與成本上漲賽跑 奧康啟動(dòng)“大部制”改革

    去年12月，一項(xiàng)略帶強(qiáng)制性的指令下達(dá)到奧康3000多家門(mén)店：“每天多賣(mài)一雙鞋”。 

    這對(duì)奧康意味著什么？3000家店，每天多賣(mài)一雙，就是多賣(mài)出3000雙，以每雙鞋均價(jià)為300元計(jì)算，每天就可以多收90萬(wàn)元。這不僅僅是意味著奧康年底的銷(xiāo)售額可以增加3億元以上，更重要的是現(xiàn)金流的增加、物流的加速、生產(chǎn)的提速最終促使整個(gè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。 

    誕生這樣一個(gè)樂(lè)觀計(jì)劃的背景其實(shí)是一個(gè)極為現(xiàn)實(shí)的大環(huán)境：門(mén)店租金持續(xù)上漲、生產(chǎn)原材料上漲、勞動(dòng)力成本大幅提升和人民幣升值帶來(lái)的出口利潤(rùn)下滑，當(dāng)然還包括百麗這樣強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“威逼”。 

    如2007年奧康平均每個(gè)店鋪的租金上漲就達(dá)到了30%，僅這一項(xiàng)，就夠任何制鞋企業(yè)的董事會(huì)討論半天的。 

    “大部制”改革 

    對(duì)奧康這樣處于過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)的制造企業(yè)而言，要素成本持續(xù)上漲很難轉(zhuǎn)化為持續(xù)的、大幅度的終端商品價(jià)格上漲，關(guān)鍵是企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高的速度，能否跑贏成本上升的速度。即使不能跑贏成本上升的速度，至少應(yīng)該跑贏對(duì)手。 

    這就是奧康在全球通脹時(shí)代到來(lái)時(shí)，給自己制定的新的生存法則。 

    “每天多賣(mài)一雙鞋”，僅僅是奧康提高賽跑速度的一個(gè)外部表現(xiàn)。這不是一句計(jì)劃經(jīng)濟(jì)式的口號(hào)，在其背后，從研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購(gòu)、物流到營(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)拓展，每個(gè)環(huán)節(jié)都與這個(gè)目標(biāo)緊緊相扣。 

    以往，奧康旗下有五大，分別為奧康、美麗佳人、康龍、紅火鳥(niǎo)和其代理的一個(gè)外資品牌。奧康鞋業(yè)總部旗下分設(shè)五個(gè)品牌事業(yè)部，各自管理自己的物流、營(yíng)銷(xiāo)和零售終端建設(shè)。 

    在事業(yè)發(fā)展初期，這種分品牌而治的模式有利于鼓勵(lì)積極性。因?yàn)楦髌放曝?fù)責(zé)人將分別對(duì)各自的盈利情況負(fù)責(zé)，多賺多得，虧本要付出代價(jià)，彼此之間存在一定競(jìng)爭(zhēng)。 

    另外，由于各個(gè)品牌都有不同的顧客群，這種分而治之的方式可以使他們的市場(chǎng)策略更加靈活和快捷。如紅火鳥(niǎo)以西部市場(chǎng)為主，美麗佳人在北方女鞋市場(chǎng)占有一定地位，康龍?jiān)谀戏街械投耸袌?chǎng)表現(xiàn)不錯(cuò)，各自的針對(duì)性很清晰。 

    但隨著奧康鞋業(yè)市場(chǎng)的擴(kuò)大，品牌事業(yè)部的弊端也逐漸顯露。 

    如每個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)各自的銷(xiāo)售，他們?cè)谥饕�的一�?jí)城市都設(shè)分公司，分公司再管理所在城市的直營(yíng)店。最后的結(jié)果是，一些城市會(huì)同時(shí)出現(xiàn)奧康和美麗佳人、康龍的分公司，他們彼此獨(dú)立，在租金、人員管理、物流、商品促銷(xiāo)上造成了資源浪費(fèi)和重復(fù)建設(shè)。而生產(chǎn)部門(mén)分別直接和各事業(yè)部對(duì)接，經(jīng)常要同時(shí)處理不同品牌事業(yè)部的供貨信息，在反應(yīng)上也會(huì)造成滯后。 

    由于機(jī)構(gòu)日益龐雜，公司財(cái)務(wù)部因此經(jīng)常抱怨，每年的財(cái)務(wù)預(yù)算都做得好好的，但幾乎每年都有較嚴(yán)重的超支現(xiàn)象，“剎不住車(chē)”。 

    去年下半年，在外部各要素成本不斷上升、內(nèi)部管理像八爪魚(yú)一樣每天都在張牙舞爪但效率提升難以見(jiàn)效的情況下，奧康果斷啟動(dòng)對(duì)公司的“大部制”改革。