縫制機械產業(yè)發(fā)展趨向

    令人瘋狂的“戰(zhàn)國時代”

　　綜觀2005年、2006年的縫機市場，國內縫機品牌群雄并起，市場上硝煙彌漫，企業(yè)以賒銷、價格戰(zhàn)、竄貨等為主要手段拼得異常慘烈。

　　筆者認為，賒銷和價格戰(zhàn)，主要由設備生產廠家發(fā)起。

　　中國縫機業(yè)經過20多年的發(fā)展，積累了大量的資金，縫機制造企業(yè)如雨后春筍般紛紛崛起。除了標準、飛躍等老牌生產企業(yè)之外，更多新企業(yè)由經銷商、零件加工商發(fā)展而來，例如貴衣、美機等。不同的出生背景形成了如同春秋時代“百家爭鳴”的行業(yè)市場格局，但隨著生產規(guī)模的大肆擴張，行業(yè)沒有采用兼容并包的策略，構建統(tǒng)一的市場規(guī)則、形成競爭合作的平臺，進而演化成“戰(zhàn)國時期”群雄爭霸主局。

　　為了擴大市場份額和提高知名度，部分企業(yè)盲目地擴大再生產，率先發(fā)動價格戰(zhàn)。普通平車從800元一臺到1600元一臺，價格差竟然達到了100％，而廣東市場甚至出現(xiàn)了600元的全新普通平車。面對價格的巨大差異，在產品同質化的客觀現(xiàn)實面前，用戶很難做出選擇。傳統(tǒng)縫機制造企業(yè)為了保持市場競爭力，打壓對手，憑借自己手中的資源優(yōu)勢，在參與價格戰(zhàn)的同時打出了賒銷牌。2006年2月，國內某品牌為了打入常熟一家特大型服裝廠，承諾付款周期由用戶自己來定；2006年第一季度，國內某知名品牌在福建彰州、龍巖等地區(qū)的銷售額高達800多萬元，而賬款到第三季度末只收回200萬元；2006年7月，國內某知名品牌在與一新銳品牌的訂單爭奪中，提出了2年的付款周期，但用戶最終仍選擇了新銳品牌……。

　　資金鏈對企業(yè)的影響，不必贅述，截止至2006年底，后起之秀中參與惡性價格戰(zhàn)的縫企已偃旗息鼓，茍延殘喘，大打賒銷牌的老牌縫企也是傷痕累累，力不從心。

　　竄貨行為主要由經銷商發(fā)起，但生產商對市場控制力不足也需要負一定的責任。

　　竄貨分兩種情況，一種是所謂良性竄貨，即經銷商協(xié)同開發(fā)市場，以不低于當?shù)亟涗N商的／介．格賣給用戶；另一種是惡性竄貨，為了擴張地盤，壓價向外銷售。眾所周知，中國縫機業(yè)普遍采用區(qū)域經銷制，生產廠家為經銷商明確地劃分了銷售區(qū)域，但是在下游服裝產業(yè)發(fā)展不平衡、服裝產業(yè)升級等一系列因素影響下，竄貨行為已成為中國縫機品牌建設的又一難題。原因其一，在買方市場中經銷商處于主導地位，實力強大的經銷商可以把產品賣到全國各地，甚至東南亞等鄰國，制造商即便知道其竄貨，也往往會睜只眼閉只眼；其二，隨著服裝產業(yè)重心的轉移，部分跨區(qū)域銷售被視為正常情況。例如溫州的一家服裝廠要到安徽建分廠，老板從溫州的縫紉機供應商那里買設備到安徽，也屬正常。

　　作為生產廠家，上海富山在協(xié)調經銷商竄貨行為方面的做法具有一定代表性。上海富山規(guī)定所有的經銷商跨區(qū)域銷售必須通知公司，并由其來協(xié)調相關經銷商的利益分配和后續(xù)服務操作，以保證價值鏈中各方利益，否則必須承擔一定比例的罰款和客戶后續(xù)服務賠償金，并將客戶交割給當?shù)亟涗N商。凡是惡性竄貨，一律取消代理資格，并通知所有渠道，杜絕其富山產品來源，讓他有價無貨。

　　很多同業(yè)人士認為，此類惡性競爭危害巨大，甚至危及中國縫制機械產業(yè)發(fā)展，但我們也應該看到其積極的一面。正是因為有這種拼刺刀式的“肉搏戰(zhàn)”，才能淘汰一批競爭力不強的縫企，讓生存下來的縫企認識到競爭合作的重要性和必然趨勢，從而推動行業(yè)標準化、市場規(guī)范化，促進高品質、高性能、高附加值的縫機品牌誕生，同時也推動了整個行業(yè)的進步。2006年國內平縫機電控系統(tǒng)的高速發(fā)展就是這樣的例子。

　　傳聞、聯(lián)想、現(xiàn)實

　　2007年1月，有業(yè)內知名上市公司的董事長公開否認要收購另一家業(yè)內同行的傳言，雖然這并不說明什么實質性的問題，但已經表露出中國縫機業(yè)內企業(yè)對當前市場格局的擔擾，側面反映了在制造商的層面，競爭合作已初露端倪。

　　撇開收購的可能性不談，假設兩家制造企業(yè)真能夠合而為一，并且能夠把他們的研發(fā)、生產、品牌運作、渠道等完美事整合的話，中國是否可以誕生一家能與德日韓縫企一爭高低的民族企業(yè)呢?同時，將促進國內其他生產商的兼并整合，造就兩到三家強有力的競爭對手，從而跨進大秦一統(tǒng)之境，由兩三家縫企一統(tǒng)中國市場，與日韓對手抗衡。更重要的意義在于，統(tǒng)一中國縫制機械的行業(yè)標準，市場規(guī)范；明確價值鏈各個環(huán)節(jié)的價值，在自己的位置上做出最大程度的增值……。

　　回到現(xiàn)實，在2006年行業(yè)中已經有很多競爭合作的現(xiàn)象出現(xiàn)，如行業(yè)標準制定、節(jié)能標準制定等。

　　競爭合作并不只是在制造商層面，在經銷商層面也需要如此。筆者參加過數(shù)家企業(yè)的經銷商營銷年會，老套的吃喝、游玩雖然仍是主流，但部分縫企已經走出這個藩籬。上海富山的營銷年會就比較科學合理，他們的會議通過組織一系列緊湊的活動，倡導區(qū)域經銷商深入交流，分享經驗與教訓。

　　據(jù)了解，上海富山期望能夠引導經銷商深入合作，從而降低富山產品市場需求旺盛的壓力，優(yōu)化整個經銷體系的庫存質量。從更深層次來講，這對經銷商層面的競爭合作也有很大的促進作用。

　　找到自己的價值增值部分

　　通過兼并整合之外，競爭合作有可能嗎?答案是肯定的，但前提是零件供應商、縫機制造商、經銷商、分銷商都應該找到自己的價值增值部分。

　　零件供應商老老實實地做零件，制造出臺灣、日本那樣高精度的零件，甚至在性價比上有過之而無不及，或者還有自己的技術增值部分�？p紉機制造商專心致志地做品牌，在原有品牌定位的基礎上確定如何切入市場，何時切入市場，以取得更高的利潤率，做出自己更具價值的增值服務。例如，企業(yè)定位于中高端市場，就把重心放在對服裝質量要求較高的市場上，爭奪高端客戶，以質創(chuàng)利；定位于中低端市場，就把重心放到對服裝質量要求較低的市場上，開疆拓土，以量創(chuàng)利，從而將資源集中到一處，爭取屬于自己的那份市場。而經銷商則以渠道建設和維護為主，將主要利潤點放價值；分銷商則以終端為主，把主要利潤點放在零售價格差上，發(fā)揮自己對市場反應速度快的特點，拓展終端，服務終端，賺取價格差。

　　有人說，這種縱向的競爭合作的方式知易行難，是很多縫機制造企業(yè)想做而做不到的事情。但是請問，企業(yè)都采取了哪些措施，為供應商、經銷商、分銷商、終端客戶創(chuàng)造了哪些價值?有沒有幫助他們去執(zhí)行嗎?