打敗耐克 中國(guó)鞋企需要生產(chǎn)力

    2001年7月，北京申奧成功之后，在可預(yù)見(jiàn)的2008年北京奧運(yùn)會(huì)的催化下，中國(guó)的本土運(yùn)動(dòng)服裝品牌呈現(xiàn)一派整體向上的繁榮景象。2007年7月和10月，位于晉江的本土運(yùn)動(dòng)品牌安踏集團(tuán)和總部位于北京的中國(guó)動(dòng)向，相繼在香港證券交易所掛牌上市，且都獲得超過(guò)100倍的認(rèn)購(gòu)。緊隨其后的是，即將進(jìn)入上市前緘默期的另一家本土運(yùn)動(dòng)品牌——匹克公司。 

    借勢(shì)這股巨大的整體向上牽引力，中國(guó)的本土品牌中是否能夠長(zhǎng)成甚至打敗“耐克”？ 

    在回答這個(gè)問(wèn)題前，不妨再審視下本土運(yùn)動(dòng)品牌刻下的發(fā)展態(tài)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)格局。 

    事實(shí)上，若以1988年、1989年匹克、李寧運(yùn)動(dòng)服裝品牌的建立為起點(diǎn)，在過(guò)去20年內(nèi)，中國(guó)本土運(yùn)動(dòng)服裝品牌在跑步前進(jìn)的過(guò)程中，軋出兩條不同的車轍： 

    一是，甫出生就張揚(yáng)品牌的李寧系(其中包括李寧公司和2005年李寧集團(tuán)前任總經(jīng)理陳義紅從李寧手里全資收購(gòu)的中國(guó)動(dòng)向)，他們學(xué)習(xí)耐克，用“虛擬經(jīng)營(yíng)”的方式，試圖通過(guò)品牌的號(hào)召力，來(lái)調(diào)度生產(chǎn)，整合渠道，進(jìn)而控制市場(chǎng)。 

    二是，以批發(fā)、制造起家，逐步轉(zhuǎn)為品牌導(dǎo)向的晉江系本土運(yùn)動(dòng)服裝品牌；就品牌數(shù)量而言，以上市公司安踏為代表的群居福建晉江的本土運(yùn)動(dòng)服裝品牌，至少占據(jù)中國(guó)本土運(yùn)動(dòng)服裝品牌半壁江山。 

    在此前的15年，毫無(wú)疑問(wèn)，在“中字號(hào)”運(yùn)動(dòng)服裝品牌中，李寧公司獨(dú)步天下，甚至一度蓋過(guò)國(guó)際品牌。這得益于體操王子李寧個(gè)人的品牌效應(yīng)，虛擬經(jīng)營(yíng)方式下的品牌運(yùn)作模式，以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不充分。 

    但是，在之后的五年，情況有了些變化。耐克和阿迪達(dá)斯越發(fā)重視新興市場(chǎng)，同時(shí)，之前帶著“鄉(xiāng)土氣”的偏安晉江的公司開(kāi)始猛起， 

    我們以同在香港上市的李寧和安踏作為代表，對(duì)上述兩類公司進(jìn)行比較。從存量上看，按照已有的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，2006年李寧公司以31.8億的銷售額，依然位列中國(guó)本土運(yùn)動(dòng)服裝之首，毛利率基本穩(wěn)定在45%左右；相對(duì)應(yīng)，安踏的2006年銷售額僅為12億，毛利率為25.1%；不過(guò)在增量指標(biāo)上，2004年到2006年安踏的營(yíng)業(yè)額以每年151%的速度增長(zhǎng)，李寧的銷售增長(zhǎng)率則為34.7%；同時(shí)安踏的毛利率以每年5.5個(gè)點(diǎn)的速度在提高，李寧的毛利率基本不變；從今年年報(bào)的數(shù)據(jù)來(lái)看，李寧銷售額達(dá)19.09億，安踏銷售額達(dá)14.97億，同期增長(zhǎng)率，分別為：39.2%，203.1%。 

    單從數(shù)字上看，后者顯然呈現(xiàn)出更迅猛的增長(zhǎng)勢(shì)頭。安踏集團(tuán)的董事長(zhǎng)丁志忠的構(gòu)想是，在2010年成為中國(guó)第一的本土運(yùn)動(dòng)服裝品牌，他定義的“第一”，包括“銷售額第一，利潤(rùn)第一，可持續(xù)增長(zhǎng)第一”。 

    對(duì)于超越最直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，安踏的信心來(lái)自丁志忠關(guān)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的所有思考，這其中，“必須擁有一定的自生產(chǎn)能力，以快速反應(yīng)來(lái)自市場(chǎng)或渠道的需求變化，同時(shí)獲得部分成本優(yōu)勢(shì)”，是值得關(guān)注的觀點(diǎn)。 

    此前，耐克夢(mèng)幻般的“虛擬經(jīng)營(yíng)”模式讓不少中國(guó)公司發(fā)出驚嘆，這啟發(fā)了不少經(jīng)營(yíng)者，李寧公司的管理者是其中之一。問(wèn)題是，在這個(gè)運(yùn)動(dòng)無(wú)國(guó)界的行業(yè)內(nèi)，如果你的品牌無(wú)法擁有世界范圍內(nèi)的號(hào)召力，用“虛擬經(jīng)營(yíng)”的模式，希望施夷長(zhǎng)技以制人，最后可能面臨業(yè)務(wù)發(fā)展不上不下的尷尬境地。

    在高端市場(chǎng)，首先，你的品牌還競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)國(guó)際“大腕”，也就不太可能擁有更強(qiáng)大的設(shè)計(jì)能力；其次，價(jià)格上也無(wú)法顯示優(yōu)勢(shì)——由于幾家公司都采用虛擬經(jīng)營(yíng)(全世界最出名的運(yùn)動(dòng)服裝品牌，主要的生產(chǎn)都是外包給那么幾家OEM/ODM生產(chǎn)商，以保障產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)能力)，沒(méi)有哪家公司能獲得大幅度的成本優(yōu)勢(shì)，甚至你的生產(chǎn)成本要高過(guò)耐克、阿迪達(dá)斯，因?yàn)楹笳叩挠唵胃�大；再者，受制于OEM生產(chǎn)商的訂單任務(wù)安排，如果公司在年初訂貨會(huì)上推出的某款產(chǎn)品暢銷斷貨，短時(shí)間內(nèi)，采用“虛擬經(jīng)營(yíng)”模式的公司，極有可能面對(duì)無(wú)法快速補(bǔ)貨的難題。 

    同樣，上述問(wèn)題也會(huì)制約公司向下衍生，攫住中低端市場(chǎng)。畢竟這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)，存在著眾多擁有自生產(chǎn)能力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 

    我們對(duì)品牌頂禮膜拜時(shí)，往往忘了尊重“生產(chǎn)力”，甚至沒(méi)有意識(shí)到“生產(chǎn)力”對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈的巨大制約力。 

    為什么這么說(shuō)？ 

    事實(shí)上，最有能力打擊耐克的公司，應(yīng)該是它的OEM/ODM兼渠道商——裕元集團(tuán)——全球最大的運(yùn)動(dòng)服裝OEM生產(chǎn)商。 

    這家1988年在香港成立的公司由臺(tái)灣蔡式家族經(jīng)營(yíng)著，同一年它在珠海、東莞和中山設(shè)立生產(chǎn)基地，進(jìn)行運(yùn)動(dòng)鞋OEM業(yè)務(wù)，截至2006年9月30日，該集團(tuán)在中國(guó)、越南、印尼經(jīng)營(yíng)373條鞋類生產(chǎn)線，生產(chǎn)196400000雙鞋，此外還在上述地點(diǎn)以及墨西哥，經(jīng)營(yíng)著運(yùn)動(dòng)服裝生產(chǎn)線。產(chǎn)而優(yōu)則售，截至2006年9月底，裕元在大中華區(qū)成立由逾2100名分銷商組成的批發(fā)網(wǎng)絡(luò)，在中國(guó)大陸主要城市經(jīng)營(yíng)逾640家零售店鋪/專柜，分銷耐克、阿迪達(dá)斯及銳步等品牌運(yùn)動(dòng)鞋及便服鞋以及服裝產(chǎn)品。此外，還持有Converse、Hushpuppies、Wolverine三大國(guó)際品牌在中國(guó)的獨(dú)家特許權(quán)，專責(zé)為該品牌統(tǒng)籌批發(fā)分銷及開(kāi)設(shè)零售店鋪/專柜。這一年，裕元在大中華區(qū)的批發(fā)以及零售業(yè)務(wù)，同比增長(zhǎng)80.4%.。 

    在2001年到2006年的6年期間，有5個(gè)年頭，這家代工生產(chǎn)商的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)幅度，都高于全球范圍內(nèi)品牌鞋類市場(chǎng)。 

    可以想見(jiàn)的是，如果裕元發(fā)生一天的罷工事件，那么這很有可能讓耐克等品牌遭受一個(gè)月的銷售額損失。換言之，它成了“主角們”離不開(kāi)的犀利“大配角”。 

    所以說(shuō)，要超越耐克，你需要善用生產(chǎn)力。