動向集團：改造大牌 避開阿迪耐克鋒芒

　　自述人為中國動向(集團)有限公司CEO

　　顛覆性的向上收購

　　長期以來，大家耳聞目睹的都是咱們中國的品牌被國外的大鱷吞掉。而在引入國外品牌上面，我們的企業(yè)不是通過許可銷售，就是進行獨家經(jīng)銷。但動向的操作方式是有著顛覆性的，我們是直接收購該品牌或品牌所屬公司的方法，搞的是向上收購。

　　利用國際資本市場對中國的關(guān)注，我們撬動了摩根史丹利這樣的金融大鱷完成了對目前所經(jīng)營的核心業(yè)務(wù)——Kappa品牌的收購。3500萬美元的代價，不算小手筆。投入是很大，但好處同樣也很多：我們不僅完全規(guī)避了品牌發(fā)展成熟后被品牌主收回的風險，在市場運作和品牌經(jīng)營上又有著足夠的自主權(quán)和靈活性，Kappa這種國際知名的大牌還使我們大大降低了品牌失敗的風險，真正的一舉多得。

　　不做專業(yè)體育，專攻運動時尚

　　動向雖然買下了Kappa，但我們的實力和資源與阿迪達斯、耐克這種一線品牌相比還是有比較大的差距，正面去和他們硬拼，那結(jié)果肯定是頭破血流。因此，找準市場中的藍海，并將品牌準確定位，就成為了動向的當務(wù)之急。在中國市場上我們并沒有沿用Kappa在歐洲的訴求，而是將其定位為一個時尚運動品牌。這樣一來，不僅避開了和跨國巨頭短兵相接的專業(yè)體育用品市場，而且在市場上切出了新的蛋糕，開創(chuàng)了運動裝時尚化的先河。至于Kappa的時尚運動路線是否受到市場的認同，一組簡單的數(shù)據(jù)就能說明一切：到2007年底，我們的銷售收入在過去的5年里增長了100倍，如今在中國是僅次于耐克和阿迪達斯的國際體育品牌。

　　體育時尚化的推廣

　　如同在品牌定位上的獨辟蹊徑一般，我們在品牌建設(shè)方面也走的是差異化的路子。

　　為了真正傳達出Kappa“時尚+運動”的品牌內(nèi)涵，動向在保持體育贊助投入的同時也在大力推行娛樂營銷。比如我們就參與到了影視劇、電視娛樂節(jié)目、音樂會等這些此前體育品牌很少涉及的時尚娛樂活動中，將Kappa時尚、動感的特點通過這些活動傳遞給消費者。比如贊助由中國的演藝明星們組成的夢舟明星隊，就贏得了廣泛的支持，獲得了很好的品牌宣傳效果。

　　另外值得一提的是我們在品牌聯(lián)合上做的工作。這種方式并不新鮮，但做成功的企業(yè)卻并不多，而我們與百事可樂和東風雪鐵龍的品牌聯(lián)合就都取得了很好的效果。像去年Kappa和百事聯(lián)合推出的“影舞”系列，還有最近的Kappa版雪鐵龍C2，就都受到了雙方目標群體的熱烈追捧。

　　輕資產(chǎn)運作，輕裝上陣

　　我們將Kappa品牌定位于運動時尚，而時尚的特點之一就是消費者的需求變化和波動都遠遠大于和快于傳統(tǒng)體育用品行業(yè)，這就注定了在生產(chǎn)上我們不可能去沿用體育用品那一套。

　　如果夏季的流行我們到了冬天才能在產(chǎn)品上得到體現(xiàn)，那還談什么時尚？為了解決這個問題，動向在生產(chǎn)上采取的是“滾動生產(chǎn)”的模式，這有點像JIT。舉個例子，比如我們即將上市的某款T恤，就不是以成品衣服的形式進行儲存，而是以原料和產(chǎn)能的形式隨時待命。這樣一方面使我們能根據(jù)市場變化及時地修改訂單，達到市場需求滿足的最大化和庫存的最優(yōu)化；另一方面又能使我們準確地把握住市場信息，緊緊抓住時尚的脈搏而不是在時尚背后疲于奔命。

　　這個環(huán)節(jié)的獨到之處，主要在于輕資產(chǎn)運作以及輕資產(chǎn)運作中一些問題的解決方案。還有將一個區(qū)域獨家分配給一個有能力的大客戶的單一大客戶制，在供應管理和分銷管理上開創(chuàng)了業(yè)內(nèi)先河，成為了我們輕裝上陣的重要助力。這個助力大到什么程度呢？在同行業(yè)中，動向運營類的財務(wù)指標遠遠領(lǐng)先于競爭對手，而我們的渠道管理成本，又相對很低。