【-鞋世界導刊】下沉，再下沉，激烈的市場競爭環(huán)境下，很多鞋企意圖在渠道下沉中尋找新的利潤增長點，新一輪的跑馬圈地漸趨白熱化。但沉下去真能找到新的寶藏?小心!說不準遭遇到的會是一番難受的嗆水，甚至更嚴重的后果。
大家沉 我也沉
15年前，H鞋企在一陣喜慶響亮的鞭炮聲中掛牌，盡管與其他已隨著改革開放發(fā)展多年的企業(yè)相比資歷尚淺，但在賣方市場的大環(huán)境下，業(yè)績同樣一路高歌，2003年底其銷售額為5千萬元，2008年底接近1億。然而，瓶頸逐漸顯現(xiàn)——銷售同比增長，利潤明顯下滑。
首次遭遇天花板的H企業(yè)不得不加緊找原因，他們發(fā)現(xiàn)，市場大環(huán)境的惡化是發(fā)展遇阻的主要原因，金融危機使一部分出口型鞋企將眼光投向了國內(nèi)市場，鞋企產(chǎn)能過度釋放，導致市場瞬間由賣方轉為買方，而習慣了在賣方市場生存的H似乎還沒有回過神來。另外，一些兄弟企業(yè)在某些市場的變動也引起了H的注意，這些企業(yè)不僅沒有在金融危機中發(fā)展放緩，似乎還有點兒趕超的意味。經(jīng)打聽，原來他們大部分都在“下沉”，逐步推進精細化營銷。怎么辦?大環(huán)境無力回天，只能從自身入手，如此一來，H企業(yè)也緊急加入了通過“渠道下沉，深耕市場”來找尋出路的行列。
其實，在遭遇瓶頸之前，H企業(yè)也曾思考過有關渠道方面的問題。一直以來，H企業(yè)70%的銷售額掌握在8%的代理商手中，最初這8%的代理商與H企業(yè)合作甚歡，但近幾年，這些老伙伴們時不時會“耍耍性子”，甚至出現(xiàn)過集體抵制H企業(yè)政策的情況，這一度讓H企業(yè)甚為尷尬，不安全感由此而生。“渠道下沉能更好地控制終端”，H越想越覺得“渠道下沉”不失為一條好路。
2008年末，H企業(yè)渠道下沉策略迅速敲定：
1、重新劃分市場區(qū)域，基本上按省作為劃分區(qū)域標準，全國由12大區(qū)擴展為24區(qū)，原來12個業(yè)務員增加為24個，以便深耕市場。
2、逐步實施城市代理制，逐步分割大規(guī)模的代理商，深耕市場的同時，削弱該代理商要挾廠家的能力。
3、對部分小規(guī)模代理商采用按照首批提貨額度授信的方式，扶持其迅速成長。比如，打款10萬元，就可以發(fā)出20萬元的貨，剩余10萬元年底歸還。
以上渠道三招，招招見血。應該說，果真能夠推行，不僅會改變H企業(yè)目前的渠道結構，也勢必增強市場的穩(wěn)定性。在以渠道導向為特征的鞋業(yè)市場上，H企業(yè)將化蛹成蝶。
扶不起的阿斗
2009年4月，H企業(yè)和原屬于湖北武漢代理商的鄂州王老板簽訂了經(jīng)銷合同，同時提供15萬元信用額度，扶持其開拓市場。但是，截至2009年底，王除了把15萬元的信用額度用于提貨外，只有4次零星提貨，總貨款只有4.5萬元。業(yè)務人員年底盤倉，王老板倉庫底貨還有近8萬元。也就是說，王全年的銷售額只有11.5萬元。而以前他作為武漢分銷的年均銷售額是30萬元以上。仔細調(diào)查，問題的確不少：
1、提貨成本提升。王老板做分銷商時，倉庫在武漢(代理商)，即使是單款產(chǎn)品，王老板也能一個電話馬上搞定�，F(xiàn)在，王老板必須從廠家發(fā)運，還要自建倉庫，尾貨必須自己消化，而在沒有達到一定規(guī)模之前，王老板只能咬牙承擔這些成本。一年下來，王老板最后一算，廠家訂貨成本只比代理商訂貨成本降低0.5元/雙。按照出廠價70元/雙來計，這個0.5元實在太微不足道了。
2、產(chǎn)品組合難以把握。少量多品種進貨則尾貨難處理，少品種大量進貨則經(jīng)營風險增大。由于自身門店面積有限，綜合考慮，王老板當季只進了4個系列的產(chǎn)品。但問題真如所擔心的那樣來了：熱銷的產(chǎn)品常常很快斷貨，補貨怎一個“難”字了得，即使最后補回來了，有的直接變成庫存。另外，由于系列較少，某些顏色、款式不齊全，許多在他處相中“非它不買”的顧客，只能搖頭而去。總之，王老板既失去了產(chǎn)品優(yōu)勢這個基礎條件，又在銷售策略的制定上同樣難以縱深組合，無計可施的他只能不停地應付以下情況：顧客要買的需要訂貨，庫里的貨賣不掉，再或者是顧客只看不買。
3、市場踩踏式競爭。市場肯定有競爭，但王老板面對的主要競爭不是其他品牌的競爭，而是來自他原來的武漢代理商。很顯然，武漢總代理的“剿匪”行為都是經(jīng)過精心策劃的：武漢經(jīng)銷商在王老板店面附近以經(jīng)銷價搞批發(fā);而且，武漢經(jīng)銷商選擇批發(fā)的產(chǎn)品系列，也就是王老板進貨的品類。在這種打壓之下，王老板庫存自然賣不動，資金無法周轉，只能偶爾向廠家以零擔的方式發(fā)運別的款式。而零擔發(fā)貨由于高成本和武漢方面的價格壓力，利潤連店租都不能維持。H企業(yè)曾經(jīng)主持公道，對武漢代理商警告過幾次，但無關痛癢。武漢總代理清楚，廠家不敢鋌而走險撤其代理權，所以只當耳旁風。
4、市場支持“缺鈣”。王老板原有的專賣店完全由武漢總代理裝修，現(xiàn)在，H品牌為了統(tǒng)一形象，改由廠家統(tǒng)一設計。但是，原有專賣店拆除后，設計裝修到最后驗收一拖就是3個月。不僅如此，王老板也從來沒有得到物料、廣告宣傳、終端策略等方面的任何支持。而王老板以往做分銷時，武漢代理商具有非常健全的市場部和管理體系，在廠家沒有廣告宣傳及推廣的情況之下，能夠有條不紊地對各個分銷區(qū)域進行卓有成效的宣傳和推廣。
2009年12月，孝感經(jīng)銷商確定不再和H公司續(xù)簽經(jīng)銷合同，而是重新和武漢代理商簽訂了分銷合同。由于廠商關系僵化，武漢總代理和H廠家簽訂的合同任務也縮減近半至900萬元。事實上，H公司2009年在全國市場出現(xiàn)類似的例子至少有5例以上。
渠道下沉不成功，卻加大了大戶對H廠家的離心力;渠道下沉了，卻在終端形成毫無競爭能力的無效網(wǎng)點。新經(jīng)銷商營銷能力的欠缺，不僅成了扶不起的阿斗，還造成渠道內(nèi)部相互傾軋不斷惡化�？傊�，H公司在這次渠道下沉中狠狠地嗆了一口水，險些喪命。 (-最權威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，)
