運動鞋服品牌區(qū)域代理商營銷攻略

    本世紀初以來，以福建品牌為代表的男裝和運動品牌依托期貨訂貨會、區(qū)域代理和特許專賣三大模式，開始全國市場的開疆拓土、走馬圈地，可謂所向披靡、成效卓著。區(qū)域代理商作為運動品牌區(qū)域市場拓荒的急先鋒、打天下的功臣，為眾多福建運動品牌在全國鞋服行業(yè)揚眉天下、后來居上立下了汗馬功勞。

    時至2008奧運年，恰逢2009年春夏產(chǎn)品訂貨會召開旺季。在國家宏觀銀根緊縮、股市房市一瀉千里、雪災(zāi)地震天災(zāi)不斷的大背景下，消費者消費信心嚴重不足影響加盟商專賣店銷售、加盟商專賣店銷售不景氣影響加盟商訂貨回款、加盟商訂貨回款不及時影響區(qū)域代理商資金流、區(qū)域代理商資金回籠不及時影響運動品牌廠家對區(qū)域代理商發(fā)貨…………這一連串的市場連鎖反應(yīng)如同一個緊箍咒，開始定期折磨區(qū)域代理商本來就已經(jīng)焦頭爛額的腦袋。

    思路決定出路，腦袋決定口袋！

    在此，敬請運動品牌各位代理商暫時拋開區(qū)域經(jīng)營的諸多煩惱、平心靜氣地思考以下三個問題，以便能夠明白自己的階段、明確自身的處境、明晰自身的出路：

    你身處哪個市場發(fā)展階段？
    你面臨哪種區(qū)域經(jīng)營困局？
    你圖謀哪條營銷攻略道路？

    運動品牌區(qū)域代理商之個性化市場發(fā)展階段——有人星夜赴科場、有人辭官歸故鄉(xiāng)

    一般一個運動品牌廠家的區(qū)域代理商少則十幾個，多則三四十個。全國范圍內(nèi)數(shù)以萬計的運動品牌區(qū)域代理商群體，因為經(jīng)營時間長短、經(jīng)營理念差異，目前區(qū)域市場表現(xiàn)各有千秋。成功者每年完成訂貨指標(biāo)過億，擁有億萬身價，甚至進入運動品牌高居要職、入股運動品牌廠家成為股東，潦倒者每年訂貨指標(biāo)不過千萬，夫妻兩人苦苦支撐，時刻在經(jīng)營倒閉的邊緣徘徊。

    市場發(fā)展四階段分類

    結(jié)合區(qū)域市場進入時間、網(wǎng)絡(luò)布局、品牌建設(shè)等要素，一般可以將運動品牌區(qū)域代理商的區(qū)域市場發(fā)育過程劃分為四個階段。這四個階段具有不同的區(qū)域市場特征，具體如下表所示：

表1：運動品牌區(qū)域代理商市場發(fā)展階段分析表

   市場發(fā)展四階段的經(jīng)營管理提升思路

    一般運動品牌區(qū)域代理商會遵循以上四個市場發(fā)展階段的軌跡，只是因為不同運動品牌的不同代理商個體表現(xiàn)不同而略有差異。每上升一個市場發(fā)展階段，對于區(qū)域代理商的區(qū)域經(jīng)營策略、組織職能重心、關(guān)鍵成功要素提出了更高要求，同樣也對階段性的戰(zhàn)略性經(jīng)營指標(biāo)提出了更高要求。能夠順應(yīng)這些階段性發(fā)展要求，區(qū)域代理商就會不斷浴火重生、更上一層樓，反之，區(qū)域代理商則可能每況日下、風(fēng)光不再，淪為市場經(jīng)濟下弱肉強食游戲的犧牲品。
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    第一階段：完全空白市場

    區(qū)域經(jīng)營策略：凡事預(yù)則立！針對一個全新的市場，區(qū)域市場整體布局規(guī)劃首當(dāng)其沖。包括品牌建設(shè)策略、貨品組合策略、區(qū)域拓展策略、渠道分銷策略、門店運營策略等。新市場的開局強調(diào)砍好三板斧：選對一個直接競爭對手、組好一個產(chǎn)品季貨品、開好一個形象專賣店。這三部曲對于一個新品牌在新區(qū)域市場扎根立足尤為重要。

    銷售提升重點：區(qū)域銷量的提升主要依靠門店數(shù)量的快速和持續(xù)增加。跑馬圈地成為主流的招商模式，同一陣營的品牌不僅比拼招商業(yè)務(wù)開展效率，更比拼招商政策的優(yōu)惠程度。

    組織職能重心：重點圍繞市場開發(fā)業(yè)務(wù)構(gòu)建代理商招商拓展團隊，同時強化區(qū)域規(guī)劃、招商加盟、品牌傳播等關(guān)鍵業(yè)務(wù)，并配套完善針對市場拓展團隊的加盟店拓展獎勵機制。

    關(guān)鍵成功要素：此階段的市場風(fēng)險較高，經(jīng)營風(fēng)險較低，一切以市場拓展為核心。能否快速地發(fā)展加盟商是成功的關(guān)鍵因素，代理商區(qū)域分公司層面的粗放型經(jīng)營管理并不直接影響區(qū)域整體業(yè)績的提升。眾多的夫妻型或家族型的代理商分公司依然具備立足和存活的區(qū)域經(jīng)營土壤。

    戰(zhàn)略性經(jīng)營指標(biāo):網(wǎng)點開發(fā)成功率是衡量完全空白市場階段是否達成階段性戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)的核心指標(biāo)，尤其是強化當(dāng)?shù)匾活惏儇浬虉鰧９窕蚱炫灥甑慕ㄔO(shè)，以快速形成在當(dāng)?shù)氐钠放苽鞑ゴ翱诤驼猩檀翱冢瑢τ谕卣辜用说陮⑵鸬搅⒏鸵娪暗某尚А?/P>

    第二階段：深耕核心市場

    區(qū)域經(jīng)營策略：代理商經(jīng)營核心市場，應(yīng)以打造區(qū)域市場品牌領(lǐng)先為終極目標(biāo)，力爭進入核心市場第一品牌陣營。為了成為區(qū)域市場第一品牌，代理商需要開展核心市場的商圈、業(yè)態(tài)的系統(tǒng)規(guī)劃：一類、二類、三類商圈調(diào)研與規(guī)劃；百貨商場專柜、街邊專賣店、運動品類專業(yè)店、購物中心店中店等不同業(yè)態(tài)、品牌推廣、促銷策劃、貨品統(tǒng)籌等各項經(jīng)營模式規(guī)劃。

    銷售提升重點：運營良性的專賣店對區(qū)域招商具有樣板性和示范性，反過來，運營虧損甚至倒閉的專賣店將會對區(qū)域市場招商帶來非常嚴重的負面影響。區(qū)域銷量的提升既要依靠門店數(shù)量的增加，也要依靠現(xiàn)有門店的穩(wěn)定和提升。專賣店拓展數(shù)量和門店運營質(zhì)量相互支撐、專賣店的開拓性與盈利性缺一不可。

    組織職能重心：市場開發(fā)和市場維護業(yè)務(wù)并重，區(qū)域代理商需要嘗試建立門店維護團隊，開展重點加盟店的巡回督導(dǎo)和培訓(xùn)支援工作。同樣，因為品牌推廣和活動策劃的需要，必要的企劃人員開始發(fā)揮作用。

    關(guān)鍵成功要素：區(qū)域代理商的市場風(fēng)險在下降，但經(jīng)營風(fēng)險在上升。能否在核心市場打下牢固的根基是成功的關(guān)鍵因素。代理商分公司的粗放型經(jīng)營管理已經(jīng)開始制約區(qū)域市場整體業(yè)績的提升。導(dǎo)入職業(yè)化團隊顯得重要而緊急。

    戰(zhàn)略性經(jīng)營指標(biāo):商圈占有率或商圈布點率以及網(wǎng)點成活率是深耕核心市場階段的衡量要素。不僅要進入、而且早進入、更要活下來、還要活得滋潤，將成為比拼不同運動品牌代理商該階段經(jīng)營功底的試金石。

    第三階段：輻射周邊市場

    區(qū)域經(jīng)營策略：爭奪終端資源并非業(yè)務(wù)重點，關(guān)注專賣店的運營質(zhì)量顯得日益重要。能否實施單店整改——幫助銷售欠佳的專賣店活下來，成為考驗區(qū)域代理商終端幫扶能力的試驗田。

    銷售提升重點：已完成初始的資本積累及門店經(jīng)營經(jīng)驗的加盟商，當(dāng)現(xiàn)有市場的經(jīng)營出現(xiàn)階段性瓶頸時，為謀求進一步發(fā)展壯大，開始主動尋找競爭相對緩和的市場，以圖搶先占領(lǐng)。由城區(qū)向郊區(qū)轉(zhuǎn)移、從市區(qū)向縣城乃至發(fā)達鄉(xiāng)鎮(zhèn)發(fā)展成為一種趨勢。

    組織職能重心：市場維護的職能重于開發(fā)職能。是按照終端門店拓展、督導(dǎo)、維護不同業(yè)務(wù)板塊價值鏈環(huán)節(jié)建設(shè)不同的業(yè)務(wù)團隊，還是按照不同區(qū)域配備多面手型的營銷團隊，成為區(qū)域代理商建設(shè)終端維護團隊強化維護業(yè)務(wù)并平衡現(xiàn)有市場拓展業(yè)務(wù)的思考重點。

    關(guān)鍵成功要素：無論是對于區(qū)域代理商還是加盟商，能否在經(jīng)營能力上和管理水平上提升一個檔次并形成經(jīng)營和管理良性互動是成功的關(guān)鍵因素。代理商分公司層面的公司化運營艱難轉(zhuǎn)型，意味著由原來的粗放型經(jīng)營管理向職業(yè)化、專業(yè)化方向邁進。區(qū)域代理商逐漸認識到通過精細化管理強化營銷團隊工作效率的必要性和現(xiàn)實性，向管理要效益將不再是一句空話。

    戰(zhàn)略性經(jīng)營指標(biāo):門店整改率體現(xiàn)為幫助問題門店快速扭轉(zhuǎn)困局、實效提升業(yè)績的能力。從問題專賣店整改數(shù)量、整改周期和整改成效多個方面，檢驗區(qū)域代理商團隊的實戰(zhàn)實操能力。問題專賣店整改能力是不同運動品牌區(qū)域代理商終端服務(wù)能力的差異化表現(xiàn)，也是運動品牌區(qū)域代理商提供給加盟商的特許加盟體系的應(yīng)盡責(zé)任，更將直接影響區(qū)域代理商對于加盟商的向心力和黏合度。

    第四階段：完全成熟市場

    區(qū)域經(jīng)營策略：緊抓兩個關(guān)鍵策略方向：提升品牌價值和精細單店運營。

    銷售提升重心：以公關(guān)、路演、主題促銷等各種形式綜合提升每一個商圈的品牌美譽度和忠誠度，通過品牌升級拓展商圈空間；強化商圈調(diào)研、競品分析、貨品統(tǒng)籌、品類分析、庫存分析、促銷分析和顧客管理等關(guān)鍵業(yè)務(wù)，通過門店的精細化操作擴大店內(nèi)的銷售機會。

    組織職能重心：區(qū)域代理商的團隊建設(shè)重心全面轉(zhuǎn)向市場維護，需要細分買手、門店運營管理、督導(dǎo)、培訓(xùn)、支援、企劃、銷售、物流、售后服務(wù)、財務(wù)、行政、人力資源、信息管理、銷售分析等各項專業(yè)崗位，對于代理商團隊整體人員數(shù)量和人員素質(zhì)均提出了高標(biāo)準嚴要求。

    關(guān)鍵成功要素：與當(dāng)初的“跑馬圈地”階段相比，此階段的市場態(tài)勢已發(fā)生了根本的改變，能否通過更勝一籌的經(jīng)營策略以蠶食瓦解競爭對手、通過更加精細的終端幫扶模式以推動加盟店盈利、通過更具特色的品牌溝通方式以爭奪目標(biāo)消費者，是此階段操作成功的關(guān)鍵因素。

    戰(zhàn)略性經(jīng)營指標(biāo):商圈升級率及單店贏利率——能否搶占戰(zhàn)略性商圈、能否實現(xiàn)專賣店整體盈利，成為考驗區(qū)域代理商長久發(fā)展?jié)摿Φ臎Q定性指標(biāo)。

    運動品牌區(qū)域代理商之多樣化區(qū)域經(jīng)營困局——幾家歡樂幾家愁？

    區(qū)域代理商成為一般運動品牌專賣店銷售渠道的核心和樞紐，其作用無容置疑。具體表現(xiàn)為：代理商實力強，則區(qū)域銷售表現(xiàn)強；代理商易幟換牌，則加盟商全部倒戈；代理商經(jīng)營能力強，則區(qū)域品牌表現(xiàn)強；代理商管理能力強，則區(qū)域團隊?wèi)?zhàn)斗力強�？梢哉f，代理商的區(qū)域經(jīng)營管理能力直接決定了運動品牌的區(qū)域市場品牌地位，也直接決定了運動品牌的區(qū)域市場銷售表現(xiàn)。
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    然而，盡管被稱之為“區(qū)域代理商”，但運動品牌區(qū)域代理商其名稱和實質(zhì)內(nèi)涵卻相差甚遠。國際營銷屆泰斗菲利普•科特勒在他的《營銷管理》一書中，對代理商的定義如下：“指受企業(yè)委托負責(zé)幫企業(yè)尋找市場甚至幫企業(yè)銷售產(chǎn)品的企業(yè)和私人機構(gòu)，它的明顯特征是不具有產(chǎn)品的所有權(quán)，只收取相應(yīng)的傭金”。而目前運動品牌區(qū)域代理商的一般理解，已經(jīng)與代理商的原本定義相差甚遠，更準確的定位應(yīng)該是經(jīng)銷商，即“買斷貨品、發(fā)展加盟商、賺取銷售差價、承擔(dān)庫存風(fēng)險。”此處對“代理”一詞更準確的理解應(yīng)該是：代為打理——代替運動品牌打理區(qū)域特許經(jīng)營業(yè)務(wù)。也就是說，區(qū)域代理商充當(dāng)了運動品牌區(qū)域市場分特許人的角色，通過獲得運動品牌的區(qū)域特許授權(quán)，在區(qū)域市場發(fā)展運動品牌的特許加盟商。

    區(qū)域代理商的三種區(qū)域經(jīng)營績效表現(xiàn)

    綜觀目前區(qū)域代理商的經(jīng)營績效表現(xiàn)，大致可以分為經(jīng)營良好、經(jīng)營一般和經(jīng)營困難三種不同表現(xiàn)：

    （1） 經(jīng)營良好的區(qū)域代理商：

    因為這部分區(qū)域代理商手中掌握品牌推廣、雄厚實力、終端建設(shè)、強勢團隊等各類稀缺資源，并依賴稀缺資源實現(xiàn)運動品牌區(qū)域市場運營良性，運動品牌廠家與區(qū)域代理商和終端加盟商實現(xiàn)多贏。

    針對這類區(qū)域代理商，運動品牌廠家的態(tài)度是喜憂參半：喜的是其帶來了區(qū)域市場的銷售穩(wěn)步提升，憂的是其作為封疆大吏權(quán)傾一方、作為帶頭大哥一呼百應(yīng)，已經(jīng)對運動品牌廠家制定訂貨政策、信用政策、招商政策、傳播策略等起到了明顯的牽制作用。運動品牌廠家想要推動渠道扁平化、劃小代理區(qū)域、對現(xiàn)有省級代理商分而治之的“削藩”圖謀，往往會受到這一類代理商的強烈抗拒和強力反彈，運動品牌廠家往往因為擔(dān)心區(qū)域代理商拼個魚死網(wǎng)破、兩敗俱傷，從而給區(qū)域市場帶來難以控制的銷售波動，而最終投鼠忌器、不了了之。

    （2） 經(jīng)營一般的區(qū)域代理商：

    這部分區(qū)域代理商盡管區(qū)域市場表現(xiàn)一般，但是依賴自身的市場操作先發(fā)優(yōu)勢，與運動品牌廠家之間開展博弈：品牌廠家所要求的品牌推廣、自營店網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、區(qū)域公司化運營等各項業(yè)務(wù)，能夠不做就盡量不做、能夠拖延就盡量拖延一點。最終，這類區(qū)域代理商所打的小算盤就是，緊抓區(qū)域市場優(yōu)質(zhì)專賣網(wǎng)絡(luò)，從而待價而沽、寄希望品牌廠家花費大籌碼回購自身的區(qū)域特許權(quán)。

    （3） 經(jīng)營困難的區(qū)域代理商：

    因為代理商自身的經(jīng)營理念、資金實力、管理水平等各項客觀原因，導(dǎo)致區(qū)域市場實際表現(xiàn)與品牌廠家預(yù)期目標(biāo)存在較大差異，不論品牌廠家還是代理商均陷入到前期投入與當(dāng)期回報嚴重失衡的困境當(dāng)中。這類代理商的發(fā)展命運已經(jīng)掌握在品牌廠家手中，最終結(jié)果往往是被動地接受品牌廠家提出終止區(qū)域代理協(xié)議。

    區(qū)域代理商的三種區(qū)域經(jīng)營困境

    在運動品牌陣營競爭行為日趨白熱化、運動品牌廠家經(jīng)營行為日趨精細化、終端加盟商加盟行為日趨理性化的現(xiàn)實環(huán)境下，運動品牌廠家所奉為至寶的區(qū)域代理模式，其弊端也開始顯露無疑：代理商的經(jīng)營理念與運動品牌廠家的要求差距越來越明顯；在期貨訂貨會模式之下，區(qū)域代理商難以為日益增加的終端加盟商預(yù)定每個產(chǎn)品季的期貨指標(biāo)，代理商的資金短板成為制約品牌廠家在區(qū)域市場實現(xiàn)區(qū)域領(lǐng)先策略的先天障礙；在特許專賣模式之下，區(qū)域代理商難以為日益增加的終端加盟商提供實效的終端運營督導(dǎo)、培訓(xùn)、支援，代理商的管理短板，已經(jīng)成為制約品牌廠家在終端網(wǎng)點實現(xiàn)長效贏利的后天障礙。

    區(qū)域代理商想要快速做大、快速做強，依靠自身實現(xiàn)快速發(fā)展已經(jīng)遭遇現(xiàn)實瓶頸。區(qū)域代理商的經(jīng)營理念、資金實力和管理能力成為卡住區(qū)域代理商區(qū)域經(jīng)營的三副沉重枷鎖，讓區(qū)域代理商舉步維艱、難以自拔。

    （1） 區(qū)域代理商經(jīng)營理念落伍：

    經(jīng)營理念體現(xiàn)為代理商打造區(qū)域品牌的眼光和建設(shè)區(qū)域分公司團隊的魄力。具備先進經(jīng)營理念的代理商，能夠站在區(qū)域市場品牌運營商的高度，高瞻遠矚、遠見卓慮，放眼長遠與運動品牌廠家共同投入，齊心協(xié)力打造區(qū)域品牌，共同分享區(qū)域市場品牌成長帶來的豐碩成果。運動品牌廠家最不希望看到的斤斤計較、鼠目寸光、計較每一筆生意的得失、不想與品牌廠家共同投入打造區(qū)域品牌的代理商。這種類型的代理商不僅屬于品牌廠家每次訂貨會期間重點洗腦的首選對象，當(dāng)然也是屬于品牌廠家多次洗腦無用之后考慮更換的首選對象。

    具備先進經(jīng)營理念的代理商，能夠站在區(qū)域市場分公司運營管理的高度，逐步打破家族化企業(yè)家族化管理的氛圍，逐步導(dǎo)入職業(yè)化團隊、重用專業(yè)化團隊。如果區(qū)域代理商依舊停留在家族化管理的思維當(dāng)中，凡事優(yōu)先考慮使用家族里面的“三爺”人員（指少爺、姑爺和舅爺）或者七大姑八大姨，估計這樣的代理商也就只能操作年度1000多萬元訂貨規(guī)模的市場。只有導(dǎo)入職業(yè)化、專業(yè)化的團隊，才能推動區(qū)域代理商突破現(xiàn)有的年度2000萬元訂貨規(guī)模的發(fā)展瓶頸。

    （2） 區(qū)域代理商資金實力不足：

    作為運動品牌特許加盟體系的樞紐，區(qū)域代理商的運營壓力成倍增加。運動品牌廠家對區(qū)域代理商的信用額度壓縮、催款不斷，運動品牌加盟商對于期貨執(zhí)行力度大打折扣、欠款增加，以上來自運動品牌廠家和加盟商的雙重壓力，讓區(qū)域代理商變成了風(fēng)箱里的老鼠——兩頭受氣。

    與此同時，因為運動品牌廠家當(dāng)季期貨貨期延后、區(qū)域代理商期貨訂貨會組貨失誤、加盟商取消當(dāng)季期貨訂單等各種原因造成的巨額區(qū)域庫存，成為懸在區(qū)域代理商頭上的一把利劍。如何快速處理庫存以便保障資金流的健康順暢、從而能夠在2008年度的市場寒冬里活下來，已經(jīng)成為運動品牌乃至鞋服品牌區(qū)域代理商的頭等大事。

    （3） 區(qū)域代理商管理能力欠缺：

    縱然區(qū)域代理商經(jīng)營理念先進而且資金實力雄厚，管理能力欠缺仍是幾乎絕大多數(shù)運動品牌區(qū)域代理商不得不面對的難言之隱。管理能力欠缺和單個區(qū)域代理商的個體特質(zhì)無關(guān)，而是整個運動品牌行業(yè)的通病。作為一個新興行業(yè)，運動品牌近十年來高歌猛進，整個行業(yè)對營銷管理能力的提升需求，遠遠超越了運動品牌廠家群體和區(qū)域代理商群體的營銷管理能力學(xué)習(xí)和積累速度。針對區(qū)域分公司的公司化運營管理仍然最有可能成為區(qū)域代理商繞不過去、不得不提的管理短板。

    相對于運動品牌廠家而言，區(qū)域代理商能夠吸引、整合的各類管理資源更加有限，能夠吸引、重用的各類管理人才更加稀缺。由此所帶來的直接結(jié)果是，區(qū)域代理商的營銷管理體系建設(shè)更加任重而道遠！吸引人才、用好人才并挽留人才，對于代理商而言意義更為重大、實施起來也更加艱難！

    運動品牌區(qū)域代理商之差異化營銷攻略路線——大路朝天、各走一邊！

    對快速發(fā)展的二三線運動品牌而言，一個經(jīng)營理念落伍、資金實力不足、管理能力欠缺的區(qū)域代理商，可能已經(jīng)失去了休戚與共、共同發(fā)展的先決合作價值。畢竟，市場不等人！品牌廠家不愿等待，也不能等待，否則出局的可能是品牌廠家自己。于是，這些代理商在何種時機、以何種方式被淘汰出局，已經(jīng)列上了運動品牌廠家的議事日程。一場場區(qū)域市場代理權(quán)爭奪戰(zhàn)因此拉開了序幕。

    區(qū)域代理商到底何去何從？
    區(qū)域代理商不甘束手待斃！
    區(qū)域代理商必須主動轉(zhuǎn)型！

    從最初的貨品批發(fā)商轉(zhuǎn)型到區(qū)域渠道分銷商，是運動品牌區(qū)域代理商的第一次轉(zhuǎn)型，已經(jīng)成就了數(shù)以萬計的區(qū)域代理商創(chuàng)業(yè)的第一桶金。從目前的區(qū)域渠道分銷商角色出發(fā)，順應(yīng)市場發(fā)展而開展二次轉(zhuǎn)型，更將奠定數(shù)以萬計的區(qū)域代理商區(qū)域?qū)Ｙu事業(yè)的常青基石。

    問題是，處于風(fēng)尖浪高的區(qū)域品牌經(jīng)營十字路口，繼續(xù)往前走，扭頭往回走，還是往左拐、往右拐，哪一條路線才是適合區(qū)域代理商的重生之路、升華之路？筆者在此提出三條營銷攻略路線，供運動品牌區(qū)域代理商選擇參考：
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    第一條營銷攻略路線：區(qū)域品牌運營商

    品牌與貨品是一個硬幣的兩面。只有品牌與貨品相互支撐、相得益彰，才能推動一個區(qū)域市場乃至一個運動品牌的持續(xù)健康發(fā)展。

    從品牌建設(shè)的角度，實現(xiàn)從多種形式品牌傳播到終端地面品牌推廣，再到消費者溝通互動，實際上經(jīng)歷了一個品牌知名度-美譽度-忠誠度逐步積累、逐級提升的過程。如何在區(qū)域市場品牌混戰(zhàn)中實現(xiàn)差異化突圍，以便在區(qū)域市場快速積淀和提升運動品牌的品牌資產(chǎn)，是來自于運動品牌廠家和終端加盟商對作為區(qū)域品牌運營商的區(qū)域代理商的共同要求。

    圍繞訂單開發(fā)-訂單滿足-訂單消化三階段貨品流轉(zhuǎn)階段，強化商品管理系統(tǒng)、貨品統(tǒng)籌能力和供應(yīng)鏈整合能力，將推動區(qū)域代理商從渠道分銷商向區(qū)域品牌運營商邁進。在奠定區(qū)域品牌資產(chǎn)根基、提供品牌混戰(zhàn)火力支援的基礎(chǔ)上，圍繞每個產(chǎn)品季做到定好貨、發(fā)好貨、補好貨，以便為區(qū)域市場全部專賣店的前線將士提供及時、充裕的貨品彈藥，將是加盟商對作為區(qū)域品牌運營商角色定位的區(qū)域代理商的基本要求。

    定位于區(qū)域品牌運營商的區(qū)域代理商，可能目前還沒有自營店，或者剛剛開設(shè)少數(shù)的自營店，其對區(qū)域內(nèi)加盟商的掌控和服務(wù)能力，體現(xiàn)為區(qū)域代理商對各類商圈結(jié)構(gòu)的了解程度和對貨品結(jié)構(gòu)的熟悉程度。即便其沒有自營店，也能夠針對不同區(qū)域不同商圈的不同類型加盟店出臺個性化的支持政策、配備匹配性的貨品結(jié)構(gòu)，推動專賣店盈利。而通過引導(dǎo)加盟商預(yù)定期貨所賺取的貨品銷售差價，將構(gòu)成代理商經(jīng)營利潤結(jié)構(gòu)的主體；向加盟商所收取的專賣店加盟費將適當(dāng)補充代理商的利潤水平，從而彌補代理商針對區(qū)域市場加盟商群體所提供的督導(dǎo)、培訓(xùn)、支援等各項約定服務(wù)的日常開支。

    勝任區(qū)域品牌運營商的角色定位，是對現(xiàn)階段中國運動品牌幾乎絕大部分區(qū)域代理商的基本要求。能夠成為合格甚至優(yōu)秀的區(qū)域品牌運營商，無疑將為區(qū)域代理商下一步的發(fā)展轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ)。

    第二條營銷攻略路線：終端品牌零售商

    區(qū)域代理商向產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸，將實現(xiàn)從渠道分銷商向終端零售商的定位轉(zhuǎn)變。區(qū)域代理商的這種定位轉(zhuǎn)變，對于運動品牌所帶來的影響是顯而易見的：區(qū)域代理商通過強化對于終端銷售網(wǎng)點的管控，進而抬高自身對于區(qū)域市場優(yōu)質(zhì)商圈的掌控能力，最終實現(xiàn)對于區(qū)域市場整體運營方向的掌控能力。在區(qū)域代理商變身終端品牌零售商的這種大背景下，運動品牌意欲回購區(qū)域市場或者變更代理商時，就需要周密籌劃、三思而后行。

    第一種類型：發(fā)展單一品牌自營店

    不可忽視的是，目前相當(dāng)部分的代理商開始大力啟動自營店策略，自行開店的幅度和力度不斷強化。這其中，不僅有品牌廠家希望代理商強化持續(xù)滾動投入所帶來的經(jīng)營壓力的原因，也有市場競爭日益白熱化導(dǎo)致代理商利潤日漸微薄所帶來的市場壓力的原因。渠道偏平化是大勢，順勢而為方為上策。先知先覺、自動自發(fā)的區(qū)域代理商無疑將搶占優(yōu)勢市場地位。

    區(qū)域代理商發(fā)展自營專賣店，首先立足于自營店所帶來的超級銷售回報。所謂投入與回報成正比、風(fēng)險與受益成正比。發(fā)展加盟商毋需代理商自行投資，但代理商加價利潤空間有限；發(fā)展自營店對于代理商前期資金投入和零售管理能力要求高，但同時也會為代理商帶來更高的銷售利潤空間。而區(qū)域代理商自行開設(shè)專賣店發(fā)展零售事業(yè)所收獲的，是按照零售吊牌價平均7-8折的銷售現(xiàn)金收入。相比較其向區(qū)域內(nèi)加盟商提供4-5折的期貨貨品所賺取的一折左右的利潤空間，代理商至少在銷售毛利空間上增長了3倍以上。這額外增加的毛利空間，也是支撐代理商針對自營店投入巨額資金和管理團隊的根本動力所在。

    值得一提的是，區(qū)域代理商發(fā)展自營專賣店，更應(yīng)該立足于提升品牌形象和提升零售管理水平的高度，以自身的自營店長期投資行為奠定運動品牌零售根基，提升加盟商對運動品牌持續(xù)經(jīng)營的信心、提升消費者對運動品牌長遠發(fā)展的忠誠度，這也是一個運動品牌長久立足區(qū)域市場的根基所在，也是一個區(qū)域代理商逐步平衡區(qū)域銷售渠道結(jié)構(gòu)乃至掌控區(qū)域銷售網(wǎng)絡(luò)的根基所在。

    第二種類型：發(fā)展多品牌集成店

    代理同一個品類多個運動品牌的區(qū)域代理商，如果對于自身的資金實力和零售管理能力高度自信的話，可以嘗試以品牌集成店或者運動城的業(yè)態(tài)形式發(fā)展自身的連鎖零售品牌。

    品牌集成店的方向選擇，不僅依托于對終端店鋪零售管理能力的高標(biāo)準嚴要求（具體表現(xiàn)為單店拓展、開業(yè)支持、督導(dǎo)、培訓(xùn)、整改、支援、促銷、庫存處理等業(yè)務(wù)模式優(yōu)化和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程梳理），同時依賴于代理商團隊的整體品類管理能力（如何定位同一個品類中不同品牌的市場地位？如何規(guī)劃同一個品類中不同品牌的風(fēng)格路線和目標(biāo)人群？如何組合同一個品類中不同品牌的主力價格帶和主打款式？如何策劃同一個品類中不同品牌的促銷聯(lián)動？）。

    正是因為進入門坎高、資金投入大、管理要求高，發(fā)展多品牌集成店的營銷攻略道路注定只是極少數(shù)強勢區(qū)域代理商表演的舞臺。

    第三條營銷攻略路線：運動品牌控股的區(qū)域分支機構(gòu)

    目前不少二三線運動品牌掀起一陣區(qū)域直營風(fēng)，這其中蘊含兩個主要原因：其一，運動品牌總部希望優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)，進而強化區(qū)域掌控能力，以便打造區(qū)域樣板市場、打造區(qū)域強勢品牌、拉動區(qū)域特許加盟事業(yè)快速發(fā)展；其二，在安踏成功登陸香港股市的事跡感召下，眾多運動品牌積極籌劃股票上市融資，而回購部分區(qū)域市場以增加直營網(wǎng)絡(luò)比重，是提升品牌廠家銷售網(wǎng)絡(luò)價值進而抬高預(yù)期股票市盈率水平的現(xiàn)實需要。具體的區(qū)域直營模式，大致分為兩種類型：

    第一種類型：區(qū)域聯(lián)營分公司

    品牌廠家通過與區(qū)域代理商合作設(shè)立區(qū)域合資分公司，評估確認股份比例（一般采取債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)的做法：將區(qū)域代理商累計賒欠運動品牌總部的貨款，轉(zhuǎn)化為運動品牌對區(qū)域合資分公司的投資股份），派駐管理團隊參與日常經(jīng)營管理，實施區(qū)域聯(lián)營。

    最大化地整合運動品牌廠家和區(qū)域代理商各自的優(yōu)勢資源和核心能力，以實現(xiàn)運動品牌在區(qū)域市場品牌建設(shè)成效和業(yè)績增長速度最大化、運動品牌廠家與區(qū)域代理商利益最大化，是現(xiàn)階段區(qū)域聯(lián)營分公司存在的優(yōu)勢所在和價值所在。

     畢竟，作為一方諸侯，代理商經(jīng)營管理區(qū)域多年，總有當(dāng)?shù)馗鞣N社會資源可資利用，總有加盟商的客情關(guān)系可資維系。同樣，代理商的現(xiàn)有資金實力也是品牌廠家所器重的。而代理商同樣需要借助廠家適度的資金投入和管理輸出，以便推動區(qū)域市場快速做大作強。這恰恰是區(qū)域代理商憑借自身能力在短期內(nèi)難以突破的瓶頸所在。

    第二種類型:區(qū)域直營子公司

    更進一步的選擇是，區(qū)域代理商被品牌廠家招安，土八路搖身一變成為正規(guī)軍。品牌廠家向代理商回購代理商的區(qū)域特許經(jīng)營權(quán)，并評估代理商自營店渠道資源價值、盤點評估當(dāng)前庫存貨品價值（往往成為運動品牌廠家與區(qū)域代理商的爭議焦點）、盤點確認代理商對加盟商賒欠的貨款，設(shè)立全資的直營子公司，全面接管區(qū)域市場。對于另有事業(yè)發(fā)展方向的代理商來說，出賣股份、全身而退也是一種可行的選擇。

    區(qū)域直營子公司對運動品牌廠家的運營要求，不僅在于巨額的資金投入，還有直營子公司的管理團隊能力和管控模式要求。也可以說，對運動品牌廠家的資金實力、團隊能力和管理水平均提出了嚴格要求。尤其是涉及到極度敏感的直營子公司團隊人權(quán)、財權(quán)、事權(quán)的授權(quán)問題，常見的“一管就死” 、“一放就亂”的尷尬經(jīng)營困境，相信讓眾多的品牌廠家的直接感受是如鯁在喉、不吐不快。如何保證實效管控品牌總部-區(qū)域公司-終端加盟商之間的貨品流、資金流和信息流，又能充分激發(fā)區(qū)域直營子公司團隊的經(jīng)營主動性、積極性，就成為眾多意欲或已經(jīng)開展區(qū)域直營的品牌公司的當(dāng)務(wù)之急。