變革
丁在過去幾年間的確“永不止步”。2005 年，安踏凈利潤僅有0.48億元，2010年這一數(shù)字增至15.51億元。安踏之所以能在產(chǎn)品中低價位之下保持著高利潤率，得益于其卓越運(yùn)營能力。“從下向上走的公司在中間市場往往更有進(jìn)攻性。安踏即是如此。它顛覆性創(chuàng)新在于由邊緣市場進(jìn)入一線市場，由非主流進(jìn)入主流，超越競爭對手的方式并非陣地戰(zhàn)，而是提供‘足夠好’的產(chǎn)品。”長江商學(xué)院戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)及創(chuàng)業(yè)學(xué)教授廖建文對《環(huán)球企業(yè)家》說。
不過，在丁世忠看來，贏得這一切靠的是勤奮。如果比勤奮程度，沒有哪個人能夠比得上他。在過去兩年，他幾乎走遍中國所有的地級市，總數(shù)超過500個—這一點在中國商界或許只有娃哈哈董事長宗慶后能夠與之媲美。“我想中國做我們這一行，能做拉網(wǎng)式踩點這樣的事，在我這樣的崗位上還是少見的。”丁世忠說。
丁的摯友舒華體育用品有限公司董事長張維建曾多次與丁一起走訪市場，丁習(xí)慣在中巴車上一路狂奔數(shù)省，直接帶領(lǐng)區(qū)域業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人隨機(jī)巡查店鋪逐一總結(jié)問題。“他做事喜歡親力親為，喜歡現(xiàn)場辦公解決問題。”張維建對《環(huán)球企業(yè)家》說。最緊張的時候，丁最多一天走過三個省市—早上坐最早班飛機(jī)到上海巡店，中午則飛到天津繼續(xù)工作，當(dāng)天晚上驅(qū)車趕往北京。
即使依舊勤奮，其生意仍面臨的進(jìn)退維谷局面。在過去的一年，安踏營業(yè)額下降了14.4%至76.2億元，門店總數(shù)由8665家降至8075家，毛利率亦有4.3%的下跌至3.8%。這對丁世忠來說考驗空前。值得慶幸的是安踏凈現(xiàn)金達(dá)人民幣50億元，自由現(xiàn)金流亦逆勢增長—其增速高達(dá)32%至16.1億元。
坐臥不安的丁不得不展開全國拉網(wǎng)式巡查。在貴州，他驚奇的發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)赝暝鲩L高達(dá)20%，經(jīng)銷商為提升坪效比，特意將店鋪高度降低20公分用以儲存貨品，這類細(xì)節(jié)令其大為感慨。就在數(shù)月前，丁與另一位摯友卡賓服飾有限公司董事長楊紫明在香港中環(huán)四季酒店有過一場促膝長談。丁坦言“過去幾年，人多大的酒量，市場就有多大的銷量，攻無不克，戰(zhàn)無不勝。而現(xiàn)實困境卻在眼前，安踏急需找到市場突破點。”楊紫明則寬慰他“長得快的樹木都不是好木材，冬天越冷，死的對手越多。這意味著機(jī)會。”在快速下墜的電梯內(nèi)，儼然新生的丁對楊講起了貴州故事。“他感嘆連說好幾遍：‘中國遍地是黃金。’”楊紫明對《環(huán)球企業(yè)家》說。
丁很快大刀闊斧開展提振計劃。在訂單方面，除了每年例行確認(rèn)年度訂貨目標(biāo)之外，在訂貨方式上，丁將部分訂貨制改為配貨制，并通過降低經(jīng)銷商拿貨折扣及財務(wù)補(bǔ)貼的方式分擔(dān)終端壓力，即將經(jīng)銷商訂單方式由買斷轉(zhuǎn)變?yōu)橘u多少生產(chǎn)多少的靈活方式。為了降低潛在庫存及控制打折幅度，丁亦在主動調(diào)低并控制訂單數(shù)量。在最近的2013年第三季度訂貨會上，安踏訂單金額就下降10%至20%。門店提升計劃亦在計劃中，丁毫不留情關(guān)掉那些效益不濟(jì)的門店，并力求將庫銷比由5：1降至4.5：1或4:1。
在他看來，零售健康成長的關(guān)鍵在于商品創(chuàng)新、店鋪陳列的有效性以及零售管理的系統(tǒng)性與有效性。丁采取的渠道策略亦頗為激進(jìn)，直接取消以往所有的銷售大區(qū)使得組織更加扁平，經(jīng)銷商的KPI考核亦由簡單的批發(fā)金額、期貨準(zhǔn)確率等數(shù)據(jù)，調(diào)整變更為店員流動率、同店增長、售罄率及租售比。
關(guān)于此次轉(zhuǎn)型的艱巨性，丁世忠早有預(yù)期。早在三年前，丁就曾拜訪百麗(01880.hk)執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官盛百椒，意在了解百麗的頂級供應(yīng)鏈如何運(yùn)轉(zhuǎn)—依靠強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，百麗期貨雖高達(dá)50%，卻仍對市場急速反應(yīng)。在過去的一年，丁還親自拜會達(dá)芙妮集團(tuán)董事會主席陳英杰，以了解達(dá)芙妮如何實現(xiàn)零售運(yùn)營的系統(tǒng)轉(zhuǎn)型。陳英杰告知丁，達(dá)芙妮花了整整8年時間才完成整個自營零售體系的改造。
丁顯然沒有陳英杰式的耐心，頗為雷厲風(fēng)行的他將渠道轉(zhuǎn)型時間壓縮至三到五年。為了精確的管理數(shù)據(jù)，在過去一年，丁下令在三百家終端店鋪安裝計數(shù)器等精密設(shè)備，以求對客單價、轉(zhuǎn)化率等零售運(yùn)營基本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析解決。最受關(guān)注的一個核心指標(biāo)是店鋪坪效比，另一個則是租售比—依照丁的經(jīng)驗，若經(jīng)銷商租金比超過25%的紅線，其盈利可能性就微乎其微。“現(xiàn)在最大的變化是他認(rèn)為所有品牌零售者都是甲方，消費者則是乙方，關(guān)注消費者緣何購買比簡單給貨更重要。”安踏執(zhí)行董事兼總裁鄭捷對《環(huán)球企業(yè)家》說。
丁決定將乙方理念貫徹到底，你甚至能在安踏每個車間看到這句話。通常，展板上是這樣寫的：“2013年的兩個工作重點。第一，保持市場地位，堅決捍衛(wèi)我們的市場份額。第二，零售文化的形成，安踏只有一個乙方，即消費者。”展板末端則有一排紅色大字：“讓我們敲著戰(zhàn)鼓前進(jìn)!!!”
丁的大哥丁世家會不時出現(xiàn)在展板前觀望一番。與丁世忠一樣，丁世家亦無比強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。下車間作為其雷打不動的習(xí)慣，通常他都會在附近呆上一個小時。
長久以來，安踏一直以提供制作精良、性價比高的產(chǎn)品著稱。這在很大程度上應(yīng)該歸功于丁世家。贏的秘密同樣在于勤奮。在過去二十年間，丁世家猶如一臺精密運(yùn)行的鬧鐘，他每天早上八點上班，中午十二點下班吃飯，下午兩點固定上班，五點下班。其每天批復(fù)的文件甚至多達(dá)三四百份。他甚至隨身攜帶著錄音筆，以免開會時遺留下任何重要信息。
“沒有嘗試是危險的，沒有跨越式的成功就沒有機(jī)會。”丁世家對《環(huán)球企業(yè)家》這樣總結(jié)安踏的成功。在他看來，兄弟二人是一套絕妙搭檔，他負(fù)責(zé)思考成本，丁世忠則負(fù)責(zé)開拓性與差異性。與弟弟出手闊綽相比，丁世家則更強(qiáng)調(diào)勤儉節(jié)約。“我在車間睡麻袋都睡了十幾年，我很清楚安踏是成長中的企業(yè)，和世界五百強(qiáng)的企業(yè)不能比，所以更要一針一線去節(jié)約。”
在車間的一塊展板上，他親自為立下年度目標(biāo)—鞋的總?cè)司鶗r(雙/人/小時)由1.004提升至1.15;市場退殘率則控制在萬分之八，逾期率則由1.52%提至0.07%，周轉(zhuǎn)天數(shù)則由29天壓縮至20天。
丁世家的車間管理哲學(xué)并非源于閉門造車。他就曾遠(yuǎn)赴日本豐田、花王等頂級工廠參觀，對日本人的精細(xì)化流水線管理極為欽佩。他曾參觀過日本一家不銹鋼櫥柜企業(yè)，令他瞠目結(jié)舌的是在生產(chǎn)線你看不到一丁點鐵屑�；貒�，丁將日本工廠的管理秘密歸結(jié)于觀念二字。“我只能看，卻帶不回來。我的體會是做工廠輸于觀念和精神，人輸一口氣，就什么都輸了。”丁世家說。
作為管理大師彼得·德魯克(Peter F.Drucker)的鐵桿粉絲，丁世家?guī)缀跹凶x過他的所有著作。“組織的目的是使一群平凡人做出不平凡的事業(yè)，所以組織必須著眼于人的長處。”丁世家對這句話非常贊同。
“我常對丁世忠說重要的不是找人，而是留下人。”丁世家說。他對弟弟所倡導(dǎo)龐大的組織架構(gòu)心生畏懼。“我反對龐大，越大越慢，你說是九個中心溝通快，還是六個中心快?”他說。
在過去數(shù)十年，安踏的工廠在其打造下堪稱一臺精密運(yùn)轉(zhuǎn)的超級機(jī)器。不過，他并不認(rèn)為其臻于完美，現(xiàn)實最大的挑戰(zhàn)在于“每個季節(jié)都在變化，這個季度有用，未來卻沒有用，以前一個款式做兩年，現(xiàn)在一個季度就做幾百個款式”。
丁世家亦強(qiáng)調(diào)事無巨細(xì)。時至今日，安踏的每一雙鞋類產(chǎn)品均經(jīng)其手敲定產(chǎn)品外觀造型，每年其手審批的鞋子超過一千雙。決策的依據(jù)是經(jīng)驗—他入此行已超過二十年之久，眼光已爐火純青。“我首先判定是否可以生產(chǎn)，成本和外觀標(biāo)準(zhǔn)能否達(dá)標(biāo)，沒有我的簽名，質(zhì)量部門和生產(chǎn)部門不會接收設(shè)計部門的任何產(chǎn)品。”丁世家解釋說。
如果說丁世家是丁世忠的左膀，那么其右臂則是安踏執(zhí)董兼首席運(yùn)營官賴世賢。賴堪稱丁背后的冷靜男人，在內(nèi)部有‘小諸葛’之稱，他的意見往往會左右丁世忠的判斷。一個例子或能說明這一切。2010年，丁世忠曾對是否簽約NBA球星凱文·加內(nèi)特(Kevin Garnett)猶豫不決。反對者稱加內(nèi)特傷病纏身，運(yùn)動生命周期將不久矣，而賴則堅持認(rèn)為在當(dāng)時的時間節(jié)點，安踏需要這樣的球星提升品牌。賴主張對合同細(xì)節(jié)錙銖必較，以法律合同規(guī)避風(fēng)險—在加內(nèi)特的合約中，安踏對其薪金、場次、傷病等均作了最大程度的風(fēng)險規(guī)避。
賴的會議室內(nèi)所懸掛的一副“安根固本，踏實鼎新”的匾額頗能反映其個性。通常他一半時間呆在總部，另一半時間則用于巡視遠(yuǎn)在廣東、安徽、河南等各地工廠。他冷靜睿智，與丁的熱血澎湃形成鮮明對比。關(guān)鍵時刻，丁都將其視作救火隊員—安踏上市由賴一手負(fù)責(zé)，之后賴則主管財務(wù)與法務(wù)。2011年初，賴負(fù)責(zé)掌管供應(yīng)鏈。這是一項棘手的工作。此前，安踏的供應(yīng)鏈并不統(tǒng)一，各自為政—鞋類產(chǎn)品由丁世家負(fù)責(zé)，服裝則執(zhí)行董事王文默操刀。賴能堪當(dāng)大任原因在于其一直親自參與安踏大決策，協(xié)調(diào)商品生產(chǎn)銷售等諸多部門，并能理順與創(chuàng)業(yè)元老們的關(guān)系。丁世忠則對賴寄予厚望，希望其能重新梳理供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，使得供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)、用工、政策尺度，商品銷售與未來市場協(xié)同效率更佳。
上任伊始，賴世賢花了半年時間學(xué)習(xí)接觸新業(yè)務(wù)，為此他不得不輾轉(zhuǎn)于各地工廠。為了吸引一流代工廠服務(wù)安踏，他堅持提前預(yù)付30%的款項，中間依據(jù)進(jìn)度支付40%，入庫后再支付剩余30%。“當(dāng)初密集出差拜訪花了很長時間，有時候你得在一個地方呆上三天。一些頂級工廠以往接單量只有十余萬件，現(xiàn)在則突飛猛進(jìn)增至百萬量級。”賴說。
他將供應(yīng)商分作戰(zhàn)略學(xué)習(xí)型，戰(zhàn)略發(fā)展型、臨時型供應(yīng)商等不同等級。戰(zhàn)略學(xué)習(xí)型承擔(dān)創(chuàng)新性版型面料工藝開發(fā)，并不遵循成本導(dǎo)向，其成本往往高出20%至30%——賴視其為未來最重要的供應(yīng)鏈資產(chǎn)。其中的佼佼者當(dāng)屬全球高檔純棉襯衫生產(chǎn)商之一溢達(dá)集團(tuán)，后者擁有垂直整合的一體化工廠，是棉質(zhì)差異化面料的領(lǐng)導(dǎo)者，每年向Hugo Boss, Eddie Bauer 和 Tommy Hilfiger 等公司供應(yīng)數(shù)千萬件襯衫。另一個合作的巨頭則是申洲針織，這家公司因印花、繡花、水洗配套一體化服務(wù)而聞名。賴世賢與此類廠商合作的目的在于穩(wěn)定品質(zhì)把控進(jìn)度，對比學(xué)習(xí)其生產(chǎn)線管理、面料拼接及版型優(yōu)勢，
賴希望從源頭上合理化成本結(jié)構(gòu)，即將最合適的材料用在最合適的部位，并借助龐大的訂單量，與頂級制造商合作壓縮成本。以明星產(chǎn)品柔軟柱跑鞋為例，其一個季度的訂貨量就超70萬雙。
賴將安踏旗下的自有工廠亦視同供應(yīng)商來管理—交期時間、品質(zhì)、退殘率等均影響其盈利能力。安踏旗下一自有鞋服工廠，訂單最高峰時盈利僅兩千萬，對標(biāo)管理之后，訂單下降時起贏利卻能高達(dá)七千萬。
另一項成本削減的利器則是戰(zhàn)略性采購。安踏自有鞋底廠通過持續(xù)采購以鎖定橡膠EVA(乙酸乙烯共聚物)等價格。棉花亦如此，最大可降低20%的采購成本。“削減成本，我不是靠專業(yè)經(jīng)驗，而是建立一套機(jī)制。”賴世賢對《環(huán)球企業(yè)家》說。以往安踏的成本核算極度依賴于管理者的經(jīng)驗，而賴通過建立成本核算模型計算差異，并專門設(shè)置四十余人的成本核算部門。
較之于丁世家，賴更強(qiáng)調(diào)依賴?yán)硇远墙?jīng)驗進(jìn)行管理，他強(qiáng)調(diào)用數(shù)字說話。“我喜歡透過報表看到數(shù)字背后的那些東西。”賴說。而與丁世忠相比，賴更溫和。他不是那種讓人做惡夢的老板，也極少對下屬大吼大叫。
