【中國鞋網(wǎng)-經(jīng)典案例】在互聯(lián)網(wǎng)+下做品牌營銷就是學會在大數(shù)據(jù)時代對顧客偏好和選擇進行全面監(jiān)控和預測。以下是對瑞典連鎖服飾店Hennes & Mauritz在互聯(lián)網(wǎng)+ 下如何發(fā)展和經(jīng)營的分析，它的成功值得我們學習。
"互聯(lián)網(wǎng)+"作為一種新的經(jīng)濟形態(tài)，它充分了發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)在生產(chǎn)要素配置中的優(yōu)化和集成作用，"互聯(lián)網(wǎng)+"不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)移動和應用于傳統(tǒng)行業(yè)，更重要是加入了無所不在的計算、數(shù)據(jù)、知識，造就了無所不在的創(chuàng)新，推動了知識社會以用戶創(chuàng)新、開放創(chuàng)新、大眾創(chuàng)新、協(xié)同創(chuàng)新為特點的創(chuàng)新2.0，從而改變了生產(chǎn)、工作、學習和生活方式，引領了創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的新常態(tài)。
互聯(lián)網(wǎng)+ 中"+"，不僅是技術上的"+"，更重要的是思維、理念、模式上的"+"，其中以創(chuàng)新推動管理與服務模式變革是重要內(nèi)容，是企業(yè)真正的核心競爭力。在互聯(lián)網(wǎng)+下做品牌營銷就是學會在大數(shù)據(jù)時代對顧客偏好和選擇進行全面監(jiān)控和預測。以下是對瑞典連鎖服飾店Hennes & Mauritz (H&M) 在互聯(lián)網(wǎng)+ 下如何發(fā)展和經(jīng)營的分析，它的成功值得我們學習。
H&M在歐洲名氣不小，近年來在我國也有一定的發(fā)展。說到H&M追求時尚的年輕人尤其是年輕的女性消費者較為熟悉。今天僅以銷售量為衡量標準，H&M是歐洲最大的服飾零售商，即使在經(jīng)濟蕭條的情況下，業(yè)績?nèi)猿掷m(xù)上升。H&M之所以能橫掃歐洲街頭，得力于公司兼顧流行、品質(zhì)及價格的三合一經(jīng)營哲學。H&M的經(jīng)營策略是讓 H&M店中的產(chǎn)品多元，提供男女消費者以及兒童流行的基本服飾，同時販賣化妝品，以擴大影響。H&M在經(jīng)營上主張平價策略，銷售讓消費者負擔得起的商品。而這種策略最能吸引16到30歲希望隨時都能追上流行的女性消費者。
在互聯(lián)網(wǎng)+ 時代經(jīng)營企業(yè)，打造好產(chǎn)品當然是第一位的，但好的營銷理念與策略更加重要。H&M在經(jīng)營上主打流行牌策略，它是如何做到的呢。H&M為了做好流行產(chǎn)品，必須時時保持它的時尚，公司力求將存貨降到最低，而且讓新貨源源不絕，這就需要新的創(chuàng)意或點子必須迅速被轉(zhuǎn)化為服飾，讓消費者能夠快速買下上架的衣服，上街去展示新鮮的時髦服飾。為了達到這種效率，H&M的所有服飾都由公司的八十名設計師設計，同時公司與供應商間密切合作，嚴格控制整個過程，H&M扮演進口商、批發(fā)商和零售商的角色，盡可能減少產(chǎn)品經(jīng)手的人數(shù)，讓過程更簡潔。H&M把衣服從設計到上架的時間壓縮，最短只需三個星期，其速度在業(yè)界數(shù)一數(shù)二。如當年H&M在紐約的旗艦店開幕時，因為人潮過于擁擠，公司甚至可以配合需求，在每個小時進貨。美國《商業(yè)周刊》評論，H&M "重新定義了平價流行"，印證了H&M的價格、流行、品質(zhì)三者合一能夠同時存在的可能性。
今天我們分析H&M的成功，首先是因為它借助互聯(lián)網(wǎng)+ 的思維，變革了快速服裝行業(yè)的經(jīng)濟模式。它的經(jīng)濟效應得益于"快速、少量、多款"的互聯(lián)網(wǎng) + 的經(jīng)營理念。對于以"時效性"著稱的服裝業(yè)界，"流行性"和"季節(jié)性"構成了服裝商品的顯著特征，而服裝企業(yè)要做到"信息反饋高效、市場反應靈敏"一個重要方面就是要充分利用互聯(lián)網(wǎng)收集大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)營銷的有機結(jié)合才能在日趨激烈的市場競爭中立穩(wěn)腳跟。
其次是H&M借助互聯(lián)網(wǎng)+ ，有效實現(xiàn)了雙供應鏈經(jīng)營模式。在互聯(lián)網(wǎng)+ 的背景下，H&M是實現(xiàn)速度快、款式多、批量少、迅速而準確地占有信息資源，有效地減少庫存的成功典型。具體地說，H&M既是進口商，又是零售商，控制大部分的供應鏈，但生產(chǎn)過程運送是外包。H&M經(jīng)營者主要是根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)下的數(shù)據(jù)利用技術ICT(Information and Communication Technologies)對未來需求做更準確的預測，如借助它可以預先購布料，而染色和裁剪放在后面，這樣做就是為了保證H&M在效率和成本之間找到利潤平衡點。 這就是H&M的CEO Rolf Eriksen 先生道出的這一獨特的經(jīng)營策略的精華所在，H&M的成功已成為一個玩轉(zhuǎn)時間和成本的經(jīng)典故事。
為了實現(xiàn)這一經(jīng)營策略，H&M設計了兩條供應鏈，一條是管控亞洲生產(chǎn)的高效供應鏈，另一條是管控歐洲生產(chǎn)的快速反應供應鏈。 H&M內(nèi)部采用名為OFS(Offer Follow up System)的信息系統(tǒng)跟蹤供應鏈的生產(chǎn)計劃。對于制作基本款式的亞洲供應商，H&M的高效供應鏈策略是在滿足產(chǎn)品供給的同時，使成本控制到最低，因此它與供應商之間的溝通往往通過E-mail進行。在這條供應鏈里，更多的工作是靠生產(chǎn)辦事處的員工以標準化流程進行監(jiān)控。 H&M將設計圖紙通過E-mail發(fā)給供應商，供應商首先要做樣衣給它確認，待修改意見返回后，供應商開始生產(chǎn)推銷樣，一般是20多件，再次確認無誤后，才進行大批量生產(chǎn)。遠在瑞典的H&M總部如何知道亞洲供應商的生產(chǎn)進度?H&M的工作人員會在生產(chǎn)初期、中期和后期到廠里來驗貨。驗貨完畢，H&M的員工會將生產(chǎn)進度錄入OFS系統(tǒng)里，匯報給瑞典總部。當產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，供應商會將貨物送到海關，由第三方物流公司交付給H&M。對于那些流行感強的服裝，H&M則將訂單投放到歐洲，以快速反應供應鏈來應對市場需求。在H&M總部，設計與采購部門協(xié)同工作，每個設計理念都有一支設計師、采購員、助理、打版師、財務總監(jiān)及部門經(jīng)理組成的團隊，這樣可以在設計初期便著手在價格、市場反饋和流行時尚之間取得平衡。當設計草圖出來后，ICT平臺就能將數(shù)據(jù)發(fā)放給相應部門，甚至每個產(chǎn)品辦事處，以便確定合適的生產(chǎn)地和供應商。
再次是利用互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)與分布在各地的供應商建立緊密聯(lián)系。借助互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)，H&M有效地采取了在生產(chǎn)地設立生產(chǎn)辦事處的方式以協(xié)調(diào)內(nèi)部采購部門和供應商之間的關系以及開拓新的供應商。生產(chǎn)辦事處要確保找到合適的供應商，且確保產(chǎn)品在優(yōu)良品質(zhì)下，以低廉價格進行生產(chǎn)。基于采購成本的考慮，H&M將60%的生產(chǎn)放在亞洲，常規(guī)款式的時裝和童裝是在亞洲生產(chǎn)，量小且流行性強的服裝，通常給歐洲的供應商。
今天我們向H&M學習并不是要將它的成功經(jīng)驗照搬過來，中國的企業(yè)就一定能獲得成功，但H&M面對互聯(lián)網(wǎng)+ 經(jīng)營理念與方式值得我們企業(yè)家去思考，通過對H&M的分析，不難看出，是否擁有"快而準"的市場應對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的重要標尺。借助互聯(lián)網(wǎng)準確地了解各分店銷售情況和庫存狀況，做到準確配貨，準確地進行銷售預測與分析，從而及時準確地做出營銷決策是H&M成功的關鍵。而在"快而準"的背后則離不開適時有效的互聯(lián)網(wǎng)下大數(shù)據(jù)分析和高效物流系統(tǒng)的支持。今天中國服裝企業(yè)在提高產(chǎn)品質(zhì)量、檔次的基礎上，要盡快學習互聯(lián)網(wǎng)+ 下提高企業(yè)快速反應的能力，適時地完成市場預測、市場營銷和經(jīng)營方式的變革，改變原先落后的管理思維模式，從而真正實現(xiàn)利潤的增長。(中國鞋網(wǎng)-最權威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體：)
