小希的煩惱

小希是重慶當(dāng)?shù)啬畴娕_的一名節(jié)目主持人，在電臺工作已經(jīng)有四年了，而由她所主持的節(jié)目在當(dāng)?shù)匾彩穷H有影響力，常常會有熱心聽眾通過寫信與電話的方式與她交流。但當(dāng)我與她面對面聊天時，卻并未感到到事業(yè)所給她帶來的喜悅，反而是一臉的愁悵。

真是奇怪呀，到底出了什么問題呢？

原來，是因為電臺落后的管理體制把小希的心束縛了。以錄制廣告為例，在電臺內(nèi)部錄制一段廣告只有五塊錢的收入，而在其它一些地方，同樣是幾鈔鐘的廣告，酬金卻可以高達(dá)一二百元，相差居然高達(dá)幾十倍。而電臺的說法則是：你們已經(jīng)拿了電臺的工資了，所以錄制廣告這些事情也是份內(nèi)的事情，所以要拿更高的廣告費是不可能的事情。類似的事情還出現(xiàn)在節(jié)目制作上，以前小希剛到電臺的時候，熱情高漲，一心想制作出一流的節(jié)目，于是工作很拼命，憑著一股子干勁，節(jié)目從粗糙變得精致，但是工資卻沒有變化，用小希的話來說就是“大鍋飯，干好干壞一個樣”。

類似的事情還有很多，由于電臺傳統(tǒng)的管理體制，把員工的創(chuàng)新能力嚴(yán)重束縛了，企業(yè)內(nèi)部的氣氛變得越來越沉悶，于是我問小希：“如果電臺把其中一些播出時段交給你們這些主持人承包，每年交納一定的費用，多余的是自己的，你覺得如何？”小希立馬高興起來，“我和另外幾個主持人早就在這樣想了，只是電臺一直沒有開放這方面的政策，如果有這樣的政策的話，我想對電臺的促進(jìn)也有很大的幫助吧�！�

在現(xiàn)實生活中，往往是企業(yè)的成長落后于組織中個人的成長，而領(lǐng)導(dǎo)又沒有那么開明，優(yōu)秀的職業(yè)人眼瞅著自己經(jīng)營的業(yè)務(wù)大量地為公司創(chuàng)造著利潤，而這些利潤卻大部分和自己無關(guān)，不可能不面臨著自己創(chuàng)業(yè)的誘惑。

在這樣的背景下，企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系孕育而生。


內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：留住人才的殺手锏

所謂內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，通常由具有創(chuàng)業(yè)企圖與理想的員工發(fā)起，在組織支持與默許下，由員工與企業(yè)共同承擔(dān)創(chuàng)業(yè)風(fēng)險，并分享創(chuàng)業(yè)的成果。

2000年底松下啟動的“Panasonic Spinup Fund”（松下創(chuàng)業(yè)基金，簡稱PSUF）就是這類內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的代表之一。

首先，松下電器公司一開始就拿出100億日元資金設(shè)立松下創(chuàng)業(yè)基金（PSUF），明確表示用于支援松下員工的創(chuàng)業(yè)，而不僅僅限于員工從事與現(xiàn)有業(yè)務(wù)有緊密聯(lián)系的事情。在此基礎(chǔ)上，松下公司提出，在今后的3年內(nèi)，將每年進(jìn)行3次員工創(chuàng)業(yè)計劃的征集活動，從資金上保證公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家的培養(yǎng)和支援。

而松下的這一舉動也在為其贏得民心的同時贏得了更大的市場。

以前松下在影像器材這塊僅僅限于銷售，在推出PSUF計劃之前，菅原淳之是松下公司從事室外大型影象裝置業(yè)務(wù)一個能干的業(yè)務(wù)員。正因為對市場的熟悉，他對松下公司僅僅銷售影象硬件設(shè)備感到不滿足。

“對于設(shè)置了顯示終端的用戶來說，他們肯定需要能同時提供影象信息傳送的服務(wù)，兩者一起做無疑能獲得相乘的效果。”菅原淳之說。

但是，菅原淳之當(dāng)時的地位決定了他沒有決策的權(quán)力，而隨著寬帶網(wǎng)的普及，為網(wǎng)絡(luò)終端提供廉價的動畫信息的環(huán)境條件寸步完善，這個市場已經(jīng)開始顯山露水。所以當(dāng)松下公司啟動PSUF之后，菅原淳之就感到創(chuàng)業(yè)的時機(jī)來了。從菅原淳之的身上松下公司也開始發(fā)現(xiàn)自己的不足，并開始著手調(diào)整自身的一些戰(zhàn)略。

這也正是松下創(chuàng)辦PSUF的一個目的所在，即松下公司在自身的經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)存在著許多的問題，如何在經(jīng)濟(jì)不景氣中讓已經(jīng)被稱為“沉滯呆重”的組織系統(tǒng)恢復(fù)活力是松下的燃眉之急。為此，把埋沒在公司里的有創(chuàng)新精神的優(yōu)秀人才發(fā)掘出來不失為一個明智之舉，而且，當(dāng)然不能是一個，兩個，而且是大量的創(chuàng)新人才。通過這些優(yōu)秀人才所帶來的旋風(fēng)式的頭腦風(fēng)暴，會深深的觸動松下沉舊的企業(yè)風(fēng)氣，從而徹底的扭轉(zhuǎn)松下的現(xiàn)狀。

而公司也通過PSUF向員工透出這樣一個信息：即培育具有勇于向新生事物挑戰(zhàn)的開拓性人才，并盡可能留下他們，讓他們成為下一代敢于挑起松下事業(yè)重?fù)?dān)的精英人物。

與此同時，國內(nèi)也有越來越多的知名企業(yè)開始把創(chuàng)建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系納入公司發(fā)展規(guī)劃中。

國內(nèi)通信業(yè)巨頭深圳華為，為解決機(jī)構(gòu)龐大和老員工問題鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，將華為非核心業(yè)務(wù)與服務(wù)業(yè)務(wù)以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)方式社會化。通過相關(guān)政策提供一些資源給公司的優(yōu)秀人才，幫助他們走出去創(chuàng)辦企業(yè)，比如廣州市鼎興通訊技術(shù)有限公司就是這樣一家華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司，他們承擔(dān)為華公司湖南、江西市場、廣東市場近1/3的工程安裝調(diào)試工作。這樣眾多的公司的存在為華為解決了很多后顧之憂，減少了市場運作成本，雙方獲利。而用友軟件公司，則通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)中的分公司制度，將總部的優(yōu)秀人才遣往全國各地，建立各地分公司，配備相關(guān)資源，給其更大的施展空間和市場潛力，從而留住優(yōu)秀員工。

人才是企業(yè)的根本，是企業(yè)不竭運動的發(fā)動機(jī)，在如何留住優(yōu)秀人才的各種措施方面，傳統(tǒng)的激勵體制已不能跟上人才發(fā)展的速度，唯有給他們一個更大的施展空間，才能讓人才在更長的一段時間內(nèi)為企業(yè)所用。


內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：為員工，更為戰(zhàn)略

邁克兒·波特在其著作《競爭戰(zhàn)略》中提到有三種戰(zhàn)略可能使公司成為同行中的佼佼者，這三種分別是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異性戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集性戰(zhàn)略。

格蘭仕微波爐的生產(chǎn)成本控制到世界第一的水平，它自然也成了業(yè)界的老大，美國管理軟件巨頭SAP把目標(biāo)瞄準(zhǔn)高端用戶上，用所有的資源攻占這一領(lǐng)域，也成為了市場的領(lǐng)先者。更多的，則是大大小小不同的企業(yè)，提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)與別人拉開距離，使公司具有差異性滿足不同階層的市場。

而這些努力開拓市場，甚至企業(yè)自己直接進(jìn)入產(chǎn)品銷售的下游資源，如美國的以生產(chǎn)電子元件為核心競爭力的前德州儀器公司整合進(jìn)入表和計算器這些消費品領(lǐng)域，都可以看作是企業(yè)的前向一體化戰(zhàn)略。而未來企業(yè)競爭的焦點，將會是聚焦在后向一體化戰(zhàn)略上。

建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系則是實現(xiàn)后向一體化戰(zhàn)略的重要工具。

作為通信業(yè)巨頭華為，除了研發(fā)之外，每年都有很多工程實施外包，雖然這樣比起自己來實施更節(jié)約成本，但如果有一天因為利益沖突或者其它非可控因素而影響了工程的進(jìn)度，對華為的影響是巨大的，而且現(xiàn)實中已經(jīng)出現(xiàn)了這樣的情況。而華為對此的解決之道就是涎生出內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，把自己的非核心業(yè)務(wù)外包給自己的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司，無論從工作連續(xù)性、成本控制、還是管理溝通上都可以省去很多擔(dān)心，而華為也解決了自己的后顧之憂。

在有越來越多的人談到內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體制的時候，總認(rèn)為這是“替他人作嫁衣”的事情，只要薪酬得當(dāng)，就能留住優(yōu)秀員工。但事實是，一般企業(yè)對待優(yōu)秀干部，大多都會給予高薪、高職，以及高福利，但很多優(yōu)秀員工最后還是離職了，這表明只有高薪、高職以及高福利，似乎并不能滿足優(yōu)秀員工的心，那么還要給他們什么東西呢？

根據(jù)心理學(xué)家馬斯洛的需求理論，應(yīng)該只有“成就感”了。

換言之，他也想當(dāng)老板。

那么企業(yè)內(nèi)部可不可能出現(xiàn)二個或者多個老板？答案是可能的，那就是“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”。從表面上看，好象是企業(yè)拿自己的資源來成全了他人的美事，但實際上，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不僅可以滿足企業(yè)的優(yōu)秀員工想當(dāng)老板的心態(tài)，使企業(yè)運作趨于安定，更可以藉由制度化的授權(quán)，減輕企業(yè)負(fù)責(zé)人的工作負(fù)擔(dān)，是一種讓可以讓老板及員工雙贏的管理制度。

所以，建立企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系，解決的不光是優(yōu)秀員工更高層次的欲望，企業(yè)更能通過這些內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)看到自身組織的毛病，反思自己，以及能在有效的時間內(nèi)探索出一條切實可行的變革之路，也正是由于不斷發(fā)現(xiàn)問題，不斷的調(diào)整修正自己的戰(zhàn)略，企業(yè)才會有繼續(xù)生存的價值。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：并非靈丹妙藥

雖然建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系擁有如節(jié)省成本、改進(jìn)組織、擴(kuò)大市場等諸多好處，但是真正實施起來也不會一帆風(fēng)順。

首當(dāng)其沖的就是優(yōu)秀員工是否真正具備創(chuàng)業(yè)的實力，這個實力不光是指技術(shù)，更多的是指創(chuàng)業(yè)心態(tài)的調(diào)整。在日本有很多大企業(yè)，制訂了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度，也有員工愿意嘗試，但到最后卻不了了之，其原因就在于很多優(yōu)秀的員工沒有一個優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)心態(tài)和承受力，一旦遇到挫折便失去創(chuàng)業(yè)熱情，企業(yè)也失去了扶持熱情。

其次是創(chuàng)業(yè)失敗者的后路。

創(chuàng)業(yè)者懷著一腔熱情走上創(chuàng)業(yè)之路后，卻因為各種原因不能順利進(jìn)行，那么原來的企業(yè)要如何去面對和保護(hù)這些創(chuàng)業(yè)失敗者？

最后是作為企業(yè)本身的學(xué)習(xí)能力，在知識經(jīng)濟(jì)時代，中小企業(yè)發(fā)展將越來越依靠員工的主動創(chuàng)新，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不但可以延續(xù)企業(yè)發(fā)展的生命周期，同時也是企業(yè)內(nèi)最具有創(chuàng)新成效的一項經(jīng)營活動。企業(yè)要如何從這些內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組織中吸取精華，并有選擇的消化，這也是一件值得深思的問題。

在詹姆斯·C·柯林斯與杰里·I·波勒斯的大作《基業(yè)長青》中關(guān)于評價一個公司時寫道，“最為高瞻遠(yuǎn)矚的公司能夠持續(xù)不斷提供優(yōu)越的產(chǎn)品和服務(wù)，原因在于它們是杰出的組織，而不是因生產(chǎn)優(yōu)越的產(chǎn)品和服務(wù)才成為偉大的組織�！�

是的，所有的產(chǎn)品、服務(wù)和偉大的構(gòu)思，不論多么富有遠(yuǎn)見，多么優(yōu)秀，終究會過時。但是，擁有一個杰出的組織，能在現(xiàn)有產(chǎn)品生命周期之后有能力繼續(xù)改變和演進(jìn)，公司就不會過時。

而內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系就是締造一個優(yōu)秀組織的利器。

只要能知用和善用這把利器，那么這個企業(yè)就擁有了一個動力不竭的發(fā)動機(jī)！

我想，如果電臺能有一個很好的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺，給小希這樣的優(yōu)秀制作人一個施展的空間，那小希的煩惱還會是煩惱嗎？如果不是，那又轉(zhuǎn)化成什么了呢？