【中國(guó)鞋網(wǎng)-創(chuàng)新營(yíng)銷】在云計(jì)算這個(gè)概念不斷沖擊我們的今天，號(hào)稱“云計(jì)算之父”的馬克·貝尼奧夫(Marc Benioff)不斷被各大媒體提及。他創(chuàng)立的美國(guó)云計(jì)算領(lǐng)軍企業(yè)Salesforce(美國(guó)著名的企業(yè)客戶管理云端軟件)，已成為一家市值高達(dá)220億美元、年收入30億美元的行業(yè)巨頭。這樣極其具有創(chuàng)新力的公司，在某一輪融資的過程中，它的材料落到了著名的傳奇硅谷投資大鱷Ron Conway的桌上。
在那個(gè)時(shí)候，作為在最早期成功投資谷歌和Paypal的他，卻覺得估值3千萬(wàn)美元太高了，實(shí)在看不出這家將來(lái)市值220億的公司的價(jià)值，因此他最終放棄了對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的投資。事后他追悔莫及。
這樣的案例數(shù)不勝數(shù)， 比如，Techstar公司的David Tisch錯(cuò)過了Zynga(Facebook上的社交游戲應(yīng)用公司，著名游戲有社交開心農(nóng)場(chǎng)Farmville、社交撲克等)，因?yàn)樗约菏前肼殬I(yè)的撲克玩家，他非常相信人們只會(huì)玩一種撲克，那就是去牌局找真人玩同時(shí)贏真錢，沒有人會(huì)去Facebook和網(wǎng)友玩撲克掙虛擬貨幣。
美國(guó)的著名商業(yè)雜志《商業(yè)內(nèi)幕》官方網(wǎng)站(Business )推出了一篇有趣的文章，文章采訪了11位著名的美風(fēng)險(xiǎn)投資經(jīng)理，讓每一位風(fēng)投人員說(shuō)出他們他們最后莫及錯(cuò)過的巨大的投資機(jī)會(huì)。在這其中，就有幾位創(chuàng)新頂尖投資人因?yàn)閭�(gè)人原因、資金缺乏和了解不足與十億(1 Billion)價(jià)值的創(chuàng)新點(diǎn)子擦肩而過。
就像剛才我們覺得關(guān)于和開心農(nóng)場(chǎng)的例子一樣，因?yàn)檫@些風(fēng)投經(jīng)理過度地相信了自己的主見和直覺，他們的過去經(jīng)驗(yàn)成就了他們，但是他們也因?yàn)樽约旱慕?jīng)驗(yàn)喪失了再一次成就自己的機(jī)會(huì)。
作為美國(guó)創(chuàng)新公司開始的搖籃，風(fēng)投經(jīng)理們是高科技創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)的根基，他們應(yīng)該是最能夠養(yǎng)育滋潤(rùn)創(chuàng)新的人。可是，當(dāng)我們看過他們這些可惜而又發(fā)人深思的故事，我們了解到即使最專業(yè)的創(chuàng)新人士也可以扼殺最有價(jià)值的創(chuàng)新。這的確發(fā)人深思。
如果你是一位企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)新管理人員，以筆者拙見，你的工作職責(zé)和從事風(fēng)險(xiǎn)投資基金的工作人員相比，沒有太大區(qū)別：很多時(shí)候，你日常的職責(zé)正是找到杰出的人才，在他們提出的各種想法中，選擇出你認(rèn)為最優(yōu)價(jià)值的，并且將企業(yè)或是機(jī)構(gòu)寶貴的資源投入其中。同時(shí)，我們認(rèn)為，相比風(fēng)險(xiǎn)投資人士，組織內(nèi)部的創(chuàng)新管理人員受到的約束條件更多，往往很難發(fā)現(xiàn)和推進(jìn)許多有潛力的創(chuàng)新，這也是很多大公司內(nèi)部無(wú)法繼續(xù)推進(jìn)創(chuàng)新的主要原因。
研究企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新機(jī)制的哈佛商學(xué)院著名教授Howard Steveson，曾經(jīng)圍繞組織內(nèi)部扼殺創(chuàng)新的原因展開研究，并歸納出這五個(gè)主要因素：一是組織變大，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)超過了協(xié)作機(jī)制;二是內(nèi)部由下而上的創(chuàng)意機(jī)制被扼殺，形成頂層設(shè)計(jì)所有創(chuàng)新的氛圍;三是內(nèi)部嚴(yán)懲失敗者的考核機(jī)制;四是“向華爾街看齊”的短期利潤(rùn)導(dǎo)向;五是決策者盲目的自信和集權(quán)，在過去的成功中過于相信自己的判斷甚至直覺。
這五項(xiàng)原因在很多組織內(nèi)大量存在，因而扼殺了大量的創(chuàng)新。 不過，一般而言，相比較傳統(tǒng)公司，VC決策者的環(huán)境會(huì)好些。這些經(jīng)驗(yàn)告訴我們一個(gè)簡(jiǎn)單的道理，那就是企業(yè)運(yùn)行的許多標(biāo)準(zhǔn)流程和尋常數(shù)理邏輯不同，在創(chuàng)新項(xiàng)目的選擇和推進(jìn)上沒有正確解法;每一個(gè)創(chuàng)新個(gè)案都與眾不同，所以，也沒有辦法和傳統(tǒng)考核方式直接掛鉤。然而資源是有限的，組織內(nèi)外部又有許多的壓力，如何才能充分利用自己的資源，合理分配在不同創(chuàng)新點(diǎn)子上，從而取得豐富的回報(bào)呢?以及在這許多復(fù)雜的組織內(nèi)外的對(duì)于創(chuàng)新的潛在消極因素中，和對(duì)于創(chuàng)新點(diǎn)子將來(lái)價(jià)值難以估計(jì)的客觀困難中，怎樣做一個(gè)成功的創(chuàng)新管理和投資者，是否有什么簡(jiǎn)單的方法?
筆者有幸一直和國(guó)內(nèi)外許多的風(fēng)險(xiǎn)投資人士，以及成功的創(chuàng)新公司打交道，深深感到不同人對(duì)于這一核心問題的看法和措施有差異：成功創(chuàng)新決策有一個(gè)明顯特點(diǎn)——不輕易說(shuō)不，這意味著：在項(xiàng)目初期他們?cè)敢獬袚?dān)風(fēng)險(xiǎn)，在應(yīng)該相信或者完全不應(yīng)該相信自己直覺的時(shí)候，既沒有選擇相信，也沒有選擇不相信，而是選擇了不說(shuō)不，這樣的直接結(jié)果，是多給予一些時(shí)間去判斷和嘗試，“也敢于冒風(fēng)險(xiǎn)”。但是，這也意味著最終將賭注押在了那些未經(jīng)驗(yàn)證的組織或項(xiàng)目上。雖然可能無(wú)法取得很高的成功率，但是卻能夠?qū)⒆罹哂懈锩缘膭?chuàng)新點(diǎn)子納入囊中。
而許多并非最優(yōu)化的創(chuàng)新決策，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)太大，往往采用的解決方式就是扼殺創(chuàng)新、說(shuō)不了事，因?yàn)椴煌顿Y當(dāng)然也不會(huì)有損失，但是結(jié)果失去了很多寶貴的機(jī)會(huì)。 也許這就是中西方在創(chuàng)新在文化上的差異：東方的文化多源于“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，“不打無(wú)準(zhǔn)備之仗”，所以，對(duì)于創(chuàng)新項(xiàng)目的選擇，更傾向于“創(chuàng)新可以說(shuō)不”，鐘情于可以驗(yàn)證的創(chuàng)新點(diǎn)子(比如：模仿一家成功創(chuàng)新公司的產(chǎn)品;或者如果一個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)子已經(jīng)經(jīng)過市場(chǎng)驗(yàn)證，有了很大的經(jīng)濟(jì)回報(bào))，但對(duì)于許多較為新穎的創(chuàng)新思路常常說(shuō)不，也因此能夠在風(fēng)投中取得很高的成功率，但不是高回報(bào)率。
西方的文化則更偏向于包容性，即愿意承擔(dān)較大風(fēng)險(xiǎn)，不輕易說(shuō)不。這樣的文化，雖然導(dǎo)致了不到5%的成功率， 但同時(shí)孕育了具有革命性的創(chuàng)新。因此，歐美的風(fēng)投成功率不高，但是回報(bào)率頗豐。我們要做的，可能僅僅是態(tài)度上的改變：當(dāng)我們不輕易說(shuō)不的時(shí)候，也許好的點(diǎn)子就會(huì)成長(zhǎng)壯大，成為企業(yè)今后10年20年的核心競(jìng)爭(zhēng)力。(中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
