企業(yè)品牌成長(zhǎng)八種模式

    可口可樂、耐克、戴爾、海爾、格蘭 仕 ------- 一個(gè)企業(yè)的成功就會(huì)造就一段鮮活的案例，一個(gè)案例事實(shí)上就是一個(gè)企業(yè)的崛起之路，企業(yè)品牌的成長(zhǎng)之路，盡管案例故事各不相同，但筆直者以為，這些案例故事的背后，是隱藏著可探尋的模式和規(guī)律的，筆者曾到過一些企業(yè)學(xué)習(xí)，也參加過一些品牌的實(shí)戰(zhàn)策劃，在研究大量案例之后，筆者將企業(yè)品牌的成長(zhǎng)模式歸納為八種：加工成長(zhǎng)式、終端反推式、借勢(shì)經(jīng)營(yíng)式、登高豎旗式、兄弟合作式、橫空出世式和狼狗看家式，這里整理出來和大家一起分享。

　　• 加工成長(zhǎng)式

　　愛樂集團(tuán)的老總曾說：“要生自己的孩子，不要總是替別人生孩子，過去替人生孩子，是想學(xué)會(huì)怎么生孩子”。一句大白話為“加工成長(zhǎng)式”做出了解釋。

　　加工成長(zhǎng)是指企業(yè)通過對(duì)外加工學(xué)習(xí)技術(shù)管理，積累實(shí)力，在一定基礎(chǔ)上自創(chuàng)品牌，或者通過繼續(xù)加工輔助品牌成長(zhǎng)的一種模式。這種模式應(yīng)該說是全球經(jīng)濟(jì)化發(fā)展給予中國(guó)的企業(yè)帶來的“借牌立足”的機(jī)遇。

　　目前中國(guó)正在成為世界知名企業(yè)的生產(chǎn)基地，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)尤其是制造型企業(yè)都是國(guó)外的知名企業(yè)的定牌制造商。中國(guó)的電器業(yè)、服裝制造業(yè)中是定牌制造商最多的，在廣東順德一帶的許多電子制造廠都是國(guó)外知名電器品牌的加工商，而在福建晉江，有很多鞋廠都是為耐克、阿迪、康威等品牌加工的。同是一個(gè)廠家出來的產(chǎn)品，只是因?yàn)橘N上名牌，就可以賣上比自己的牌子高幾倍甚至十幾倍的價(jià)錢，被形象的比喻為“有人吃肉，有人喝湯”。也正是由于這個(gè)原因，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都寧愿做國(guó)外企業(yè)的 OEM ，也不愿費(fèi)力去自創(chuàng)品牌。

　　但也有一批企業(yè)抓住機(jī)遇，在 OEM 合作中擁有了自己的品牌并成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)知名企業(yè)，電器業(yè)的格蘭仕，鞋業(yè)中的安踏、愛樂、日化行業(yè)中的立白等都是 OEM 方面的典范，他們是在國(guó)際大品牌的 OEM 下，養(yǎng)大、養(yǎng)結(jié)實(shí)的品牌。

　　同樣是加工成長(zhǎng)，安踏的選擇是從國(guó)際轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)，從貼牌轉(zhuǎn)向創(chuàng)牌，但格蘭仕卻正好相反：格蘭仕為了開拓國(guó)際市場(chǎng)，不惜將自己的產(chǎn)品貼上外國(guó)企業(yè)的牌子，它的定位是做“‘世界制造中心’的 OEM 模式“，先做 OEM ，再收割品牌價(jià)值。

　　• 終端反推式

　　在產(chǎn)品走向趨同，品牌競(jìng)爭(zhēng)加劇、消費(fèi)者成熟的“微利時(shí)代“，誰能在提升品牌附加值上做好文章，誰就能贏得青睞。因此一批企業(yè)充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，著眼于追求高附加值，走出了一條終端反推之路。

　　終端反推即一部分企業(yè)走非常規(guī)化的品牌推廣路線，通過反推服務(wù)、設(shè)計(jì)等其他的流程在市場(chǎng)形成品牌效應(yīng)的一種成長(zhǎng)模式。例如戴爾的“個(gè)性化定制”、耐克的“多元化設(shè)計(jì)“，星巴克、宜家的“體驗(yàn)式營(yíng)銷”等。他們沒有僅僅將視野局限在“賣產(chǎn)品”之上，而是通過開發(fā)其他流程，將賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)換為“賣服務(wù)”、“賣設(shè)計(jì)”、“賣感覺”，在同質(zhì)化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，另辟蹊徑吸引消費(fèi)者。

　　美國(guó)耐克公司以“虛擬經(jīng)營(yíng)”聞名于世，自己沒有一家生產(chǎn)工廠，一個(gè)制鞋工人，僅僅依靠品牌運(yùn)作，使“耐克”牌成為稱雄全球運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的世界品牌�！疤摂M經(jīng)營(yíng)”并不是耐克首創(chuàng)，但耐克卻運(yùn)用的最得心應(yīng)手。在把生產(chǎn)流程包銷出去后，耐克把更多的精力放在了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌經(jīng)營(yíng)等其他流程上：進(jìn)行瘋狂的體育營(yíng)銷、建立全球化的銷售網(wǎng)絡(luò)、投入花費(fèi)驚人的產(chǎn)品研發(fā)。尤其是耐克的產(chǎn)品研發(fā)，超越了當(dāng)時(shí)占統(tǒng)治地位的阿迪達(dá)斯，產(chǎn)品組合更為豐富、款式更為新穎，為耐克樹立了“品種最全“的個(gè)性形象。這也是為什么消費(fèi)者們?cè)谂�明白原來耐克并不生產(chǎn)一雙鞋，卻仍然忠誠(chéng)于耐克品牌的原因，因?yàn)槟涂诵�的樣式的確是世界上獨(dú)一無二的。

　　隨著市場(chǎng)趨于同質(zhì)，終端反推式運(yùn)用越來越普遍，也有更多企業(yè)品牌仰仗這一策略而取得成功。聽聞，廣州就一家有名為“小牧童“的小型鮮奶企業(yè)依靠增值服務(wù)擊退了大企業(yè)，打出了自己的品牌。

　　• 借勢(shì)經(jīng)營(yíng)式

　　何謂借勢(shì)經(jīng)營(yíng)?可以歸納為國(guó)內(nèi)企業(yè)在與外資合作中，借得品牌與技術(shù)、管理資源，逐步走向獨(dú)立品牌開拓與經(jīng)營(yíng)的一種品牌成長(zhǎng)模式。這種模式在企業(yè)戰(zhàn)略中比較常見，也就是俗稱的“傍外資”、“傍大款”。像大家熟知的 TCL 電器、德賽電子都是“傍”的比較成功的，而汽車業(yè)更是“傍款”成風(fēng)：江鈴與美國(guó)福特，天津汽車與日本豐田，長(zhǎng)安汽車與日本鈴木、美國(guó)福特，上汽與美國(guó)通用，一汽與德國(guó)大眾 ----- 2002 年中國(guó)汽車業(yè)兼并成風(fēng)，與上汽、一汽的兼并、重組不同，重慶長(zhǎng)安走的是一條與外國(guó)公司合作來做大做強(qiáng)的策略之路。自從 1993 年與日本鈴木合作組建長(zhǎng)安鈴木汽車公司，去年長(zhǎng)安又與另一巨頭美國(guó)福特聯(lián)姻，成立長(zhǎng)安福特有限公司。在與外國(guó)公司合作的過程中，長(zhǎng)安引進(jìn)技術(shù)、車型，引進(jìn)先進(jìn)的管理服務(wù)理念，并且始終堅(jiān)持自己控股，致力于打造中國(guó)汽車自己的品牌，推出了“長(zhǎng)安”，“長(zhǎng)安 . 奧拓 ” 、 ” 長(zhǎng)安。羚羊 ” 、 ” 奧拓 . 都市貝貝 ” 、 ” 奧拓 . 快樂王子“等一系列主副品牌。目前 ” 長(zhǎng)安 ” 已是中國(guó)微型車市場(chǎng)的一塊黃金招牌。

　　“借勢(shì)經(jīng)營(yíng)“，無疑能加快企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)能迅速提高品牌知名度。但要注意不要患上，“傍款病”，在合作中喪失了了自我，丟失了自有品牌，要強(qiáng)化保護(hù)意識(shí)，畢竟“傍大款”是為了更好的發(fā)展自身品牌。

　　• 登高豎旗式

　　登高豎旗式即通過獨(dú)有的核心技術(shù)搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)，在同行樹立旗幟，一舉成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的模式。又稱為領(lǐng)先戰(zhàn)略，在新產(chǎn)品開發(fā)和新技術(shù)應(yīng)用等方面超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，創(chuàng)立首創(chuàng)品牌，在行業(yè)中領(lǐng)先一步。

　　為什么人們會(huì)把碳酸飲料叫 COKE ，把復(fù)印機(jī)稱為 XEROX ?答案是：領(lǐng)先戰(zhàn)略的魅力。別人靠成捆成捆的錢堆砌起來的知名度對(duì)于首創(chuàng)產(chǎn)品品牌而言，幾乎不費(fèi)吹灰之力便會(huì)廣為流傳，成為這類產(chǎn)品的代名詞。對(duì)于技術(shù)含量高的行而言更是如此。能先發(fā)制人，先制造出產(chǎn)品或先推入產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，往往這種產(chǎn)品的品牌能夠成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

的確，以世界 500 強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展史來看，采用此種品牌戰(zhàn)略的公司大多是高新技術(shù)領(lǐng)域的企業(yè)，他們對(duì)市場(chǎng)的變化具有較高的響應(yīng)速度，具有強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。由獨(dú)立研發(fā)獲得主導(dǎo)技術(shù)，從而建立首創(chuàng)品牌，打開市場(chǎng)。

　　被稱之為電腦業(yè)“藍(lán)色巨人”的 IBM 在二戰(zhàn)以前是普通商務(wù)機(jī)器的生產(chǎn)商， 1949 年 IBM 研制出世界上第一臺(tái)大型計(jì)算器，改變了 IBM 的發(fā)展道路。由于及時(shí)預(yù)測(cè)到計(jì)算機(jī)在商業(yè)中的運(yùn)用， IBM 投入巨資與哈佛共同研制計(jì)算器，從大型計(jì)算器到大型電腦，一系列新產(chǎn)品的問世，也為 IBM 開拓出了一個(gè)嶄新的領(lǐng)域————電腦業(yè)，但獨(dú)有的核心技術(shù)和較強(qiáng)的技術(shù)壁壘使 IBM 始終處在行業(yè)的最前沿，無人能及。應(yīng)該說 IBM 在電腦業(yè)的開創(chuàng)性的貢獻(xiàn)，為其奠定了電腦業(yè)“老大”的地位。

　　5 、兄弟合作式

　　中國(guó)有一句俗話“打虎不離親兄弟“，在家族企業(yè)的發(fā)家史里，親緣關(guān)系的兄弟創(chuàng)業(yè)十分普遍，比如希望集團(tuán)的劉永好史弟、遠(yuǎn)大的張躍兄弟等。但這里，我們是把企業(yè)與企業(yè)之間出于共圖發(fā)展、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的需要，以股份制形式進(jìn)行協(xié)作，以創(chuàng)立品牌的這樣一種”親如兄弟“的雙贏模式形象的比喻為了”兄弟合作“。典型的安全如“上汽”與“吉利”與“杰士達(dá)”。

　　“奇瑞“應(yīng)該算的是中國(guó)轎車業(yè)的一匹黑馬，上市僅一年產(chǎn)銷即達(dá) 3 萬輛，從容躋身普通轎車前五強(qiáng)。通過轉(zhuǎn)讓股份與上汽合作的”奇瑞模式“為業(yè)內(nèi)人士所矚目。 2000 年初，安徽 4 家國(guó)企出資 17 億組建奇瑞，很快形成生產(chǎn)能力，但由于汽車行業(yè)的高度管制，一直拿不到”準(zhǔn)生證“，作為汽車業(yè)的后起者，不找到行業(yè)內(nèi)的強(qiáng)大力量作為依靠，是連入局的資格都沒有的。正是基于這樣的考慮，奇瑞需要一強(qiáng)有力的合作對(duì)象。經(jīng)過多方斡旋，奇瑞將名下 20% 的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給上汽，上汽獲準(zhǔn)奇瑞使用”上汽奇瑞“為企業(yè)品牌，由此奇瑞與上汽結(jié)成”兄弟之盟“。近年來，奇瑞公司廣泛使用“奇瑞”品牌，以獲得更大的發(fā)展空間，從”上汽奇瑞“到“奇瑞”足以洞悉奇瑞品牌從合作借力到獨(dú)立發(fā)展的成長(zhǎng)趨勢(shì)。

　　6 .橫空出世式

　　2002 年 5 月，華潤(rùn)啤酒( CRB )第 24 個(gè)成員————武漢華潤(rùn)啤酒有限公司的掛牌，至此，華潤(rùn)啤酒在短短九年的時(shí)間內(nèi)將國(guó)內(nèi)雪花、藍(lán)劍、黑獅等 24 個(gè)區(qū)域名牌收至麾下，成為直逼行業(yè)“老大”的超級(jí)航母。業(yè)內(nèi)人士這才如夢(mèng)初醒，一個(gè)新的啤酒業(yè)霸主橫空出世了!

　　華潤(rùn)如何一夜之間壯大?其實(shí)這正是華潤(rùn)資本運(yùn)作的一貫作風(fēng)，神秘、低調(diào)中驚世駭俗 --- 以雄厚的資金通過收購、控股等形式，把現(xiàn)金資本轉(zhuǎn)化為品牌資本，在一個(gè)嶄新的領(lǐng)域形成規(guī)模效應(yīng)。也就是我們所談的品牌成長(zhǎng)的第六種模式 ------ 橫空出世 ----- 用現(xiàn)金兌換品牌的快速成成長(zhǎng)之路。

　　按說中國(guó)低成本品牌形成期已經(jīng)過去，一個(gè)品牌的培育往往要耗費(fèi)大量金錢和時(shí)間，如果想要讓自己的品牌在短的時(shí)間內(nèi)異軍突起，幾乎是不可能的，況且還是新領(lǐng)域，但華潤(rùn)靠金錢開道，辟出一條捷徑 -------9 年來數(shù)十個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)膮^(qū)域名牌雪花、華丹、黑獅、瑞德、藍(lán)劍、萊格都成了華潤(rùn)啤酒集團(tuán)的子品牌。華潤(rùn)雙管齊下，一方面華潤(rùn)靠控股、收購獲得了這些品牌的使用權(quán)和所有權(quán);另一方面華潤(rùn)不推一個(gè)廣告，不做一個(gè)宣傳，靠近乎壟斷般的規(guī)模效應(yīng)讓“華潤(rùn)”這個(gè)集團(tuán)品牌名享譽(yù)業(yè)界，創(chuàng)造了一個(gè)品牌成長(zhǎng)的神話。如法炮制，華潤(rùn)也是這樣進(jìn)入地產(chǎn)業(yè)、零售業(yè)、藥品業(yè)等其他領(lǐng)域的，都獲得了成功。

　　目前，華潤(rùn)正在做“品牌消化”，一口氣吃下那么多品牌最怕“消化不良”，如何讓這些品牌“華潤(rùn)化”，又如何在這些區(qū)域品牌中塑幾個(gè)全國(guó)品牌，是華潤(rùn)下一步要走的路。

　　7 、鬼子進(jìn)村式

　　并不是有意要把一起搶攤中國(guó)的跨國(guó)公司比喻成“鬼子”，而是這些跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)謹(jǐn)慎再謹(jǐn)慎、蓄謀再蓄謀的做派就跟鬼子進(jìn)村似悄無聲息。

　　寶潔的品牌可以說是“地球人都知道”，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的寶潔仿佛短短幾年的時(shí)間就讓包括中國(guó)家民在內(nèi)的幾億消費(fèi)者對(duì)它如數(shù)家珍，但真正了解寶潔的人知道，寶潔的中國(guó)之路是從二十年前就開始了。早在 1988 年寶潔第一家合資公司在廣州成立的前五年，寶潔就開始對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行研究調(diào)查，考察合資對(duì)象，了解中國(guó)市場(chǎng)與中國(guó)消費(fèi)者，而且作為寶潔的一貫優(yōu)良傳統(tǒng)，寶潔在每一個(gè)品牌上市前，都有嚴(yán)格的調(diào)查分析和市場(chǎng)論證，例如“定位柔軟順滑”，一上市就成了名牌的飄柔，但在此之前，寶潔準(zhǔn)備了長(zhǎng)達(dá)兩年的消費(fèi)者調(diào)查。此外寶潔征服中國(guó)幾億農(nóng)民消費(fèi)者的過程更像一場(chǎng)蓄謀已久的陰謀。為了開拓寶潔品牌在農(nóng)村的市場(chǎng)，寶潔耗資數(shù)億元?jiǎng)佑蒙先f人，持續(xù)四年進(jìn)行“鄉(xiāng)村路演“，足跡踏遍二十二個(gè)省、市自治區(qū)，深入山野鄉(xiāng)村腹地、深尋常百姓家，這一活動(dòng)讓過億人次的鄉(xiāng)村受眾接受宣傳和試用了寶潔產(chǎn)品。

　　8 .狼狗看家式

　　也許有人會(huì)說，不想做大品牌的企業(yè)不是好企業(yè)，但現(xiàn)實(shí)是很多中小企業(yè)最后被淘汰出局不是因?yàn)樾坌牟粔�，而恰恰好是因�(yàn)橐靶牟�勃、急于求成，剛剛在某下市�?chǎng)取得了一點(diǎn)成績(jī)就想著宏圖霸業(yè)，一飛沖天，沒想到最后不過是惶惶如喪家之犬，就連最初的一點(diǎn)市場(chǎng)也丟掉了。因此我們說中小企業(yè)在做品牌的時(shí)候恰好需要一點(diǎn)“不思進(jìn)取”的精神，意思是說中小企業(yè)界發(fā)展之初可以采取保守策略，堅(jiān)守品牌，穩(wěn)扎穩(wěn)打，建立區(qū)域性名牌。

　　與其做“喪家之權(quán)“，不如就做穩(wěn)穩(wěn)看住家業(yè)的“狼狗”“狼狗看家”的要義就是做精致、區(qū)域品牌的定位，不求做“霸主“，但求做個(gè)”山大王“，成功守住家業(yè)，首先保證自己在一定區(qū)域的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，有實(shí)力后再“逐鹿中原”。區(qū)域名牌大多是采取的這種品牌發(fā)展模式，例如現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成全國(guó)性名牌的希望集團(tuán)，剛起步的前四五年，一直打理“家門口”，經(jīng)營(yíng)四川市場(chǎng)，甚至到了數(shù)億資產(chǎn)時(shí)，仍然全力經(jīng)營(yíng)幾個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，這樣不僅為希望打下了厚實(shí)的根基而且避開了當(dāng)時(shí)的強(qiáng)勁對(duì)手正大，等后來希望在西南三省站穩(wěn)腳跟，才進(jìn)軍全國(guó)市場(chǎng)。在劉永好的“品牌地方論”的指導(dǎo)下，進(jìn)入乳業(yè)的新希望集團(tuán)打的又是“地方牌”。再有一個(gè)從建立區(qū)域性品牌到全國(guó)性品牌就是華龍面，它的成功實(shí)際上就是運(yùn)作區(qū)域品牌取得的成功。

　　“希望”與“華龍”都已是“多年的媳婦熬成了婆”，但更多的中小企業(yè)仍然在品牌混戰(zhàn)中求一席子之地，仍然在苦苦堅(jiān)守打下的江山。

　　看來“看家”要看家的本事，關(guān)鍵還要有看的耐性和意志，不能急功近利、急于求成，只有這樣才能最終“走出家門“，贏得市場(chǎng)。

　　條條大路通羅馬，成功路各有不同。企業(yè)的品牌運(yùn)作，企業(yè)的成功之路并非一種模式，也并非本文的八種模式可涵蓋完全的。在實(shí)戰(zhàn)中，企業(yè)具體運(yùn)作那種模式，一方面取決于企業(yè)在市場(chǎng)中所處的具體環(huán)境，一方面取決于企業(yè)靈魂人物的戰(zhàn)略眼光，沒有即定的遵循模式，也沒有完全可以照搬的套路。