【-鞋世界導刊】鞋企分公司庫存問題，從來不是一個局部的孤立問題，而是一個系統(tǒng)的綜合問題，需要詳盡分析，統(tǒng)籌解決。
案例：D公司最近一年遇到了嚴重的新品庫存積壓問題。與對手的新品比起來，該公司的鞋子無論款式、質量、價位都頗有競爭力，但對手的新品已順利上市，銷售情況不錯，自己的新品卻積壓在倉庫出不去，這讓老板很著急。三令五申之下，各省代理商依然遲遲不拿貨，老板派了下屬去調研，一探究竟。
調研的結果是去年銷存比過低，渠道滯留庫存占用資金，代理商資金沒能有效回籠，導致他們無力向總部付款提貨，結果新品積壓在總部無人問津。
拿到調研結果后，老板問責營銷中心。新任營銷總監(jiān)一臉委屈，說老板年初布置工作時，嚴令代理商款到發(fā)貨，現(xiàn)在新品堵在倉庫里出不去，他自己也很著急，但代理商沒錢，他也沒有什么好辦法。
營銷總監(jiān)的抱怨，讓老板知道問題不是表面看起來那么簡單。老板仔細分析后，他發(fā)現(xiàn)今年的庫存問題，深層原因其實要源于去年的營銷政策。
去年，老板為了解決代理商賒欠過多的問題，開始嚴令營銷部門執(zhí)行款到發(fā)貨，同時，為了調動分管各銷區(qū)代理商的營銷主管的積極性，把年終獎金同轄區(qū)回款率掛鉤，這誘發(fā)了營銷主管們向渠道“塞貨”的積極性。
營銷主管掌握著暢銷貨品的調配權，當他們向代理商壓任務時，即便任務量已經(jīng)超出當?shù)貙嶋H需求，只要沒有太過分，代理商都不敢不聽從，結果就是去年代理商普遍過量進貨，在全額向總部回款后，產(chǎn)品銷售情況卻沒有預想的那樣好，產(chǎn)品積壓、流動資金遇到了問題。
今年年初，老板感覺去年回款良好，給營銷部門下達今年任務時，依然要求嚴格執(zhí)行款到發(fā)貨。代理商去年資金已被吸入總部，如今手里沒錢，營銷主管們又堅持一手錢一手貨，結果新品就積壓在倉庫出不去。
原因搞清楚了，老板和營銷總監(jiān)決定先解燃眉之急，暫時放松對代理商賒欠款的要求，先打通渠道，將今年的新品盡快鋪上柜臺，形成銷售。這是應急措施，雖然治標，但不治本。
隨后，為了防止代理商不愿割肉，拿著去年的舊貨慢慢賣，致使去年的積壓貨品長期阻塞渠道，由總部出面把代理商去年的庫存收回來，在幾個次要市場集中打折甩掉，防止短期影響蔓延成長期損害。這是短期改善措施。
最后，公司在營銷中心中設立市場督導部，負責督導培訓代理商，幫助代理商提高銷售技巧，增強渠道對貨品的推力。
盡管公司已經(jīng)為代理商安裝了POS系統(tǒng)，但代理商往往不愿意公司完全掌握其銷售數(shù)據(jù)，所以常常隱瞞或錯報，現(xiàn)在借著督導人員實地走訪，公司能動態(tài)掌握終端的銷售情況，一旦發(fā)現(xiàn)渠道貨品大量積壓，就盡早采取措施。
另外，公司還改進了營銷主管的考核激勵辦法，把他們的關注點從代理商的進貨量上，延伸到代理商的最終銷售量上來，增加了營銷主管幫助代理商提高最終銷售量的責任。
原先，公司把貨品發(fā)給代理商后，就不管了，賣不賣得掉是代理商的事。在新的規(guī)則下，總部不但關注貨品是否發(fā)給代理商，而且還關注貨品是否最終賣給了消費者，這改變了過去公司對代理商“管活不管死”，對貨品“管生不管養(yǎng)”的舊習，雙方也不再是一把算一把的買賣關系，而是升格成了密切合作的戰(zhàn)略合作伙伴關系。這是面向長期的舉措。
有了這樣一系列的應急、改善和長期措施，經(jīng)過幾年后，這家企業(yè)的庫存問題得到了較系統(tǒng)的解決。
這個事例說明，鞋企分公司庫存問題，從來不是一個局部的孤立問題，而是一個系統(tǒng)的綜合問題，需要詳盡分析，統(tǒng)籌解決。
分公司庫存的常見癥狀(本#文#來#自#博#銳#管#理#在#線)
以D公司為例，該公司把區(qū)域市場劃分為一級市場和二級市場。前者以直營店為主，后者以加盟店為主。
在一級市場，每年直營店的庫存，除了產(chǎn)品本身款式、材料不對路，或者陳列、導購有問題，不受顧客歡迎，造成產(chǎn)品積壓外，還有很多是生產(chǎn)計劃銜接得不好、或物流配送不及時，導致專賣店沒有貨品及時上柜。
比如，分公司下面有多家直營店，其中一家店內(nèi)某天一款產(chǎn)品斷貨，而另外一家店里還有多余，這時若不及時調配，把貨品勻到兩家店內(nèi)，就丟掉了可能的銷售機會。
在二級市場，加盟商訂貨后取走的貨品，即便沒有最終賣掉，也不再是分公司的庫存，而是成了加盟商的庫存。因此，對分公司而言，來自于二級加盟商造成的庫存，主要來自于加盟商不執(zhí)行訂單或調換貨。
盡管從合同的角度來講，加盟商訂了貨，就應該嚴格執(zhí)行。但在實際中，常常會有權衡調整的情況。比如，加盟商實力較弱，分公司若強行壓貨，加盟商就可能死掉，分公司經(jīng)理就得權衡。因為沒有哪個分公司經(jīng)理，會想手下的代理商全都死光光。
再比如，總部那邊發(fā)貨晚了，加盟商認為過了適銷季節(jié)，不愿意從分公司拿貨，分公司經(jīng)理就得具體問題具體處理，不能強行壓貨。
還有一類情況，那就是在訂貨合同中，允許加盟商調貨，比如允許加盟商有10%的換貨率。于是，到了季末，加盟商會把滯銷貨退回分公司，換些暢銷貨等著明年賣。由于適銷季節(jié)已經(jīng)過了，分公司沒法把這些滯銷貨打折處理掉，就成了分公司的庫存。
這還不是最嚴重的。有的公司有“季末調貨”現(xiàn)象，說的是每到季節(jié)末尾，就會有一些全調代理商集中退貨，貨品退到分公司時，已經(jīng)過了適銷季節(jié)，只能積壓在分公司庫房里。
所謂全調代理商，是企業(yè)同代理商約定，每款貨品在訂貨時，有幾種不同的批發(fā)價供代理商選擇。倘若代理商按照較低批發(fā)價訂貨，企業(yè)對這些貨品將“一經(jīng)批出，概不退換”;但有些代理商比較保守，覺得對市場看不準，不肯采用這種低價格買斷，對此，企業(yè)還提供了另外一種較高的批發(fā)價格，代理商一旦滯銷，可以用滯銷貨到分公司去換些別的貨品，這相當于企業(yè)幫代理商分擔一些滯銷風險;倘若代理商選擇了最高的批發(fā)價格，那么，代理商有權將所有的訂貨都更換一遍，這類選擇了最高進貨價的代理商就叫“全調代理商”。
全調代理商是不會在季節(jié)開始或季節(jié)中間去分公司調貨的，因為這個時候，哪些貨品最后會積壓還都不知道，但到了季節(jié)末尾，全調代理商就會把滯銷貨品一股腦兒退到分公司，換回暢銷的款式。當然，因為已經(jīng)過了銷售季節(jié)，這些暢銷款一時也賣不掉，但代理商不擔心，他們只要放倉庫里等明年再賣就是了。
不過這可苦了分公司。到了季末，一下子倉庫剩的都成了滯銷品，銷售旺季已過，連打折甩掉都已經(jīng)來不及，等到了明年，這些滯銷品更是打折都賣不掉。
往年，這家企業(yè)對這些全調代理商每逢季末的“突然”大舉調貨，沒有什么好辦法，因為全調代理商提出換貨要求，分公司不可以拒絕。同時，等到全調代理商決定換貨時，相當于癌癥晚期，已來不及治療，只要出現(xiàn)，就是木已成舟的格局。
對這個現(xiàn)象，最好的辦法，是防患于未然，在季節(jié)中間，分公司就動態(tài)監(jiān)控全調代理商的庫存，發(fā)現(xiàn)某款滯銷，就通知代理商調貨、或引導代理商促銷，化被動變?yōu)橹鲃印?/p>
但該企業(yè)一直以被動的方式來應對。比如，當某款產(chǎn)品本身出問題，那分公司就直接撤架、退倉，然后通知總部。在這個過程中，既沒有對原因的預見性分析，也沒有如何避免下次再出現(xiàn)類似問題的舉措。
我們按照這樣的思路，對分公司庫存問題的由來進行分析，并找到解決的六大原因，分別是：訂貨問題、門店管理、鋪貨問題、總部跟蹤、市場反饋和例外事項。
針對這些原因，我們還可以有針對性地制定整套的管理舉措，包括目標的制定、流程的改進，以及崗位職責的安排等，這樣多管齊下，對癥下藥，才能達到庫存管理的目標，緩解分公司平臺的庫存壓力。
》鏈接：分公司庫存管理的綜合思路
一個中心：以提升門店業(yè)績?yōu)橹行?
兩個要點：暢銷產(chǎn)品盡量多銷售，滯銷產(chǎn)品盡量少生產(chǎn);
三個流程：管好庫存，主要涉及三大流程：訂貨流程、鋪貨流程、補貨流程;
四個目標：庫存管理中的四個階段性目標，即降低總體庫存水平、優(yōu)化產(chǎn)品庫存結構、提高市場響應速度、打造物流信息隊伍。
當我們研究庫存問題的時候，始終不應該忘記，庫存并不是一個企業(yè)的終極目標，企業(yè)的目標是實現(xiàn)業(yè)績的可持續(xù)增長，因此，我們在歸因分析、擬定解決辦法的時候，也不可一葉障目，不見森林，而要把對庫存問題的改善，置于門店業(yè)績的總體目標的背景下來考慮。(-最權威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，)
