不斷超越的草根思維
一位在丁志忠身邊工作多年的高管曾說，丁志忠最大的優(yōu)點是善于學習，而且反應敏捷。在安踏上市后，丁志忠的更是被光環(huán)籠罩。但市場并非沒有疑問，很多人想知道，丁志忠到底是戰(zhàn)術(shù)高手還是戰(zhàn)略家。 安踏上市之后，資金自然是比較充裕的(據(jù)稱賬上有35億現(xiàn)金)。安踏上市之后的計劃還包括做一個高端的品牌。這個高端品牌并非是安踏的品牌提升，而是考慮收購一個較高端的國際品牌，不過目前還沒有落實對象。 過去幾年，安踏在不斷超越自我。20世紀90年代末，安踏的年銷售額還只有幾千萬，而雙星已經(jīng)做到了十多億。但幾年后，安踏超越了雙星。而在另一個本土勁敵李寧面前，安踏不再處于劣勢了。2002年，當時李寧的銷售額大約12個億，而安踏只有4個億左右。而從2007年上半年的財務報表來看，安踏和李寧的銷售額相差已經(jīng)不太大了�，F(xiàn)在，有了大筆資金的安踏能否有更驚人的速度呢?
當然，說到速度，和安踏這樣的公司相比，耐克有過之而無不及。因為，耐克只用了約30年時間就成為了一家世界500強公司。上世紀80年代中期，在“耐克”投產(chǎn)約10年后，耐克公司的年營業(yè)額超過了37億美元，占有美國運動鞋業(yè)市場的一半以上的分額。到1999年，耐克公司年銷售額高達95億美元，并跨入《財富》雜志的500強行列，被譽為“近20年來世界成功的消費品公司”。將原來同行業(yè)的領袖品牌阿迪達斯、銳步甩在了身后。
耐克起源于夢想。上世紀60年代初，當菲爾·奈特還在斯坦福攻讀碩士學位時，建立一個世界頭號運動鞋公司就成為了他的目標。他的一篇學期論文的題目就是——《在運動鞋領域建立一家小型企業(yè)，利用廉價的日本勞動力生產(chǎn)一種質(zhì)優(yōu)價廉的運動鞋，打敗市場霸主阿迪達斯》。也許是因為商業(yè)環(huán)境的不同，菲爾·奈特一開始就具有了跨越國界調(diào)動資源的眼光。
1972年，“耐克”產(chǎn)品正式投產(chǎn)。也是在這時，耐克開始確立了日后受人稱道的虛擬經(jīng)營模式，牢牢把握產(chǎn)品研發(fā)與品牌營銷的核心環(huán)節(jié)，自己不生產(chǎn)一雙鞋。耐克在全球?qū)で笊a(chǎn)伙伴，它的生產(chǎn)部門見證了制鞋業(yè)在全球梯級轉(zhuǎn)移的過程。從日本、韓國到臺灣地區(qū)，再到中國大陸、印度和越南等地。
另外，和安踏這樣的出身草根的企業(yè)不同，創(chuàng)業(yè)之初的耐克就是一家精英公司。不僅僅是菲爾·奈特本人，在耐克公司的產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)革新領域，有數(shù)百名研究人員，其中許多人擁有生物力學、實驗生理學、工程技術(shù)、工業(yè)設計學、化學和各種相關領域的博士后學位。此外，公司還設立了研究委員會和顧客委員會，其中有教練員、運動員、設備經(jīng)營人員甚至足病醫(yī)生和整形大夫。
安踏也許對耐克的Air Force技術(shù)不大服氣，因為它終究是簡單、容易理解的制鞋科技。但耐克所提供的品質(zhì)保障能力畢竟是耐克成功的重要支點，更何況，氣墊鞋與喬丹時代的街頭流行文化同行，已經(jīng)成為了耐克的一種不可磨滅的文化記憶。此外，耐克在品牌營銷上也體現(xiàn)了高超的技巧。看著那些全球閃光的體壇巨星和全球各地的耐克迷，很難想象，尋常公司能在短期內(nèi)將資源積累到如此程度。
應該說，在企業(yè)發(fā)展的原點上，耐克和安踏的基因也是不一樣。其中的差異，不僅僅在于國情，也在于企業(yè)的整體創(chuàng)新戰(zhàn)略。安踏的近期愿景是，到2011年，安踏在中國市場的品牌美譽度、市場份額做到“雙第一”，在全球銷售額排名前十�；谶@個戰(zhàn)略目標，安踏開始采取了三方面的措施：第一是品牌升級;第二是內(nèi)部管理系統(tǒng)化、商品戰(zhàn)略細化;第三是繼續(xù)抓住我們定位的大眾消費。
第三條耐人尋味。憑心而論，即使到了目前這個階段，拿安踏和耐克比優(yōu)劣，意義不大。在中國市場上，耐克、阿迪達斯、李寧、安踏這些品牌還是各得其所，尚未到正面交鋒之時。而安踏也顯得很有耐心，因為安踏的大眾價位還將延續(xù)下去。除非它的品牌價值在短期內(nèi)有爆發(fā)式的提升。堅持是一種商業(yè)智慧，在日本，阿迪達斯和耐克做不過美津濃，而在中國，美津濃也做不過安踏。成為世界級品牌當然也是丁志忠的夢想，不過，“企業(yè)首先是全國的，然后才是全球的。”（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，合作媒體： ）
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