運(yùn)動(dòng)品牌該如何走出殘酷的競(jìng)爭(zhēng)僵局?

    中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌成長(zhǎng)和發(fā)展的同時(shí)，也陷入了殘酷的競(jìng)爭(zhēng)僵局 。

　　隨著2008年北京奧運(yùn)會(huì)的日益臨近，無(wú)論是李寧、安踏，抑或是361度、沃特、匹克、特步、鴻星爾克等都迎來(lái)了一次走上國(guó)際舞臺(tái)的良機(jī)，2008年很可能是決定它們命運(yùn)的時(shí)刻。對(duì)它們來(lái)說(shuō)，奧運(yùn)商機(jī)不僅僅意味著21世紀(jì)第一個(gè)10年最重大的戰(zhàn)役，有可能也是決定以后幾個(gè)10年勝負(fù)的關(guān)鍵，對(duì)一些小品牌來(lái)說(shuō)，則可能從此消失。雖然奧運(yùn)精神倡導(dǎo)的“重在參與”，但運(yùn)動(dòng)品牌營(yíng)銷(xiāo)的文化本性卻是“冠軍拿走一切，輸家一無(wú)所有”。

　　運(yùn)動(dòng)品牌競(jìng)爭(zhēng)僵局　

　　伴隨著中國(guó)體育在世界的強(qiáng)勢(shì)崛起，作為中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)之一的運(yùn)動(dòng)品牌正在迅速發(fā)展壯大。但成長(zhǎng)和發(fā)展的同時(shí)，也讓中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌陷入了殘酷的競(jìng)爭(zhēng)僵局，態(tài)勢(shì)僵局、傳播僵局、定位僵局、渠道僵局、制造僵局已經(jīng)成為制約其壯大的五大僵局。

　　態(tài)勢(shì)僵局。如果將現(xiàn)在運(yùn)動(dòng)品牌的市場(chǎng)現(xiàn)狀分為高、中、低端三部分。那么，耐克和阿迪達(dá)斯牢牢地占據(jù)著高端市場(chǎng)，李寧、安踏在中端徘徊，而眾多中小品牌則盤(pán)踞著中國(guó)乃至世界絕大部分的中低端市場(chǎng)。所以，“向高端進(jìn)發(fā)”和“國(guó)際化”是中國(guó)本土運(yùn)動(dòng)品牌亟待攻克的兩大難關(guān)。

　　其實(shí)中國(guó)品牌在這方面所做的嘗試和努力由來(lái)已久。

　 2000年6月，李寧擊敗阿迪達(dá)斯奪得了法國(guó)體操隊(duì)裝備贊助權(quán)；2001年，李寧贊助了第27屆夏季奧運(yùn)會(huì)中國(guó)體育代表團(tuán)并在西班牙桑坦德成立第一家海外形象店；2004年5月，李寧成功簽約西班牙籃球協(xié)會(huì)，其男子籃球在2006年世錦賽上成為新科世界冠軍；2007年，李寧攜手又一支冠軍球隊(duì)阿根廷男籃……

　 幾年來(lái)一系列大手筆運(yùn)作為李寧在國(guó)際上贏得了一定的知名度，但幾年中公司在海外市場(chǎng)的銷(xiāo)售額卻一直徘徊不前，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中，李寧也在向高端進(jìn)發(fā)中遭遇到耐克和阿迪達(dá)斯的阻擊。

    而隨著安踏的一炮走紅，運(yùn)動(dòng)品牌在福建如雨后春筍般崛起，不過(guò)卻難免陷入到同質(zhì)化的瓶頸。雖然都有一個(gè)國(guó)際化的夢(mèng)想，但不論是率先起步的安踏，還是特步、361度、鴻星爾克或者匹克，不僅還沒(méi)有完全殺入高端市場(chǎng)，反而在中低端市場(chǎng)拼殺得更加激烈。

　 傳播僵局�！按笫止P廣告投放”和“熱衷明星代言”是本土運(yùn)動(dòng)品牌營(yíng)銷(xiāo)傳播的真實(shí)寫(xiě)照。自從安踏聘請(qǐng)孔令輝代言在央視投放巨額廣告并迅速打開(kāi)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、取得不俗業(yè)績(jī)之后，馬上引起晉江運(yùn)動(dòng)品牌的模仿，它們動(dòng)輒拿出幾千萬(wàn)，甚至上億元進(jìn)行電視臺(tái)廣告投放。而大量投放廣告的運(yùn)動(dòng)品牌幾乎都清一色地選擇了明星作為自己的品牌代言人。

　　李寧請(qǐng)來(lái)五屆NBA總冠軍戒指擁有者奧尼爾，匹克邀請(qǐng)到NBA火箭隊(duì)副隊(duì)長(zhǎng)巴蒂爾出任形象代言人，沃特行動(dòng)敏捷地拿下NBA海歸王治郅，特步打起代言組合拳同時(shí)請(qǐng)來(lái)謝霆鋒和TWINS，德?tīng)柣莅岢龈鑹�人氣天王周杰倫。先不究明星與品牌之間是否能夠擦出“火花”，也不究采用那種組合方式傳播為佳，單就這種“明星代言＋央視廣告”的推廣方式來(lái)說(shuō)，雖然能在短時(shí)間內(nèi)提升品牌曝光率，并迅速占有一定的市場(chǎng)份額，但當(dāng)運(yùn)動(dòng)品牌大戰(zhàn)變成了明星大戰(zhàn)，結(jié)果是消費(fèi)者記住了明星的面孔，卻無(wú)法記住產(chǎn)品的品牌時(shí)，企業(yè)的尷尬可想而知。

　　定位僵局�？梢哉f(shuō)，“扎堆籃球”和“在專(zhuān)業(yè)與時(shí)尚之間搖擺”是中國(guó)本土運(yùn)動(dòng)品牌的兩大定位現(xiàn)狀。

　　或許在NBA的影響力日漸強(qiáng)大之下，籃球?qū)⒊蔀榈谝淮筮\(yùn)動(dòng)裝備市場(chǎng)。在耐克和阿迪達(dá)斯攜NBA當(dāng)紅巨星大舉進(jìn)攻中國(guó)籃球運(yùn)動(dòng)裝備市場(chǎng)的時(shí)候，中國(guó)本土運(yùn)動(dòng)品牌也不甘示弱。李寧除了有奧尼爾做產(chǎn)品代言，還贊助了奧運(yùn)會(huì)和世錦賽兩個(gè)籃球冠軍球隊(duì)；安踏連續(xù)數(shù)年冠名CBA聯(lián)賽；特步贊助中國(guó)女子籃球甲級(jí)聯(lián)賽；361度贊助央視“娛樂(lè)籃球”欄目，等等。眾多運(yùn)動(dòng)品牌都將拳頭產(chǎn)品定位為籃球運(yùn)動(dòng)裝備，中國(guó)籃球運(yùn)動(dòng)裝備有限的消費(fèi)群體正在被越來(lái)越大的基數(shù)所分化。

　　而特步和德?tīng)柣菔菚r(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌典型代表，因?yàn)榇�言明星的超高人氣，這兩個(gè)品牌也被時(shí)尚年輕人追逐，并為其贏得了較高的市場(chǎng)知名度。時(shí)尚的定位贏得了年輕消費(fèi)者的青睞，但如果因此失去了專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的份額，顯然也是特步和德?tīng)柣莶辉敢饪吹降摹�時(shí)尚和專(zhuān)業(yè)，中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌在它們之間似乎都難以做出取舍。

　　渠道僵局。正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，中國(guó)本土運(yùn)動(dòng)品牌，尤其是晉江系統(tǒng)的崛起，正是依靠代理商制度。它們大多采取省級(jí)總代理形式，向市縣擴(kuò)張，并給出各種優(yōu)惠措施，鼓勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)店。于是全國(guó)各地品牌形象店、專(zhuān)賣(mài)店四起。按照這種模式，許多運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)紛紛高舉品牌大旗，在“明星代言＋央視廣告”的助推下轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并取得不俗的成績(jī)。

　　但是這種代理商模式，也讓眾多運(yùn)動(dòng)品牌陷入渠道僵局。一條本來(lái)消費(fèi)能力有限的街道，矗立著十幾家運(yùn)動(dòng)品牌的專(zhuān)賣(mài)店，已經(jīng)成為各大城市步行街、商業(yè)街的真實(shí)寫(xiě)照。

　　另外，由于代理商自身存在著層次不齊、關(guān)系復(fù)雜、管理混亂、品牌忠誠(chéng)度低等弊端，如何管理好并激發(fā)代理商的熱情便成為使許多品牌營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)頭痛的問(wèn)題。這也使得不少運(yùn)動(dòng)品牌陷入營(yíng)銷(xiāo)瓶頸，銷(xiāo)售額達(dá)到一定高度就很難再突破。

　　制造僵局。據(jù)世界體育用品聯(lián)合會(huì)的報(bào)告，中國(guó)已擁有全球65%以上的體育用品生產(chǎn)份額。但是，在體育用品“生產(chǎn)大國(guó)”的背后，國(guó)際品牌的欠缺，有“量”無(wú)“質(zhì)”，使得中國(guó)體育用品的前景并不樂(lè)觀。更雪上加霜的是，對(duì)于越來(lái)越成熟的體育用品業(yè)而言，中國(guó)的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)正在逐步消失殆盡，其競(jìng)爭(zhēng)力被東南亞和巴基斯坦等國(guó)所“吞噬”。

　　中國(guó)體育用品產(chǎn)業(yè)的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)已不再起決定作用。近年來(lái)，一些發(fā)展中國(guó)家逐步盯上“體育經(jīng)濟(jì)”這一新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，并與中國(guó)展開(kāi)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。多年來(lái)“三大球”出口市場(chǎng)一向?yàn)橹袊?guó)占盡，但是，目前世界60%的足球已經(jīng)在巴基斯坦生產(chǎn)，那里的制造商多達(dá)200家。這些公司是耐克、阿迪達(dá)斯等公司的轉(zhuǎn)包商，它們把足球行銷(xiāo)到海外，融入全球經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，構(gòu)成國(guó)際價(jià)值鏈的一環(huán)。足球制造業(yè)的利潤(rùn)已經(jīng)讓錫亞爾科特變成巴基斯坦的“黃金區(qū)”，當(dāng)?shù)厝四晷郊s1000美元，是巴基斯坦全國(guó)平均工資水平的兩倍。

　　另外，由于我國(guó)目前的體育用品生產(chǎn)企業(yè)仍以中小型規(guī)模居多，這些企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備、管理水平落后，人員素質(zhì)不高，產(chǎn)品質(zhì)量較低，個(gè)別企業(yè)甚至偷工減料，使用不合格的原材料。多種因素制約行業(yè)整體水平的提高，同時(shí)也使我國(guó)體育用品出口遭遇阻力。
走出困局　

　　雖然中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌身陷僵局，不過(guò)在國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)升級(jí)和消費(fèi)觀念轉(zhuǎn)變的背景下，也應(yīng)該以樂(lè)觀向上的態(tài)度，積極而勇敢地走出競(jìng)爭(zhēng)僵局。

　　走出管理誤區(qū)。中國(guó)本土運(yùn)動(dòng)品牌與國(guó)際知名運(yùn)動(dòng)品牌之間的差距，在很大程度上是品牌管理的差距。由于采取基本一致的生產(chǎn)模式，導(dǎo)致本土品牌間的差異不明顯，品牌價(jià)值幾乎相當(dāng)。

　　在市場(chǎng)中可以發(fā)現(xiàn)，耐克、阿迪達(dá)斯的專(zhuān)賣(mài)店里，傳遞的都是飽含運(yùn)動(dòng)激情的、單純的體育信息，而在KAPPA，則把時(shí)尚放在首位，這些構(gòu)成了品牌的核心。但眾多本土運(yùn)動(dòng)品牌仍時(shí)不時(shí)游離在時(shí)尚與專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)之間，時(shí)尚或者運(yùn)動(dòng)的概念都做得并不純粹。這種差異，實(shí)質(zhì)上是品牌管理的差距。

　　因此，無(wú)論定位時(shí)尚或是專(zhuān)業(yè)，選擇和利用好合適的營(yíng)銷(xiāo)資源，傳遞品牌的內(nèi)涵，都成為品牌管理與品牌延伸的重要手段。而李寧和安踏正通過(guò)這一途徑，大大提高了品牌形象。

　　走出傳播誤區(qū)。傳播的主要用途是宣傳企業(yè)產(chǎn)品，傳遞品牌個(gè)性，滿足消費(fèi)者的需求，激發(fā)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)興趣，影響消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)決策。然而當(dāng)前本土運(yùn)動(dòng)品牌大多采取單一的傳播推廣模式，雖然廣告投放的數(shù)量巨大，但效果并不理想。造成這種尷尬局面的主要原因是廣告主、廣告人對(duì)廣告?zhèn)鞑サ恼J(rèn)識(shí)存在許多誤區(qū)，從而直接導(dǎo)致了廣告創(chuàng)意水平低下，難以喚起受眾的興趣。

　　“不作廣告是等死，作廣告是找死”是企業(yè)界頗為流行的一句話，也是許多運(yùn)動(dòng)品牌的共識(shí)。但是，不要盲目認(rèn)為品牌就是廣告打出來(lái)的。對(duì)于任何一家運(yùn)動(dòng)品牌來(lái)說(shuō)，都應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的銷(xiāo)售額和盈利狀況，做好有自己的傳播預(yù)算，并通過(guò)合理應(yīng)用這有限的預(yù)算，將傳播效果做到最大。

　　不過(guò)近段時(shí)間以來(lái)，隨著不斷向耐克、阿迪達(dá)斯等國(guó)際品牌學(xué)習(xí)，中國(guó)本土運(yùn)動(dòng)品牌也已經(jīng)開(kāi)始跳出廣告的單一模式，采用“代言＋廣告＋公關(guān)＋活動(dòng)”等多種傳播方式相組合的推廣模式。李寧的“3對(duì)3校園籃球賽”、“3＋1校園籃球賽”、大學(xué)生足球聯(lián)賽等推廣活動(dòng)就是將李寧品牌根植于其主要目標(biāo)受眾——學(xué)生；安踏贊助CBA聯(lián)賽，舉辦極限運(yùn)動(dòng)挑戰(zhàn)賽，其主要目的也在拉近安踏與消費(fèi)者的距離。所以，“攻城為下，攻心為上”，對(duì)于本土運(yùn)動(dòng)品牌來(lái)說(shuō)，不必要在乎短暫市場(chǎng)份額的得失，而是要通過(guò)系統(tǒng)化的傳播，將品牌植入人心。 走出定位誤區(qū)。定位是品牌對(duì)產(chǎn)品在未來(lái)潛在顧客腦海里確定的一個(gè)合理位置。一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)的定位誤區(qū)表現(xiàn)為兩大類(lèi)：一是在市場(chǎng)逐漸成熟后，企業(yè)不能及時(shí)構(gòu)思新的定位而陷入困境；二是隨著企業(yè)不斷擴(kuò)張和進(jìn)行多元化角逐，而使消費(fèi)者對(duì)品牌和產(chǎn)品的印象愈來(lái)愈模糊。

　　在當(dāng)前的運(yùn)動(dòng)裝備市場(chǎng)，“扎堆籃球”就是眾多運(yùn)動(dòng)品牌定位失誤的表現(xiàn)。那么，怎樣走出定位誤區(qū)呢？定位的真諦就是“攻心”，消費(fèi)者的心靈才是營(yíng)銷(xiāo)的終級(jí)戰(zhàn)場(chǎng)。從廣告?zhèn)鞑サ慕嵌葋?lái)看定位，它不是要琢磨產(chǎn)品，因?yàn)楫a(chǎn)品已是生出來(lái)的孩子，已經(jīng)定型，不大容易改變，而容易改變的是消費(fèi)者的“心”。

　　在具體操作中，營(yíng)銷(xiāo)人員要善于找出自己品牌所擁有的最令人信服的某種重要屬性，通過(guò)一定的策略和方法，比如通過(guò)強(qiáng)化品牌的已有定位、尋找空隙策略、尋找空隙策略、類(lèi)別品牌定位、再定位等，讓自己品牌給消費(fèi)者留下深刻的印象。

　　走出渠道誤區(qū)。渠道的建立可以分為兩種途徑：自建和代建。代理商模式就是“代建”的渠道模式，其主要適用于那些目前尚沒(méi)有實(shí)力自建渠道的企業(yè)。但為了克服代理商制度的弊端，充分發(fā)揮代理商的能動(dòng)性，將“代理商模式”升級(jí)為“營(yíng)運(yùn)中心模式”，或許是革新渠道的一劑良方。

　　“運(yùn)營(yíng)中心模式”的實(shí)質(zhì)是通過(guò)法律，將各省總代理團(tuán)結(jié)捆綁在品牌周?chē)�，讓其完全成為企業(yè)的一份子，這對(duì)充分調(diào)動(dòng)代理商的積極性和防止代理商“朝秦暮楚”都有顯著效果。

　　走出產(chǎn)品誤區(qū)。中國(guó)制造本身是中國(guó)引以為豪的，但從OEM貼牌加工到自創(chuàng)品牌以后，一些企業(yè)為了降低成本，不惜降低產(chǎn)品的質(zhì)量，比如運(yùn)動(dòng)鞋脫膠、斷底等現(xiàn)象頻頻被媒體曝光，其中甚至不乏知名品牌。為此，走出產(chǎn)品誤區(qū)，不僅要加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新，提高開(kāi)發(fā)能力，改進(jìn)工藝，在設(shè)計(jì)時(shí)尚和新穎性方面下功夫，擴(kuò)大高中低檔產(chǎn)品的生產(chǎn)，積極改變“Made in China”在國(guó)際上為低檔產(chǎn)品代名詞的狀況；而且更應(yīng)該嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，以質(zhì)量贏得消費(fèi)者的信賴(lài)和忠誠(chéng)。