【中國鞋網(wǎng)-精英人物】丁世忠：安踏董事局主席兼CEO。創(chuàng)業(yè)20多年，丁世忠?guī)ьI(lǐng)安踏成功由家庭制鞋作坊躍升為國內(nèi)領(lǐng)先的體育用品公司。
1999年，丁世忠力排眾議拿出全年利潤的80%簽約孔令輝并率先在央視打廣告，開創(chuàng)了中國體育用品行業(yè)的品牌時代。2007年，安踏成功登陸香港主板，融資31.68億港元，創(chuàng)下同行業(yè)在資本市場市盈率及募集金額雙第一的佳績。2011年，安踏銷售額近百億，運(yùn)動鞋綜合市場占有率連續(xù)11年第一，成為中國體育用品行業(yè)的領(lǐng)頭羊。2012年的倫敦奧運(yùn)會，安踏龍服成為中國榮耀和體育精神的象征，受到了社會各界的高度贊譽(yù)。
創(chuàng)業(yè)：4年時間接觸消費(fèi)者帶來市場敏感度
創(chuàng)辦安踏，其實(shí)比較簡單，只是想多承擔(dān)家庭的責(zé)任，想通過做生意賺錢，想把生活過的好一點(diǎn)，比如說買摩托車等等。這就是一個夢想，也沒有很偉大的一個東西。我一直覺得，不同的階段有不同的夢想，那個時候如果我都還不知道做生意能不能做成，你說想要做中國第一，人家說你神經(jīng)病，你也一定不能實(shí)現(xiàn)，我是做到了十個億左右的時候才提出我要做國內(nèi)運(yùn)動品牌。
1987年是改革開放初期，機(jī)會很多，晉江作為中國鞋都，有很多人都在辦鞋廠，辦鞋廠有很多供銷大軍，推銷鞋。那一年我只有16歲，受到晉江的商業(yè)、商人氛圍的影響，我找我父親，說要出去做生意，拿了他的兩萬塊，我買了600雙鞋，到了北京，去賣鞋。
那時我一直覺得我是一個做生意的料。我從小不管做什么事情都很好勝，不管做什么事情我都一定要比別人做的更好�？吹胶芏啾任掖蟮娜硕汲鋈プ錾�，我覺得他們能做我也能做。
1987~1991年我一直在北京一線，一年在北京11個月，天天都在接觸消費(fèi)者，我一直有這種敏感度，覺得中國有這個機(jī)會，中國市場那么大，我那個時候的情況當(dāng)中，耐克、阿迪達(dá)斯占比也是很小很小，李寧也就一點(diǎn)點(diǎn)，我隱隱約約覺得中國這個市場有發(fā)展，你只要走出來。
安踏有今天，我覺得跟我當(dāng)初1987年的時候去北京推銷四年的鞋有直接的關(guān)系。
50萬~十個億：要生存，只有做不同
我們那時候沒有品牌，我們當(dāng)初做工廠，做代工，做批發(fā)市場，做了產(chǎn)品到批發(fā)市場，一雙鞋你能做，別人也能做，你賣50塊，人家賣45，你賣45，人家賣40塊，都沒什么利潤。雙星、奇安特這兩個品牌，40歲左右的人都知道，也是國內(nèi)運(yùn)動鞋，那個時候的鞋都在我們晉江做，在北京他們的鞋比我的多賣一倍的價格，他們賣的還比我們好。
那種情況下，安踏如果要生存下去，只有做不同的，那就只有一條路：創(chuàng)立一個自己的品牌。如果請一個很出名的代言人來代言我的產(chǎn)品，比沒有人代言肯定有更多人認(rèn)識。
那時企業(yè)小，也沒有錢請什么廣告公司策劃，什么都要自己做，請代言人要怎么推銷，怎么包裝都要自己策劃。
為什么會請孔令輝呢?可能是我很善于市場洞察。最早安踏做旅游鞋，銷售都是針對中學(xué)生、大學(xué)生，我當(dāng)初就想請運(yùn)動員，國外的也沒有錢請，要請國內(nèi)的，那個時候我覺得孔令輝最合適，因為孔令輝是中學(xué)生、大學(xué)生很大的一個偶像。
我認(rèn)準(zhǔn)了機(jī)會，會很大膽的去做。1999年我們請孔令輝代言，廣告費(fèi)用占整體利潤的80%左右。安踏從不知名到知名，是很簡單的一個問題，就是打知名度，就是錢的問題。從2001年到2011年的十年，我們從50萬做到了十個億。
當(dāng)紛紛有企業(yè)模仿我們請代言人在央視投廣告之后，2001年我們開始轉(zhuǎn)型做綜合的運(yùn)動品牌。我們現(xiàn)在做的是一系列的體育營銷，提高的是品牌的知名度，品牌的內(nèi)涵，現(xiàn)在是系統(tǒng)性的問題。
十個億~一百個億：構(gòu)建組織體系就是最大競爭力
做國內(nèi)第一大的運(yùn)動品牌，這個目標(biāo)我已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了�，F(xiàn)在我的目標(biāo)是要把安踏打造成一個綜合的體育用品管理的形式，成為世界級的體育用品公司。
我們做了很多管理的轉(zhuǎn)型跟變革，安踏重新制定了未來十年的發(fā)展規(guī)劃，我現(xiàn)在最大的精力用在企業(yè)轉(zhuǎn)型變革中的溝通。安踏要從品牌批發(fā)型企業(yè)，轉(zhuǎn)型為品牌零售企業(yè)。以前是只要把商品賣出價錢就行，現(xiàn)在要賣到消費(fèi)者才叫完成。我們還提出了一個新概念：現(xiàn)在安踏只有一個甲方，經(jīng)銷商，我們的經(jīng)銷商也是我們的甲方，我們的乙方是消費(fèi)者。
過去幾年國內(nèi)應(yīng)該是產(chǎn)業(yè)過剩，產(chǎn)業(yè)在做周期性的整合調(diào)整，企業(yè)同質(zhì)化競爭很嚴(yán)重，你能做我也能做，你能開店我也能開店。這其實(shí)對安踏是好事。因為在未來，很多你能做的我不能做，我不能做的你也不能做，這才真正體現(xiàn)出企業(yè)的競爭力來。
安踏現(xiàn)在所做的很多事情，我相信可能有很多人沒辦法做，比如我們的管理體系，很多人挖我們一個人過去他就能慢慢改變一切，但我們現(xiàn)在不是找一個人就能幫我們解決事情了，我們有一個體系，這是一個最大的改變，原來開店，我們能開店別人也能開，現(xiàn)在我們能開的店，別人沒辦法開，這就是真正的一個全方面的體系。
團(tuán)隊管理也是一個體系問題
中國企業(yè)都很年輕，職業(yè)化的團(tuán)隊也在慢慢形成，但要形成職業(yè)化的專業(yè)團(tuán)隊，不是簡單的職業(yè)經(jīng)理人的問題，而是一個系統(tǒng)的問題。
我們一直在打造一個職業(yè)化的團(tuán)隊，人才的基礎(chǔ)很重要，因為安踏過去是做工廠，我們過去所有的人才，絕大部分都是工廠型的人才，到現(xiàn)在為止我們?yōu)槭裁垂S還能辦的那么好，我們其實(shí)有一大批很高素養(yǎng)的工廠型的人才。到2001年的時候，我們提出做第一品牌，就需要有營銷型的人才，我們開始認(rèn)為安踏必須塑造引進(jìn)培養(yǎng)一批這種營銷型的人才，從外企找一些有國際背景的人才來負(fù)責(zé)營銷。因為2001年之前，針對負(fù)責(zé)品牌、負(fù)責(zé)營銷，做品牌、做營銷的，還是外企國企的人要多得多。
我們空降兵不多，我們企業(yè)有一個叫做半成品培養(yǎng)計劃，我們招過來絕大部分不是一步到位。比如我們招一個總監(jiān)，會招進(jìn)來培養(yǎng)當(dāng)總監(jiān)，很少一下子當(dāng)總監(jiān)。我們從外企招過來的，也不是一下子用在很重要的崗位，是一步一步的培養(yǎng)他。
他們來到安踏之后，應(yīng)該說實(shí)現(xiàn)了我的期望，因為一個企業(yè)不要指望一個高管招進(jìn)來，能幫你改變什么，你要指望他過來能幫你承擔(dān)起什么責(zé)任就行了。
業(yè)績下滑讓我看到快速發(fā)展中忽略的問題
我們?nèi)ツ暾麄�業(yè)績下降，這種情況讓我看到了我們發(fā)展當(dāng)中的問題的解決點(diǎn)。比方我們過去在發(fā)展的過程中，有些事情一個部門就完成了，現(xiàn)在三個部門還完不成，這是很不好的事情，大企業(yè)病等一系列問題。我還發(fā)現(xiàn)過去我們最大的一個問題是在做批發(fā)。批發(fā)已經(jīng)十幾年前的模式，所以我們要轉(zhuǎn)型做零售，為此我們做了很多鋪墊的工作。
我從不檢討我的缺點(diǎn)，只糾正錯誤
我們的員工說我在管理上既微觀又宏觀。有時候我會放的很快，有時候我會管的很細(xì)，但我跟我們的員工說，我的宏觀就是來自有時候我管的很多事情，所以該宏觀的我絕對會宏觀，該微觀的我會很微觀。比如現(xiàn)在一千萬以下的預(yù)算我基本不用簽字，但要做到一千萬我不用簽字的情況，可能要做很多微觀的事情。比如說預(yù)算我會過的很細(xì)，在預(yù)算過的很細(xì)的情況下，我當(dāng)然在放權(quán)。有宏觀而沒有微觀一定不行。
創(chuàng)業(yè)這么多年，我經(jīng)常會自我檢討，我覺得檢討才會使人進(jìn)步。我不檢討我的缺點(diǎn)，我檢討我什么做錯了。性格可能沒辦法改變，但做錯的工作你一定去改正，過去做的什么事情我會去檢討我工作的對錯，對的為什么對。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，合作媒體：）
