幾個月前，整個服裝行業(yè)與資本市場也無人不關注森馬。6月19日，森馬服飾(森馬集團旗下上市公司)發(fā)布公告稱，將以19.8億至22.6億元的價格收購寧波中哲慕尚控股有限公司71%的股權。這是目前國內服裝行業(yè)最大一起并購案。
7月《理財周報》出爐《中國家族財富榜》，森馬集團創(chuàng)始人、董事長邱光和又以123億元的家族財富位列國內第41位，服裝行業(yè)第1位。其及子女、兒媳、女婿共持有森馬服飾84.13%股 權。
猶如這個夏季浙江的酷熱天氣，外界對森馬和邱光和家族的評頭論足同樣熱火朝天。而遠在溫州的邱光和卻忙著集團搬遷，將總部由市區(qū)移師甌海經濟開發(fā)區(qū)。
17年前，他正是由此發(fā)跡，那個時候還是甌�？h。邱光和出身窮苦家庭，只有小學文化，倒賣過家電、涉足過房地產，最終選擇了服裝，并成功將森馬帶上資本市場，實現(xiàn)了企業(yè)的改造升級與家族財富的迅速暴增。在具有“東方猶太”之稱的溫州，如今的邱光和已是首富。他的傳奇，也大抵如此。只是，擁有億萬身家的他至今依然保持著最為樸素的鄉(xiāng)土情結，在溫州三大開發(fā)區(qū)中，他選擇了自己的家鄉(xiāng)甌海。
由市區(qū)驅車前往需要近半個小時。相比原址，集團新址面積擴張數(shù)倍;研發(fā)樓、辦公樓、物流倉庫、員工宿舍、餐廳裝修一新;主樓大堂的墻壁上，碩大的“Semir”logo綠油油的，锃光發(fā) 亮。
“對于森馬，今年是轉折、調整年，明年將是一個改變年。”坐在還彌漫著一絲裝修味道的辦公室里，邱光和明確地告訴《環(huán)球企業(yè)家》記者：“我把明年定位為歸零，聚力，跨越。”他簡單解釋說，所謂歸零就是卸下包袱，放下之前的成功、失敗、煩惱與壓力，重新爆發(fā)出創(chuàng)業(yè)的激情;聚力則是指將展開大系統(tǒng)大平臺作戰(zhàn)，即品類多元化，品牌多元化和渠道多元化，多管齊下，多條腿走路;從而通過變革創(chuàng)新，實現(xiàn)質的跨越。當然也包括數(shù)量上業(yè)績的增長。
邱光和認為，無論是行業(yè)，還是公司，都到了改變的時候了。2012年，整個國內服裝行業(yè)經歷了一股寒流，高庫存讓曾經熱衷跑馬圈地的服裝企業(yè)打了一個冷顫。上市公司中包括森馬服飾在內，美特斯邦威、七匹狼、搜于特、探路者、卡奴迪路等均受高庫存拖累而出現(xiàn)股價表現(xiàn)不佳，其背后折射出則是供應鏈、產品、品牌、渠道、價格等整個產業(yè)鏈的老化與危機。加之國際品牌的強勢“入侵”，整個服裝市場正在發(fā)生巨變。
邱光和也坦承去年確實比較艱難的一年。不過他并沒有把導致這一困境的原因全部歸結于外部因素，“我認為外部因素大概占30%至40%，內部因素占60%至70%，為什么這么說，2008年那么大的風波森馬還是實現(xiàn)40%以上的增長，說明我們當時的產品研發(fā)和定位符合消費者行為習慣�，F(xiàn)在為什么出現(xiàn)這個問題，那說明我們的產品開發(fā)或者說結構出現(xiàn)了問題，這個一定要檢討的，去年和今年，我們一直都在檢討這個�！�
正如森馬集團董事長助理趙小波所言，現(xiàn)在的市場不是確不確定的問題，而是企業(yè)必須變革，否則一旦發(fā)生系統(tǒng)性風險，那就是雪崩。
高庫存暴露了服裝行業(yè)弊病，這種弊病則引發(fā)了邱光和的危機意識，進一步讓其重新燃起創(chuàng)業(yè)的激情。森馬正在經歷著一場由內而外的大變革，曾經引以為豪的虛擬經營模式正在改變，曾經沉浸于自創(chuàng)品牌也開始逐步走向外延并購。
但作為上市公司，邱光和也不得不承擔轉型過程中所帶來的財務報表和股價短期內“不漂亮”的壓力。
理順前端
邱光和從辦公桌后站起來，快步迎上來，連聲說，“不好意思，不好意思，讓你久等了�！彼⑽l(fā)福，滿面紅光，精神抖擻，在這位白手起家的企業(yè)家臉上似乎看不到幾十年商海沉浮的滄桑�！拔矣X得我年富力強，還年輕，真的�！鼻窆夂秃苷J真的告訴《環(huán)球企業(yè)家》記者。
如果沒有出差安排，邱光和每天8點準時到達辦公室，即使就住在溫州市區(qū)，專車接送，他中午也是和員工們一起在公司餐廳吃飯。一幫員工圍桌而坐，邊吃邊聊。邱光和沒有架子，連司機也這樣評價他，“有一次我載邱總和家人去一個地方，老板下車時還不斷地說‘辛苦你們了’，這在我以前的公司是從沒有過 的�！�
正是這樣溫和敦厚的性格，讓邱光和在17年前打下了森馬的基礎。1996年年底，他關掉家電生意，準備投身服裝行業(yè)。做零售，必須有渠道。彼時，一幫曾經的家電渠道商毅然跟著他轉行，他們說：“你干什么，我們就干什么，跟著邱總有肉吃。”如今，在森馬服飾的加盟商中，80%和邱光和合作了十年以上。曾經，美特斯邦威曾遭遇代理商的聯(lián)合抵抗，而在森馬，沒有一次。這樣鐵桿的加盟商班底讓邱光和規(guī)劃中的虛擬經營模式逐步成型、成熟。
學習當年耐克和佐丹奴的虛擬經營模式，森馬服飾的生產和渠道“兩頭在外”，品牌留在公司，這一輕資產模式曾被津津樂道。2000年左右，國內服裝品牌剛剛起步，有產品就可賺錢，市場的超大容量足以支撐這樣的模式。邱光和在一年后就擴張了100多家店。而其兒子邱堅強退伍后，隨父一起創(chuàng)業(yè)，前往珠三角的中山尋找供應商。
時過境遷，市場在發(fā)生變化，經過粗放型發(fā)展之后，虛擬經營模式受到越來越大的挑戰(zhàn)，即使一直強調掌控力的森馬，也不例外。其中典型的表現(xiàn)就是無法控制的高庫存。
在森馬的歷史上，出現(xiàn)過兩輪高庫存。據邱光和介紹，2007年之前，森馬根據自己的市場預估規(guī)劃產品生產，向上游供應商下單，所有品類交貨后全部進入森馬倉庫，然后根據加盟商的需求量發(fā)貨。如果一旦某一品類出現(xiàn)滯銷，森馬將承擔幾乎所有庫存風險。如此以來，本來輕資產的公司卻背負著一個足以致命的包袱。“庫存風險就意味著現(xiàn)金流的危險�！彪S后，邱光和開始實行以需定產，具體措施為由配貨制轉為訂貨制，以此降低庫存風險。而隨著消費者對個性化需求的快速更迭，今年，森馬將一年4次的訂貨會增加至8次。
即使如此，森馬還是無法避免去年的又一輪高庫存危機。2012年財報顯示，年中其庫存商品16億元;年末這一數(shù)字有所下降，也有12億元。這輪危機兇猛而持久，也正因如此，邱光和力圖全面改造森馬。
值得注意的是，在眾多導致高庫存的因素中，加盟商因前一年庫存過高而無法及時消化森馬的庫存極具意義。在虛擬經營模式下，渠道和供應商分散，并不完全掌握在森馬手中，因此在終端渠道、品牌商和供應商之間無法形成及時快速的連鎖反應，進而進行調整。而在國內服裝品牌爭相模仿ZARA模式的背景下，這種弊端更加凸顯。
不過森馬已經找到了對應之策。邱光和有點得意的告訴記者，“我們的庫存在快速下降。”8月20日，森馬服飾發(fā)布半年報，印證了他的說法，據數(shù)據顯示，其庫存已回歸正常水平。
森馬是如何做到的?邱光和賣了個關子，講起了自己的一套人生哲學，“無論是朋友、親戚、合作伙伴要糊涂一點，要給他們一些利益，這樣才能夠真正感受到生活的樂趣，只考慮到自己這塊，做夫妻也做不成啊�！被獯舜螏齑嫖C的關鍵一招正是沿用了他這套邏輯。邱光和不再給渠道商“壓”銷售指標，為其降壓，讓其有充足的時間解決庫存，共渡難關。
此外，森馬集團開始大力拓展新渠道，電商和自營店成為其兩大消化庫存出口。三管齊下，使得森馬安全著陸。按照邱光和的規(guī)劃，電商和自營店將作為常規(guī)渠道在未來持續(xù)投入。
這輪高庫存危機給森馬最大的推動則是整個模式的優(yōu)化。目前，其連接終端、品牌和供應商的信息系統(tǒng)正在研發(fā)，一旦上線，將實現(xiàn)前中后端信息的快速流動。但邱光和表示，這只是一個工具。最主要的還是在供貨模式上實行創(chuàng)新：對于基本款，將繼續(xù)實行訂貨制，加盟商自己承擔庫存風險;而對于潮流款，則重啟配貨制，暗合了ZARA的快速反應模式，打造潮流款成為森馬的一個重要業(yè)務，但這部分產品因存在一定的市場風險，由森馬配貨給加盟商，一旦出現(xiàn)滯銷，將全數(shù)返還給森馬，以此降低加盟商的庫存風險。
優(yōu)化后端
邱光和說自己不善于社交，不會抽煙，不懂酒文化，因此對于一些機構組織的活動，能不去就不去。他說，“現(xiàn)在我主動的去請客吃飯幾乎是沒有，在溫州，從上到下，從政府到企業(yè)，都知道的。不是我傲氣，是我不習慣，不懂�！睂τ谄髽I(yè)家們熱衷的高爾夫運動，邱光和說自己也沒打過，有時間了就練練太極，“但是也不完美”。他自嘲式地笑了笑，他更多的時候只是散散步。
但只要和森馬有關的活動，他都不會落下。8月21日，他從溫州趕到上海參加森馬供應商大會。他準備談兩層意思：第一，感謝供應商多年來的支持，第二，把森馬的目標、方向以及未來的調整、需求、標準告訴他們，希望他們能夠理解支持。
在虛擬經營的模式下，上游供應商的穩(wěn)定和支持成為森馬發(fā)展的又一關鍵環(huán)節(jié)。邱光和至今仍保持著與供應商日常溝通的習慣。其重視程度可見一斑，就在接受記者采訪時，森馬股份總裁、邱光和的女婿周平凡正在走訪調研供應商企業(yè)，“我們想搭建一支緊密型的、戰(zhàn)略伙伴型的供應商隊伍。”邱光和表示。
從邱堅強1997年單槍匹馬南下廣東尋找生產工廠至今，森馬的供應商已達200多家，管理如此龐大分散的供應鏈，一直是邱光和父子工作的重中之重。早期，在代理生產加工廠之外，邱光和也曾嘗試著投資或者參股一些生產企業(yè)，比如云峰時裝、佳韻制衣等。趙小波解釋說，服裝行業(yè)是個金字塔形狀，基本款可以直接交給代理加工企業(yè)，但是對于一些潮流款，需要及時反應調整，森馬自己的工廠對整個流程的掌控力更 強。
但在上市之前，為了避免關聯(lián)交易，森馬將這些企業(yè)或關閉或轉讓，成為一家純粹的“兩頭在外”虛擬經營企業(yè)。砍掉一部分自己工廠的同時，邱光和同時也在做加法，逐步形成一個開放式的供應鏈，而森馬自身力在打造一個產品平臺和渠道平臺。
從OEM到ODM再到多種形式并存成為森馬供應鏈發(fā)展的路徑。其中具有設計能力的ODM工廠越來越多，據媒體報道，2012年，森馬采取ODM形式的工廠比例增加了1.5倍。
這是一個利益共同體，但對于邱光和和森馬而言，畢竟不是自己的工廠，那么作為品牌商的森馬如何掌控這不屬于自己的數(shù)百家供應商呢?要知道，這200多家供應商或多或少存在競爭關系。
邱光和找到了上游供應商的最大兩個“命門”。第一，上游工廠并不太在乎單件服裝的利潤，而更在意邊際效益;第二，這些加工企業(yè)最怕“飽一陣，饑一陣”，訂單出現(xiàn)斷檔。正如趙小波所說，只要把這兩個關鍵需求點解決掉，“工廠就會服你。”
邱光和借用了政府慣用的“一企一策”管理方式，只是森馬將之具體到品類，一個品類一種方法�？偨Y起來，即兩種政策：一種是普惠型政策，像社會公共政策，托底;第二種，重點施肥，在技術和管理上給予扶持。森馬將龐大的供應鏈資源盤活，進行資源共享。比如一家牛仔褲生產工廠的產品可能會出現(xiàn)水洗色差問題，森馬便會將其它生產技術不錯的工廠經驗和方法介紹給這家企業(yè)。目前，幾家當年的小工廠如今年產值已超億元。
森馬的掌控力還在于其對上游的上游進行控制。對于一家制衣企業(yè)，森馬有權決定該企業(yè)的服裝面料、輔料的進貨渠道。FOB(加工企業(yè)自行采購)、IFOB(指定供應商范圍)和CFOB供應商(指定)三種模式并行，基本款多采用FOB形式，而對于一些新式面料，森馬則更多的采用后兩者，從源頭嚴格控制成品質量。
近幾年，ZARA模式在國內被服裝企業(yè)爭相模仿，尤其是其供應鏈管理。邱光和也曾持續(xù)關注，但其認為在目前國內的產業(yè)基礎和環(huán)境下，很難將ZARA模式照搬到森馬。在眾多ZARA的中國學徒中，美特斯邦威曾號稱是最像的一家，但其近兩年的表現(xiàn)或許已經說明這一轉型還不夠成功。
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