溫州鞋如何走天下

　　組合拳招數(shù)，應(yīng)對內(nèi)外夾擊

　　溫州奧康集團(tuán)是國內(nèi)制鞋業(yè)最大的企業(yè)之一。中國的浙江溫州、福建晉江、廣東東莞都以制鞋聞名，但只有溫州被中國輕工業(yè)聯(lián)合會授牌為“中國鞋都”。

　　然而，國內(nèi)2萬多家制鞋企業(yè)群雄逐鹿，競爭異常激烈，國際市場上，溫州鞋的出口又頻頻遭難：2004年9月，西班牙東部小城埃爾切發(fā)生焚燒溫州鞋事件，造成約800萬元人民幣的經(jīng)濟(jì)損失；2005年3月，俄羅斯莫斯科市稅務(wù)警察以清關(guān)手續(xù)不合法為名查扣了價值8000多萬元人民幣的溫州鞋。

　　國內(nèi)市場競爭激烈，國際市場壁壘重重，溫州奧康集團(tuán)如何應(yīng)對內(nèi)外夾擊？

　　王振滔打出突破市場壁壘的“組合拳”：第一，練好內(nèi)功，提高自身工藝和管理能力；第二，以國際化思維，用國際化人才，讓企業(yè)品牌走出去；第三，投入資金，塑造品牌。

　　很長一段時間，溫州鞋“踏遍”各地，但給人的印象是溫州鞋款式新穎，質(zhì)量卻靠不住。為了改變形象，奧康集團(tuán)走了10年到15年的漫長之路。近年來，溫州鞋除了款式時尚，質(zhì)量也完全達(dá)到了國內(nèi)外標(biāo)準(zhǔn)。在此過程中，奧康通過合作，引進(jìn)意大利的技術(shù)、資金、管理，乃至設(shè)計理念，提升品牌核心競爭力。王振滔強(qiáng)調(diào)，奧康的口號，不是做大做強(qiáng)，而是做強(qiáng)做精。奧康集團(tuán)推出幾個牌子，定位都在中端以上。

　　按照前兩年中國皮革協(xié)會的統(tǒng)計，中國三年不做鞋，照樣有鞋穿。這樣的情況下，奧康卻在加大鞋業(yè)方面的投資，在重慶建立2600畝的中國西部鞋都，此舉令人費(fèi)解。王振滔解釋，溫州在十年之內(nèi)制鞋成本會水漲船高。奧康要想保持勢頭，必須轉(zhuǎn)移到西部，建一個勞動力成本非常低的生產(chǎn)基地。而這樣大規(guī)模的生產(chǎn)基地，五年以后再建已經(jīng)來不及了。

　　漸進(jìn)式步伐，跨入外國門檻

　　世界鞋業(yè)的制造中心上世紀(jì)60年代在意大利，70年代向日本、韓國轉(zhuǎn)移，80年代棲身中國臺灣，90年代后登陸中國大陸。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的過程，實際上是一個追逐成本優(yōu)勢的過程，但這種轉(zhuǎn)移也說明成本優(yōu)勢不是長遠(yuǎn)之計。中國鞋業(yè)要走向世界，還得靠真本事。

　　如果在國外有自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，利潤較高，因為品牌附加值比較高。但如果在國外沒有網(wǎng)絡(luò)直接銷售，而是為其他品牌做OEM，那么利潤就很低，因為大多數(shù)的利潤都讓品牌商剝走了。王振滔說，中國現(xiàn)在90%以上的制鞋企業(yè)都是為別人加工，還沒有真正在國際上建立起自己的品牌和強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。而在無品牌到有品牌，無網(wǎng)絡(luò)到有網(wǎng)絡(luò)之間，需要一段時間。奧康從1998年開始一直努力進(jìn)入國際市場，把網(wǎng)絡(luò)做起來。王振滔想到了一條捷徑———兼并。如果能用自己的品牌在國外開店，成本的優(yōu)勢就很大。他相信，中國牌子走出去，只是一個時間的問題。

　　王振滔采用漸進(jìn)式出招，進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌�。首先了解人們喜歡什么，接著通過兼并的品牌在門店里進(jìn)行改變，然后把產(chǎn)品品牌慢慢地?fù)Q成自己的。他相信，只要款式跟潮流相符，換成中國牌子也能被接受，但是需要一個過程。從過去來樣加工，回去掛牌銷售，到現(xiàn)在奧康建立了亞洲銷售中心，自己設(shè)計，國外認(rèn)可就生產(chǎn)、出口，這是一個大的變化。漸進(jìn)式套路中，奧康漸漸掌握了核心技術(shù)，掌握了市場流行，也掌握了主動權(quán)。

　　王振滔的漸進(jìn)式步伐暗藏玄機(jī)，厚積薄發(fā)。奧康與意大利GEOX公司合作，為其加工。在代加工階段，主要不是賺加工費(fèi)，而是通過加工了解它的市場，了解當(dāng)?shù)亓餍惺裁�，因為一般來說意大利的流行世上比中國提前半年到一年。另外，通過加工會發(fā)現(xiàn)每一個國家所訂的款式都有哪些不同，這樣就避免奧康走出去后走太多彎路。

　　多元化經(jīng)營，險招還是奇招

　　2001年以來，奧康集團(tuán)的銷售額每年遞增30%左右，企業(yè)規(guī)模越來越大，王振滔的壓力也越來越大，他覺得必須開拓新的行業(yè)來贏利，以減輕未來制鞋業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。經(jīng)過深思熟慮，他選擇了生物制藥和房地產(chǎn)進(jìn)行多元化投資。

　　去年，國家藥檢部門向民資開放，王振滔就開始在成都創(chuàng)辦這家企業(yè)。目前已經(jīng)進(jìn)入良性循環(huán)。八個產(chǎn)品，有兩個是國內(nèi)領(lǐng)先的。另外一個行業(yè)就是房產(chǎn)。別人做住宅房產(chǎn)，王振滔做商業(yè)房產(chǎn)，打造步行街、商場。王振滔舉了個例子，如果建一條步行街，300個門面。奧康自己有這么多的品牌，可以全放在這條街最好的位置，建立一個鞋業(yè)街的品牌。有利于奧康牌子的發(fā)展，也有利于這個房產(chǎn)賺錢。

　　王振滔的角色轉(zhuǎn)型還不限于以上這些，2004年6月，包括王振滔在內(nèi)的9個溫州民營企業(yè)家成立了中國第一家無地域限制的、正式以“財團(tuán)”命名的股份公司——中瑞財團(tuán)。其目標(biāo)是打造一個集金融、實業(yè)和貿(mào)易“三位一體”的綜合性企業(yè)集團(tuán)。但是中瑞財團(tuán)成立后，就像是從人們的視線中消失了一般。對此，王振滔的說法是，中瑞是高調(diào)出來，低調(diào)做事。他希望中瑞可以把這個9家企業(yè)組建起來，在國家法律法規(guī)合法的情況下，進(jìn)入一些壟斷產(chǎn)業(yè)。王振滔認(rèn)為，奧康單獨(dú)做大的項目，風(fēng)險大，能力也跟不上。通過9家合作，一方面解決資金實力問題，另一方面決策也不會失誤，因為9個決策者共同同意的項目出錯應(yīng)該較少。此外，9家聯(lián)合，可以實現(xiàn)股權(quán)跟經(jīng)營權(quán)徹底分離，把企業(yè)做強(qiáng)做大。