耐克靠“應(yīng)變戰(zhàn)略”上位

　　有一則家喻戶曉的耐克神話：在美國(guó)俄勒岡州的比弗頓市，四層樓高的耐克總部里看不見一雙鞋，員工們只忙著做兩件事：一件事是建立全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一臺(tái)生產(chǎn)設(shè)備，耐克總公司締造了一個(gè)遍及全球的帝國(guó)。一雙耐克鞋，生產(chǎn)者只能獲得幾個(gè)美分的收益，而憑借其在全球的銷售，耐克總公司卻能獲得幾十甚至上百美元的利潤(rùn)。

　　但那些將耐克視為企業(yè)杰出案例紛紛效尤的人們或許忘了，在1982年耐克曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)一個(gè)舉步維艱的階段，阿迪達(dá)斯、匡威、銳步強(qiáng)敵環(huán)伺，銷售額大幅下滑，在很多人眼里，耐克只是一家“挫敗的、內(nèi)部士氣低落的二流制造企業(yè)”。

　　耐克的應(yīng)對(duì)策略是將權(quán)力下放，增加了產(chǎn)品的品種，推動(dòng)產(chǎn)品線的差異化。由原先的以籃球鞋為主轉(zhuǎn)變到近幾年的高爾夫運(yùn)動(dòng)用品系列，并以老虎伍茲為代言人，同時(shí)加強(qiáng)足球鞋的推廣，以迎合足球運(yùn)動(dòng)人口的增加。目前足球運(yùn)動(dòng)用品系列的營(yíng)業(yè)額已高達(dá)10億美元，占有全球25%的市場(chǎng)，在歐洲市場(chǎng)更高達(dá)35%的市占率。在管理戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變之下，公司用18個(gè)月的時(shí)間使局勢(shì)穩(wěn)定了下來(lái)，從1993年到1997年，耐克的銷售額呈爆炸性增長(zhǎng)，從20億美元上升到90億美元。

　　此外，和很多企業(yè)一樣，耐克利用收購(gòu)其它公司加速擴(kuò)張，繼1988年之后，耐克相繼收購(gòu)了ColeHaan公司、在1995年兼并了冰鞋制造商Bauer公司、2002年收購(gòu)滑板及服飾制造商HurleyInternational公司，以及在2004年收購(gòu)了運(yùn)動(dòng)鞋制造商Converse公司。耐克進(jìn)行收購(gòu)的策略就是尋求那些產(chǎn)品能互補(bǔ)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)格相似以及有一定研發(fā)能力的企業(yè)，并利用收購(gòu)打壓對(duì)手。

　　在現(xiàn)在的耐克公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中，ColeHaan的鞋已經(jīng)實(shí)現(xiàn)銷售額約3億美元，而耐克最初買下該公司只花了8000萬(wàn)美元;至于Converse公司，在被收購(gòu)前，其銷售額一直下滑，但是在收購(gòu)后，反而出現(xiàn)了25%的增長(zhǎng)。不僅如此，ColeHaan公司的鞋類產(chǎn)品正好可以融入耐克先進(jìn)制鞋技術(shù)，而如Bauer和HurleyInternational公司都有自己的研發(fā)中心，耐克在推出新品時(shí)，大部分都是參照他們的專業(yè)設(shè)計(jì)意見，而Converse則恰好彌補(bǔ)了耐克在帆布鞋領(lǐng)域的空白。

　　在并購(gòu)的過(guò)程中，耐克也曾經(jīng)犯下不少錯(cuò)誤：在最初買下ColeHaan以后，耐克一廂情愿地把自己的想法貫穿到ColeHaan中，并沿用粗放型的管理模式，結(jié)果導(dǎo)致后者的強(qiáng)烈不滿，在矛盾激化時(shí)，ColeHaan甚至要求耐克的管理人員“滾出工廠”。在意識(shí)到自己的錯(cuò)誤之后，耐克集團(tuán)對(duì)并購(gòu)的公司采取了開放的管理方式，并賦予其獨(dú)立自主的權(quán)利，公司適時(shí)的反饋?zhàn)屇涂吮ＷC了重新獲得市場(chǎng)的能力。

　　以并構(gòu)作為企業(yè)擴(kuò)張模式的同時(shí)，耐克繼續(xù)在公司內(nèi)部進(jìn)行改造，把一個(gè)大的鞋類部門分為幾個(gè)較小的部門，每個(gè)小部門分管一種體育項(xiàng)目的運(yùn)動(dòng)鞋，加快產(chǎn)品的開發(fā)進(jìn)程。對(duì)企業(yè)的整個(gè)運(yùn)作鏈，耐克也在進(jìn)行調(diào)整，尤其是存貨控制體系和海外銷售體系。耐克要求經(jīng)銷商必須提前6-8個(gè)月就預(yù)定其總銷量的80%，這樣才給予10%的折扣，這使得耐克可以對(duì)訂貨情況了如指掌，并有足夠的時(shí)間來(lái)安排，避免過(guò)多的存貨，以保證獲得理想的出廠價(jià)。

　　此外，耐克在生產(chǎn)上采取了一種虛擬化策略，所有產(chǎn)品都不由自己生產(chǎn)制造，而是全部外包給其它的生產(chǎn)廠家加工，將公司的所有人力、物力、財(cái)力等資源集中起來(lái)，集中投入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營(yíng)銷中去，培植公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營(yíng)銷能力。

　　虛擬企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)是“用最大的組織來(lái)實(shí)現(xiàn)最大的權(quán)能”。一個(gè)企業(yè)自身資源有限，組織結(jié)構(gòu)功能有限，為實(shí)現(xiàn)某一市場(chǎng)戰(zhàn)略而組成的虛擬企業(yè)中，每個(gè)成員只充當(dāng)其中某部分結(jié)構(gòu)功能，通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)，支持著為虛擬企業(yè)依空間分布的生產(chǎn)而設(shè)立的復(fù)雜的后勤保障工作，這樣的企業(yè)結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)相比，有較大的結(jié)構(gòu)成本優(yōu)勢(shì)，大大提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　實(shí)施虛擬化生產(chǎn)，耐克公司將設(shè)計(jì)圖紙交給生產(chǎn)廠家，讓他們嚴(yán)格按圖紙式樣進(jìn)行生產(chǎn)，爾后由耐克貼牌，并將產(chǎn)品通過(guò)公司的行銷網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品銷售出去，這種模式充分實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的作用。耐克公司的這一戰(zhàn)略，節(jié)約了大量的生產(chǎn)投資以及設(shè)備購(gòu)置費(fèi)用，將產(chǎn)品的生產(chǎn)加工外包給東南亞等地的許多發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)，利用當(dāng)?shù)亓畠r(jià)的勞動(dòng)力，極大地節(jié)約了用工費(fèi)用，這也是耐克運(yùn)動(dòng)鞋之所以能以較低的價(jià)格與其它名牌產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)重要原因。