【中國鞋網(wǎng)-創(chuàng)新營銷】最近，網(wǎng)上流傳一段塵封了16年的喬布斯的視頻采訪，該視頻多年來被認(rèn)為母帶已經(jīng)遺失。這段從當(dāng)時攝制人員的舊車庫里無意找出的母帶，鮮活重現(xiàn)了這位蘋果公司創(chuàng)始人的思想與預(yù)見。
視頻拍攝于1995年，是美國知名科技記者羅伯特?科林利對喬布斯的采訪。那時他們還不知道，一年后喬布斯將重返搖搖欲墜的蘋果公司。當(dāng)時的喬布斯也提及了很多預(yù)言，比如他預(yù)言網(wǎng)絡(luò)將成為最直接的銷售渠道，小公司與大公司在網(wǎng)上看起來將沒有區(qū)別。
今天看來，這些更證明了喬布斯的偉大。但很多人并未注意到下面這個細(xì)節(jié)故事——它恰恰印證了喬布斯帶領(lǐng)蘋果公司注定走向輝煌的基因。喬布斯提到最早在生產(chǎn)AppleI產(chǎn)品時期的一個經(jīng)歷：當(dāng)時，他覺得生產(chǎn)成本已經(jīng)可以預(yù)測得非常精準(zhǔn)，可是6個月后發(fā)現(xiàn)，財務(wù)部門一直在用一種標(biāo)準(zhǔn)成本法進(jìn)行預(yù)估，他非常奇怪，問財務(wù)部門為什么不能夠精準(zhǔn)核算成本，財務(wù)的答案居然是“我們一向這樣，這是約定俗成的事情”。
這個所謂的行規(guī)，被喬布斯稱為folklore(陳規(guī))并禁不住問一些“為什么”。當(dāng)被追問幾次為什么以后，Apple的財務(wù)部門改進(jìn)了信息系統(tǒng)，此后就可以非常精準(zhǔn)地核算成本。這個經(jīng)歷給了喬布斯極大啟發(fā)，“這不是什么深奧的技術(shù)，只是多問幾個為什么，你便可以掌握很多商業(yè)和技術(shù)的秘密”，他在最后感慨道。
多問幾個為什么，看似簡單的方法，可是里面蘊(yùn)藏著巨大的創(chuàng)新能量：任天堂(日本游戲公司，Nintendo)追問，“為什么我們的用戶不可以從熱愛游戲的男生，到組成家庭之后繼續(xù)這種熱愛?于是，開發(fā)了Wii(任天堂公司2006年11月推出的家用游戲主機(jī));生物制藥公司諾和諾德追問“為什么很多經(jīng)歷病痛的糖尿病患者，由于隨身攜帶胰島素注射器還要忍受別人異樣的目光”，于是開發(fā)了諾和筆(諾和諾德研發(fā)的胰島素專用注射器);淘寶網(wǎng)追問行業(yè)開創(chuàng)者：“為什么eBay網(wǎng)上競拍一定要收取交易雙方的費(fèi)用?”于是淘寶開創(chuàng)免費(fèi)模式，并將eBay徹底趕出了中國……這些創(chuàng)新的公司，無一例外都在挑戰(zhàn)過去的傳統(tǒng)和行規(guī)從而取得了成功。
不要低估追問的力量。幾年前，一個叫John G.Miller的人提出：一個有責(zé)任的人應(yīng)該具備QBQ(question behind question)的能力，即求解問題背后的問題，并強(qiáng)調(diào)“在這個問題的背后我能夠做什么去改變”。
在此基礎(chǔ)上，一些鼓勵從一線創(chuàng)新的公司，如豐田，提出來QBQ的幾次方，即要連續(xù)追問一系列問題背后的問題，只有這樣才能夠找到問題的根源，從問題的發(fā)生地來產(chǎn)生創(chuàng)新。而在一些充滿創(chuàng)新精神的公司，如Google、Frog設(shè)計室，我們還經(jīng)常聽到在QBQ后大家緊接著提出的下一個問題：“如果換一種做法又會怎么樣(What if)?” What if意味著在找尋問題背后的同時，我們來探討不同的可能，打開不同的思路。就像可口可樂公司那樣，嘗試問自己：如果我們不把百事可樂當(dāng)成最主要的競爭對手，那會怎么樣呢?于是他們重新定義了市場——并非可樂市場而是顧客口渴時候的喉嚨，為他們打開了更廣闊的空間。
嘗試去做一次這樣的討論吧，找個陽光明媚的下午，找一片空氣清晰的草地，帶上你的團(tuán)隊，列出一直禁錮著你們的陳規(guī)舊矩(Folklore)——可能是顧客定位、定價方式、競爭對手的選擇，也可能是招聘思路、行業(yè)約定的價值鏈、內(nèi)部的流程。用QBQ+Whatif的方法好好追問，你會驚喜地發(fā)現(xiàn)，有大量的創(chuàng)新空間等著你和你的團(tuán)隊去開拓!(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
