在整個系統(tǒng)中實現(xiàn)高效和節(jié)約成本；
(3)因為供應鏈管理圍繞著供應商、制造商、倉庫和商店的有效整合，所以它涵蓋了企業(yè)從戰(zhàn)略層面到戰(zhàn)術層面和運行層面的所有活動。
二、電子商務環(huán)境中的供應鏈管理：虛擬集成
電子商務環(huán)境的重要方面包括信息處理和聯(lián)網，公司間關系，客戶服務數據處理，集中星型，分布式計算等等。電子商務環(huán)境創(chuàng)造了與其他無所有權公司之間的垂直整合，如供應鏈，鼓勵公司將它們重要的資源進行外包。
在20世紀90年代，供應鏈中的各個組織利用了電子郵件，傳真和語音郵件等手段來進行物料流動活動。這些手段造成了滯后，經常需要反復多次輸入數據。1997年，美國的公司花費了8620億美元(約占美國GDP的10%)用來支持有關供應的活動。內容包括供應鏈上物料的移動，儲存以及產品控制。90年代末，生產效率由早期的1.5%提高到2.5%。90年代末計算機技術直接導致了生產效率的提高。
供應鏈中存在著許多無效現(xiàn)象，如無效運輸戰(zhàn)略和冗余庫存會造成濫計成本。這里舉兩個例子說明：①一盒普通的麥片要花三個多月才能從工廠運到超市;②一輛新車從工廠運到代理商那里平均要花15天的時間。如將這個產品交付周期與實際運送時間比較一下，后者只需花費4～5天的時間。
要想在當今競爭激烈的全球市場上取得成功，企業(yè)必須接受所面臨的挑戰(zhàn)。正如前面所談到的，時間是關鍵。以時間為競爭基礎的組織稱為基于時間的競爭者。這些基于時間的競爭者注重響應及時性。例如，Johnson Controls公司從福特公司接到一個坐椅訂單，四個小時后就將此訂單發(fā)下去，從原材料階段開始運作。另一家汽車供應商生產模壓金屬配件，它只保留2小時的成品庫存，交貨時間如晚于客戶裝配線的要求，它就要面臨每分鐘10000美元的罰金。基于時間的競爭并非一種時尚。它直接幫助企業(yè)獲得成功，成為一種可靠的戰(zhàn)略。基于時間的競爭直接相關到企業(yè)的利潤，市場份額，以及庫存和間接費用控制。
從一層供應鏈到下一層供應鏈的傳統(tǒng)的“保持距離型”交易關系。各企業(yè)將他們的供應商和客戶看做不能信賴的對手。這樣就阻礙了一種成功的長期關系的形成。企業(yè)的業(yè)績經常受到狹隘的評價，做出采購決策的惟一依據就是價目。相互的關系被看做是一種零和博弈，不是贏家便是輸家。
成功供應鏈關系的關鍵通常就在于得到各方的認同的客觀業(yè)績評測系統(tǒng)的開發(fā)。一開始就必須清楚地表明預期，提出矛盾的潛在因素，成功的供應鏈是在相互信任，相互尊重和互惠互利的基礎上建立起來的。開明的企業(yè)嘗試建立與供應商和客戶的共同客戶基礎。也許決策的制定并不是以價格為基礎，而是根據總采購成本。這些企業(yè)試圖建立一種關系，以創(chuàng)造雙贏的條件。
供應鏈整合取決于對供應鏈成員的相互信任和相互尊重。供應鏈關系的改進取決于供應鏈成員之間大量的溝通和解決問題活動。這包括聯(lián)合改進計劃，培訓講座，專題研討會，企業(yè)高層管理人員的會面等等。企業(yè)也開始設立供應鏈委員會，代表成員都來自供應鏈中主要供應商和客戶。隨著供應商和客戶之間溝通的增加，更高層次的非正式信息得到了共享。戴爾電腦公司通過以客戶為中心、與供應商合伙、批量用戶訂制以及準時制造等達到整合的目標。
經過初期的電子商務浪潮，許多公司意識到互聯(lián)網應用不只是物料配送和采購結構。供應鏈管理不僅僅關注物料從原材料生產者向制造商的流動，并最后流向最終用戶的過程。供應鏈管理的目標是為供應鏈成員創(chuàng)造價值，特別關注最終用戶。供應鏈整合的價值鏈觀點是要使供應鏈成員的價值最大化。
虛擬公司已經成為一個現(xiàn)實，供應商和客戶通過即時互聯(lián)網創(chuàng)造最大價值。為了將精力集中在核心產品競爭力上，企業(yè)將大量的職能外包，包括設計、制造、物流等等。為了確保無縫狀態(tài)，客戶反饋信息表明，需要各交易伙伴實現(xiàn)組織間的業(yè)務流程實時自動化。
虛擬集成是利用技術和信息來模糊傳統(tǒng)價值鏈中供應商，制造商，配送商，和最終用戶之間的界限。虛擬集成既提供了緊密協(xié)作縱向一體化的供應鏈優(yōu)勢，也提供了促進虛擬組織的主體和專門化。敏捷性，批量客戶定制，市場和供應源的全球化以及客戶對擴展產品需求的增加等等這些趨勢,正在將競爭中心轉向復雜的迅速變更的虛擬組織。
在虛擬組織時代，管理者和專家們不再是公司知識庫的孤立的管理人。知識將超越文化和時空限制，在全球企業(yè)和虛擬企業(yè)中創(chuàng)建戰(zhàn)略性邊界。但是，我們認為各個組織幾乎還沒有觸摸到虛擬環(huán)境中知識共享的皮毛。例如，在基于技術的企業(yè)中，必須小心翼翼的獲取技術知識，并且以一種高度認知的方式傳遞，以便獲得豐厚的收益。
三、從物料管理到供應鏈管理：一個演變過程
20世紀下半葉，信息技術是材料管理和供應鏈模型發(fā)生根本變化的推動力量。1970年1兆赫計算能力的成本是7600美元。到了20世紀末，成本只有17美分。1970年，1兆的數據存儲成本是5256美元。而現(xiàn)在還不到17美分。自從20世紀60年代以來，技術已經為企業(yè)創(chuàng)造了各種工具，以簡化物料，訂單，庫存和人員的管理和經營。商業(yè)模型在不斷的演變，如圖3所示，60年代初使用的是產品結構樹(BOM)處理器，70年代是MRP，80年代是MRPⅡ，90年代是ERP，21世紀初使用的則是供應鏈管理程序包。先進技術和計算機功能的發(fā)展對物料和供應鏈管理產生了巨大的影響。
20世紀60年代初，密執(zhí)安州米爾沃基的物料加工者把賬單寫在1400電腦磁盤上。60年代中期，IBM公司第一個向市場推出MRP軟件，引用計算機籌劃物料。MRP真正的重大意義在于確定了客戶需要什么樣的產品；將客戶要求與現(xiàn)有庫存水平進行比較；以及計算的需要的產品和需要的時間。
MRP本身沒有考慮到生產能力的局限性，即使當時并不具備所需的生產能力也會根據訂單要求制定生產計劃。此后，引入了閉環(huán)物料需求計劃(closed loop MRP)，它在物料需求計劃中加入了產能需求計劃。這是系統(tǒng)功能的進步。
80年代中期，制造資源計劃(MRPⅡ)是從MRP和閉環(huán)MRP演變而來。MRPⅡ是有效規(guī)劃制造企業(yè)所有資源的一種方法。MRPⅡ是一個封閉的回路，它在閉環(huán)物料需求計劃的基礎上增加了財務會計系統(tǒng)。計算機技術的進步使我們能夠更加迅速的做出決策，因為運用MRPⅡ使我們更容易獲得信息。（來源：中國服裝網）
