【中國鞋網(wǎng)-戰(zhàn)略管理】一般的戰(zhàn)略思維認(rèn)為，核心競爭力(技術(shù)厚度)決定了企業(yè)的市場空間。當(dāng)對手過于強大時，只有尋找一個狹小的利基市場，進行“非同位”的競爭。但是，如果企業(yè)意在“同位競爭”，是否就毫無辦法?換句話說，企業(yè)面對強大的對手，應(yīng)該如何彎道超車呢?
eBay最近的表現(xiàn)也許為這種競爭探索了一種新模式。強大的亞馬遜是eBay的宿敵，其從圖書起家，一直表現(xiàn)強勁，占據(jù)了電商市場的大半江山。eBay由拍賣網(wǎng)站起家，由于總能呈現(xiàn)新奇古怪的貨品，也曾經(jīng)歷了一段時間的輝煌，但隨著消費者的購物習(xí)慣開始改變，這個曾經(jīng)的巨人逐漸無法跟上時代的步伐。2009年，甚至傳出了eBay將被亞馬遜收購的傳聞。逆勢之下，eBay卻在2011年開始上揚，股價上升了70%，今年以來，資本市場的分析師更是普遍調(diào)高對其的評級。
那么，這樣的逆勢上揚又是怎樣實現(xiàn)的呢?
泛云平臺的合圍
亞馬遜的戰(zhàn)略路徑是希望通過線上模式控制整個零售業(yè)的價值鏈條，其自主經(jīng)營的零售產(chǎn)品是收入的重要來源，這頗有點“既當(dāng)裁判員，又當(dāng)運動員”的嫌疑。這也給了eBay與零售商深度合作“合圍對手”的機會。傳統(tǒng)零售商由于缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，其在電子商務(wù)上的表現(xiàn)一直乏善可陳，但其擁有品牌利器，而且也擅長采購等線下環(huán)節(jié)。于是，eBay開始考慮如何做強同伴。
2002年，eBay以15億美金收購了在線支付系統(tǒng)paypal，2011年，eBay以24億美元收購了電子商務(wù)解決方案及服務(wù)公司GSI，隨后又收購了開源電子商務(wù)平臺廠商Magento。其間，更有收購移動交易公司Zong和價格比較系統(tǒng)RedLaser的手筆。幾步漂亮的操作為eBay形成了強大的核心能力，從而使其能夠為傳統(tǒng)大品牌零售商提供一站式的電子商務(wù)服務(wù)，從“線下”走到“線上”。
而對于eBay自己來說，其并非甘當(dāng)綠葉，這些舉動實際上是在做一個龐大的布局謀篇。2011年，eBay描述了一幅的藍圖，即意圖打造“開放電子商務(wù)平臺”，吸引富有活力的外部開發(fā)者，為大大小小的零售企業(yè)推動創(chuàng)新提供新的方式。直白地說，eBay希望搭建一個基于Magento的開放云平臺，使零售商能夠從平臺上獲得電子商務(wù)所需的各類服務(wù)：由Marketplace提供的數(shù)據(jù)服務(wù)、商品服務(wù)、交易服務(wù)、搜索服務(wù);由Paypal提供的支付服務(wù);由GSI(甚至也可以有其他方案提供商)提供的電子商務(wù)解決方案服務(wù)(主要是大零售商)。
從這個意義上說，eBay甚至脫離了傳統(tǒng)電商平臺的概念。零售商不一定要使用eBay的Marketplace，只要是運用了Magento的云服務(wù)，或者運用了GSI的解決方案，或者是運用了Paypal的支付系統(tǒng)，都是進入了eBay的“泛云平臺”，將為eBay貢獻不菲的收益�？纯磂Bay的野心吧，CEO多納德甚至表示，希望Paypal的收入在今后三四年內(nèi)超過Marketplace。他要的，是全面開花。
基于這個“泛云平臺”的合圍更具威力。Marketplace良好的客戶體驗可以帶來更多的商戶和顧客，eBay與Discover的協(xié)議可以使客戶在注冊商店內(nèi)使用Paypal支付，即將帶來更多的商戶，Magento提供的基礎(chǔ)服務(wù)將帶來更多的商戶，GSI提供的高定制化解決方案也將帶來眾多的大零售商戶……從這個角度看，任何一個優(yōu)勢都可以為平臺吸引更多的使用，任何一個優(yōu)勢只要超過亞馬遜，都會變成合圍抗敵的利器，而當(dāng)諸多優(yōu)勢聚集并整合到一起，這個平臺就成為了一個排他性的不二選擇，必然對亞馬遜形成強大沖擊。
我們似乎可以從中總結(jié)出有一條“新木桶原則”：在兩個競爭者條件相當(dāng)?shù)母偁幹�，任何一個競爭者的一塊長板都將決定木桶的容量!
合圍的邏輯
事實上，后來者通過“合圍模式”彎道超車的現(xiàn)象并不罕見，另一個典型的案例就是Google利用Android系統(tǒng)趕超蘋果iOS系統(tǒng)的例子。Google同樣采取了合圍對手的策略，其將自己打造為一個可以自由嵌入的模塊，聯(lián)合了大量終端制造商、代工商、元件供應(yīng)商、應(yīng)用開發(fā)商，形成了一個強大的Android陣營，硬生生地從蘋果的餐盤里奪取了一塊蛋糕。
不同之處在于：Google的策略是做好系統(tǒng)的事，吸引硬件商和應(yīng)用開發(fā)商等來形成聯(lián)盟，被動等待;而eBay的策略則是做好一切零售商做不好的事，為其提供一站式服務(wù)，主動出擊。兩種“合圍模式”孰優(yōu)孰劣呢?
撥云見日，兩種模式實際上是針對不同終端消費者的必然選擇。兩類終端消費者存在以下不同：
其一，終端產(chǎn)品消費者敏感度不同。相對于手機產(chǎn)品，消費者對于電商網(wǎng)站的客戶體驗更加苛求。因為，消費者使用電商網(wǎng)站不需要支付任何成本，消費者遷移成本更低，平臺粘性太低，一旦發(fā)現(xiàn)電商網(wǎng)站用戶體驗較差，就會馬上脫離平臺。而手機則不一樣，只要消費者購買了價格不菲的手機，就不太可能因為用戶體驗的原因馬上更換新的手機，而是會逐漸去適應(yīng)已經(jīng)購入的手機的使用習(xí)慣。也就是說，電商網(wǎng)站的用戶更沒有耐心、更小氣。
其二，終端產(chǎn)品消費體驗的維度不同。手機一個“多維消費”的產(chǎn)品，賣的可以是硬件的通話功能、可以是不同App提供的服務(wù)體驗，相當(dāng)于一個并聯(lián)電路(當(dāng)然，各類服務(wù)也存在一定影響，好比硬件功能也會影響App體驗)。所以，一旦其某個聯(lián)盟伙伴表現(xiàn)不好，不至于使消費者全面否定產(chǎn)品。而電商網(wǎng)站則是一個“單維消費”的產(chǎn)品，相當(dāng)于一個串聯(lián)電路。所以，一旦某個聯(lián)盟伙伴變現(xiàn)不好，就會使得消費者全面否定產(chǎn)品。
終端消費者的上述不同形成了兩種聯(lián)盟不同的試錯空間(或者專業(yè)一點描述為能夠承受交易成本的程度)。由于消費者敏感度低且屬于多維消費，手機聯(lián)盟擁有更大的試錯空間，平臺上的各種參與者(如硬件商)可以用一種優(yōu)勝劣汰的法則試出最佳的合作者。反之，由于消費者敏感度高且屬于單維消費，電商聯(lián)盟則需要如履薄冰，必須有一個強力的平臺管理者來預(yù)先制定規(guī)則，對終端產(chǎn)品(end product)負(fù)責(zé)。進一步看，平臺管理者更需要在復(fù)雜的競爭環(huán)境中具有一定的戰(zhàn)略眼光，eBay現(xiàn)階段開始發(fā)力移動電子商務(wù)并且初見成效就是例證，這極有可能是eBay全面趕超亞馬遜的契機。毫無疑問，在面對如電商網(wǎng)站的消費者時，依賴“平臺管理者的管理”而非依賴“優(yōu)勝劣汰的自然法則”，顯然更加明智!
事實上，我在2012進行過一項相關(guān)研究，基于264家樣本企業(yè)數(shù)據(jù)的研究結(jié)果表明：開放型的合圍有利于產(chǎn)品柔性、產(chǎn)品低價和技術(shù)創(chuàng)新這幾類運營績效;緊密型的合圍則有利于產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)、交貨期和市場創(chuàng)新這幾類運營績效。
所以，針對不同的消費者，Google的Android聯(lián)盟用多樣化的產(chǎn)品、低廉的價格和產(chǎn)品模塊上的創(chuàng)新沖擊市場，而eBay聯(lián)盟則需要整合各類解決方案，為零售商提供一站式的服務(wù)，在產(chǎn)品體驗上下功夫。Google和eBay，都是聰明的選擇，也生動詮釋了合圍的邏輯!(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
