以“安踏速度”實(shí)現(xiàn)品牌突圍

    【中國鞋網(wǎng)】 與金融危機(jī)引致的中國制造行業(yè)“哀鴻遍野”相比，安踏公司最新公布的2008年度公司財報可謂“炙手可熱”：在財務(wù)表現(xiàn)方面，營業(yè)額突破人民幣46.3億元，增長約為55%;全年純利為8.95億元人民幣，暴漲66.38%。而國內(nèi)第一體育用品品牌李寧2008年全年凈利潤也僅為7.21億元;同時，在店鋪擴(kuò)張方面，安踏專賣店凈增加951家，達(dá)5667家，發(fā)展速度同樣驚人!

    值得關(guān)注的不只是業(yè)績，還在于安踏曾經(jīng)被視為一個典型的模仿者：從模仿李寧，到模仿耐克和阿迪達(dá)斯。從安踏成長軌跡中，我們也確能看出些許先行品牌的痕跡。但是現(xiàn)在，面對先行前輩，安踏以驚人的速度實(shí)現(xiàn)了超越。

    那么，是什么因素讓這樣一個曾經(jīng)的二線品牌，在日漸蕭條的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下“逆風(fēng)飛揚(yáng)”?是什么因素讓安踏從晉江運(yùn)動品牌群落中脫穎而出?而核心是，是什么因素成就了“安踏速度”?

    答案是：不拘于產(chǎn)品復(fù)制，而基于品牌宣傳、渠道網(wǎng)絡(luò)等高層面的模仿升級，以及依托技術(shù)投入實(shí)現(xiàn)在高速中轉(zhuǎn)型的商業(yè)模式。

    品牌突圍：速度成就規(guī)模

    “中國制造業(yè)這么多年沒有形成競爭優(yōu)勢，主要是因?yàn)闆]有形成富有影響力的品牌，沒有形成富有影響力的品牌地位。很多企業(yè)在低層次拼成本。”安踏公司副總裁張濤在接受采訪時說，“安踏這么多年的努力，就在于積累一種品牌溢價能力。”

    和眾多為跨國公司代工運(yùn)動鞋的晉江鞋企一樣，1990年代初期，成立沒多久的安踏也承擔(dān)了很多外貿(mào)訂單業(yè)務(wù)。其與眾不同之處在于，安踏在承接海外訂單的同時，還密切關(guān)注國內(nèi)市場，并同時運(yùn)作“安踏”品牌。1994年，安踏公司正式將“安踏”作為商標(biāo)注冊，并放棄代工業(yè)務(wù)，集中力量推廣“安踏”品牌。

    到1999年，安踏高價聘請了當(dāng)時正紅的乒乓球國手孔令輝作為其形象代言，推出了“我選擇、我喜歡”的口號。也正是這一點(diǎn)，引起了外界對于安踏策略的猜測與想象。因?yàn)樵?999年早些時候，李寧已推出了“我運(yùn)動、我存在”的口號，聘請瞿穎作為其形象代言人。聘請孔令輝代言，讓安踏在晉江的蕓蕓眾生中迅速贏得了很高的知名度。安踏也因此被認(rèn)為是一個非常成功的模仿者，不僅市場銷售額在逼近李寧，而且市場銷售量從2001年躍居全國第一。

    然而，安踏似乎沒有滿足于此。

    事實(shí)上，到2005年，當(dāng)安踏公司推出全新品牌口號：永不止步(KeepliMoving)，安踏開始將注意力轉(zhuǎn)向國際，“圖謀”阿迪達(dá)斯和耐克。在聘請原耐克中國的廣告代理公司智威湯遜之后，安踏加大了廣告投放的力度，迅速推出了一系列具有國際級水準(zhǔn)的電視廣告，努力提升自身的品牌形象。2006年，安踏的廣告及宣傳費(fèi)用占營業(yè)額比達(dá)到8.3%，而籠罩在北京奧運(yùn)會熱潮中的2007年和2008年，其廣告及宣傳費(fèi)用的比重，分別上升為12.4%和13.8%。

    “許多中國本土運(yùn)動產(chǎn)品企業(yè)的發(fā)展歷程，包括了幾個典型階段：代工，做純產(chǎn)品制造，然后開始產(chǎn)品大量批發(fā)，而不是注重品牌的打造，再到后來大家都開始意識到品牌的重要性，開始去做品牌。”張濤表示，“但安踏并不是這樣。
首先我們意識到品牌運(yùn)作對于體育用品企業(yè)的重要性，在意識到這個重要性之后，我們率先做了大膽嘗試，全面實(shí)施品牌戰(zhàn)略，從品牌啟動階段迅速進(jìn)入品牌運(yùn)營階段�！�
    但品牌絕不僅僅是廣告投放，不論是模仿還是創(chuàng)新。做品牌是一個系統(tǒng)工程。對于體育運(yùn)動服飾用品市場而言，比拼的除了品牌定位，就是銷售網(wǎng)絡(luò)。

    和其他知名體育品牌的渠道成長路徑類似，安踏的渠道建設(shè)也大致經(jīng)歷幾個階段：從1994年開始品牌運(yùn)作起，安踏花了近八年時間著手在全國范圍內(nèi)的渠道布局。到2001年銷量首次超越李寧后，安踏又進(jìn)一步重新規(guī)劃、升級銷售網(wǎng)絡(luò)體系，對整個銷售體系進(jìn)行了全面完善。從流通批發(fā)、專柜迅速轉(zhuǎn)為代理商和專賣店經(jīng)營，且以分級經(jīng)營的加盟模式進(jìn)行合作，進(jìn)行新一輪銷售體系革新。隨后2003年至2006年，安踏又用了三年時間基本上完成了從代理到自營的網(wǎng)絡(luò)體系構(gòu)建，尤其在二、三級城市擁有極高的覆蓋率。而在市場控制力方面，安踏采取獨(dú)立分銷商策略，共分為六個大區(qū)，在全國各地設(shè)立分銷商，由分銷商自行或委聘第三方零售運(yùn)營商，管理分布于全國各地的安踏零售店網(wǎng)絡(luò)。

    根據(jù)李寧公司最新公布的2008年年報：李寧牌零售店鋪已達(dá)6245家。而安踏專賣店在當(dāng)年度也達(dá)5667家，基本逼近李寧。

    速度續(xù)動力：技術(shù)重投

    可持續(xù)速度的一個重要保障，就是技術(shù)研發(fā)方面的支持。品牌形象的提升，也依賴于技術(shù)后盾。安踏的研發(fā)費(fèi)用占銷售百分比，2005年為0.2%，2006年為0.5%，到2007年，迅速上升為2.5%，而到2008年，這一數(shù)字已上升到3%。正是不斷增加技術(shù)研發(fā)投入，確保了安踏強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭，在市場上推出產(chǎn)品的速度之快，令人吃驚：僅2008年，安踏共推出超過2200款新鞋、2500款服裝及2000款配件。

    “我們從整個產(chǎn)品開發(fā)上面是非常重視技術(shù)開發(fā)的，這里面包括運(yùn)動科技的研究。2005年，我們建立安踏運(yùn)動科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，設(shè)備投資2000萬元，其中一些關(guān)鍵性的設(shè)備，比如說抗壓力、耐壓力的設(shè)備，在國際上也是一流的。我們的許多試驗(yàn)，比如說易折實(shí)驗(yàn)、磨損性實(shí)驗(yàn)，以及疲勞實(shí)驗(yàn)等，全是在這些設(shè)備上進(jìn)行的�！睆垵�說，“到目前為止，國家關(guān)于運(yùn)動科學(xué)的，比如說運(yùn)動服裝、運(yùn)動鞋品、運(yùn)動用品配件的標(biāo)準(zhǔn)，有1/3是出自我們運(yùn)動科學(xué)實(shí)驗(yàn)室。而這個試驗(yàn)室，也已經(jīng)為安踏貢獻(xiàn)超過40項(xiàng)國家級專利。”

    另外，除了購置一流設(shè)備之外，為提升研發(fā)能力，安踏公司與北京體育大學(xué)、中國皮革和制鞋工業(yè)研究院進(jìn)行合作研究項(xiàng)目，又與西方眾多國際設(shè)計機(jī)構(gòu)合作。在產(chǎn)品功能與外觀設(shè)計方面，以北京為核心，在北京、廣州和廈門三地，安踏擁有三個大的研發(fā)設(shè)計中心，研發(fā)團(tuán)隊(duì)已過百人，這在行業(yè)內(nèi)是非�？捎^的。張濤認(rèn)為：不斷追加的研發(fā)投入有利于安踏提高品牌形象，強(qiáng)化品牌的科技含量。

    “最早的時候，安踏是一個制造商，到后來我們自己開始做渠道，到后來我們自己做品牌，實(shí)際上安踏已經(jīng)由一個原來的簡單制造驅(qū)動、成本驅(qū)動的企業(yè)，轉(zhuǎn)化為現(xiàn)在這樣一個品牌驅(qū)動的企業(yè)。”張濤說，“在這個品牌驅(qū)動的過程之中，很重要的因素之一，就是技術(shù)驅(qū)動。因?yàn)槿绻麤]有運(yùn)動科技的支撐，很多品牌的內(nèi)涵就沒法得到體現(xiàn)。”

    很大程度上，是自主技術(shù)創(chuàng)新，為“安踏速度”提供了源源不斷的驅(qū)動能量。
    快速反應(yīng)：基于制造的“輕資產(chǎn)”

    品牌提升的結(jié)果是更高的溢價。在強(qiáng)勢品牌影響力之下，企業(yè)的供應(yīng)鏈得以進(jìn)一步改善和優(yōu)化，資源向優(yōu)勢企業(yè)集中的“馬太效應(yīng)”愈加明顯。部分生產(chǎn)工序可以交由外部企業(yè)進(jìn)行，出現(xiàn)“分包安排”的方式。進(jìn)而，外包生產(chǎn)(OEM/ODM)也順理成章：部分產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的全部工序，甚至設(shè)計環(huán)節(jié)，都交由外部企業(yè)代工。這種運(yùn)作模式，不光是在IT領(lǐng)域。體育運(yùn)動用品行業(yè)著名的“輕資產(chǎn)運(yùn)營”模式，與此異曲同工。

    “輕資產(chǎn)運(yùn)營”模式由耐克創(chuàng)始人非爾·奈特在1980年代率先推出。這種模式將產(chǎn)品制造和零售分銷業(yè)務(wù)外包，自身則集中于設(shè)計開發(fā)和市場推廣等業(yè)務(wù)，市場推廣主要采用產(chǎn)品明星代言和廣告的方式。

    隨著1980年代全球制造業(yè)向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移，耐克等著名品牌的生產(chǎn)進(jìn)一步被外包到韓國、中國臺灣、中國內(nèi)地和印度，直至后來擴(kuò)展到東南亞地區(qū)。耐克自身集中于設(shè)計開發(fā)和品牌推廣，而將生產(chǎn)環(huán)節(jié)交由其他廠商代工，將財務(wù)資源集中在產(chǎn)業(yè)鏈中最能夠拉動銷售、帶來效益的環(huán)節(jié)，從而獲得較高的投資回報率�！拜p資產(chǎn)運(yùn)營”模式可以降低公司資本投入，特別是生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)大量固定資產(chǎn)投入，以此提高資本回報率。不久，這一模式即成為全球體育用品產(chǎn)業(yè)的主流商業(yè)模式。制造起家的安踏，也引入了“輕資產(chǎn)運(yùn)營”的一些長處，并保留了在制造領(lǐng)域所積累的優(yōu)勢，建立其獨(dú)特的局部“輕資產(chǎn)運(yùn)營”戰(zhàn)略。關(guān)于保留部分制造能力，安踏董事局主席丁世忠做了精辟的解釋。他認(rèn)為：制造是安踏的優(yōu)勢，也是安踏大眾化定位的重要前提�！澳壳爸袊�的制造優(yōu)勢十分明顯，全球80%的體育用品都在中國制造。我們現(xiàn)在能快速發(fā)展，核心問題就是我們擁有快速的業(yè)務(wù)模式�！倍∈乐艺f，“供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)保證，對于消費(fèi)品公司尤為重要。公司自有生產(chǎn)、扁平化的下游批發(fā)商管理，都有助于供應(yīng)鏈管理更加有效�！�