運(yùn)動(dòng)鞋企進(jìn)入“縱向切割”時(shí)代

　　【中國(guó)鞋網(wǎng)】2008年運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)的大洗牌，導(dǎo)致了兩極分化日趨嚴(yán)重，甚至業(yè)界廣泛認(rèn)為，運(yùn)動(dòng)行業(yè)格局已經(jīng)形成，很難逆轉(zhuǎn)。面對(duì)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的嚴(yán)峻形勢(shì)，強(qiáng)者無(wú)需多言，弱勢(shì)品牌崛起已成為業(yè)界普遍關(guān)注和探索的課題。宗文品牌顧問(wèn)機(jī)構(gòu)以多年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，再次剖析運(yùn)動(dòng)品牌如何應(yīng)對(duì)新一輪的競(jìng)爭(zhēng)，提出“縱向切割”戰(zhàn)法，供企業(yè)參考。

　　“橫向切割”，曾笑傲運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)

　　運(yùn)動(dòng)行業(yè)的“第一春”

　　NIKE和adidas 以他們一貫高效的執(zhí)行力，分別在2003年和2004年占據(jù)中國(guó)體育運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的高端，將名字深深地印在中國(guó)消費(fèi)者心上，與李寧、晉江系形成分庭抗禮之勢(shì)。而2008年的奧運(yùn)前夕，這一輪的競(jìng)爭(zhēng)更加白熱化，REEBOK、PUMA、CONVERSE、UMBRO、KAPPA等品牌繼續(xù)猛烈入侵，國(guó)內(nèi)的眾多運(yùn)動(dòng)品牌也鉚足勁狠拓其發(fā)展道路。從早期李寧的一枝獨(dú)秀，到國(guó)際、國(guó)內(nèi)品牌同臺(tái)競(jìng)技，再到各強(qiáng)勢(shì)品牌旗艦店的普及，使消費(fèi)者在消費(fèi)過(guò)程中慢慢成熟了起來(lái)，越發(fā)注重運(yùn)動(dòng)衣著方面的消費(fèi)。這樣也使得運(yùn)動(dòng)品牌更加地集中起來(lái)，以“超市型集約化形態(tài)”出現(xiàn)在同一商圈、同一街區(qū)、同一商場(chǎng)的同一層樓，呈現(xiàn)出欣欣向榮的景象。

　　國(guó)際品牌、李寧、晉江系的“橫向切割術(shù)”

　　從以往的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)看，運(yùn)動(dòng)品牌顯然是采用“橫向切割術(shù)”在中國(guó)市場(chǎng)“三足鼎立”。從下圖我們可以看出端倪：

　　“橫向切割”我們應(yīng)看作最基礎(chǔ)的消費(fèi)群之爭(zhēng)，也就是說(shuō)，2008年前的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，基本上將中國(guó)運(yùn)動(dòng)裝市場(chǎng)橫向分割為“高、中、低”三塊市場(chǎng)。自從在2004年左右各品牌的定位基本成型后，無(wú)論NIKE如何壟斷高端資源，或是李寧如何主攻國(guó)內(nèi)行業(yè)第一的席位，或是安踏如何主打愛(ài)國(guó)情懷，銷量都可以迅速增長(zhǎng)，但其定位依然各自為政——想讓NIKE的消費(fèi)群購(gòu)買(mǎi)安踏是挺難“屈就”的，而想讓安踏消費(fèi)群購(gòu)買(mǎi)李寧和NIKE則受限于消費(fèi)能力。

　　如同倍受關(guān)注的汽車產(chǎn)業(yè)：提到寶馬、奔馳，立馬會(huì)想到高端；提到大眾，隨即想到中端；說(shuō)起夏利，立刻會(huì)想到經(jīng)濟(jì)實(shí)惠。“橫向切割”確立的“三足鼎立”是行業(yè)成熟和蓬勃發(fā)展的標(biāo)志，也是最基本的分類方式。

　　此格局的形成對(duì)于發(fā)展中的弱勢(shì)品牌，影響無(wú)疑是巨大的。這也就解釋了為什么2008年后強(qiáng)者更強(qiáng)，弱者更弱——強(qiáng)勢(shì)品牌定位一旦根深蒂固，當(dāng)然牢不可破，逆流而上只會(huì)更為艱難。

　　黃金時(shí)代，遭遇同質(zhì)化瓶頸

　　運(yùn)動(dòng)行業(yè)期待黃金時(shí)代

　　似乎行業(yè)的大“洗牌”還未塵埃落定，由奧運(yùn)引發(fā)的健身風(fēng)潮卻已來(lái)臨。2009年運(yùn)動(dòng)服飾及各類體育用品成為中國(guó)市場(chǎng)的一大亮點(diǎn)。不經(jīng)意間，運(yùn)動(dòng)行業(yè)迎來(lái)了“第二春”——后奧運(yùn)黃金時(shí)代。其具體特征為：

    總量需求——更大。根據(jù)國(guó)家體育總局公布的《體育改革與發(fā)展綱要》，“2010年我國(guó)體育產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占GDP的比重要達(dá)到1.5％”。中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)空間是巨大的，運(yùn)動(dòng)服飾業(yè)必將更加前程似錦。

    市場(chǎng)機(jī)遇——更廣。隨著運(yùn)動(dòng)元素植入休閑裝，運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)已逐漸入侵美特斯·邦威、以純等品牌的休閑裝市場(chǎng)；各類運(yùn)動(dòng)（如戶外運(yùn)動(dòng)）的風(fēng)靡，運(yùn)動(dòng)裝又將得到更多高端成熟消費(fèi)人群的青睞；童裝成人化、體育教育的普及，運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)又將贏得更多的幼兒、兒童、少年消費(fèi)者。

　　品類衍生——更多。高爾夫、乒乓、網(wǎng)球、籃球、足球、瑜伽等專業(yè)運(yùn)動(dòng)的普及，勢(shì)必帶動(dòng)更多的運(yùn)動(dòng)裝品類分支。

    弱勢(shì)品牌癥結(jié)在哪？

    由于強(qiáng)勢(shì)品牌前期的壟斷和“橫向切割”收到的成效，在奧運(yùn)后出現(xiàn)了“冠軍品牌”。盡管受到金融危機(jī)一定的影響，但這些品牌的增長(zhǎng)依然迅猛。安踏、李寧紛紛報(bào)出同比增長(zhǎng)30%以上的消息，而相對(duì)弱勢(shì)的品牌則陷入了殘酷的競(jìng)爭(zhēng)僵局。

　　弱勢(shì)品牌面對(duì)著四大難題：

　　·競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)形成，通過(guò)什么途徑才能打破？

　　·定位壁壘已經(jīng)形成，怎樣才能突破？

　　·“明星+央視”模式已經(jīng)泛濫，通過(guò)何種方式才能更好地傳播品牌？

　　·渠道被惡性壟斷，店鋪資源稀缺，如何打破銷量瓶頸？

　　通過(guò)研究我們發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)體育品牌由于采用“橫向切割”導(dǎo)致的嚴(yán)重同質(zhì)化，正是形成競(jìng)爭(zhēng)僵局的根源。而如何打破同質(zhì)化，實(shí)現(xiàn)品牌全方位的明顯差異，才是未來(lái)運(yùn)動(dòng)品牌遞升的唯一途徑。

　　收獲未來(lái)，還看“縱向切割”

　　我們認(rèn)為，要擺脫同質(zhì)化，就必須重新尋找整個(gè)行業(yè)的通用定律，并通過(guò)模式革新與其他品牌錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，才有勝出的可能。既然“橫向切割”是行業(yè)慣用手法，何不通過(guò)“縱向切割”實(shí)現(xiàn)品牌再突圍呢？

　　“縱向切割”旨在通過(guò)尋找整個(gè)行業(yè)的共性，建立高、中、低消費(fèi)群均樂(lè)意接受的差異化定位，形成新藍(lán)海。

　　“縱向切割”造就眾多新銳品牌快速升位

　　在歐洲，“縱向切割”造就了眾多行業(yè)“黑馬”，如大眾品牌GAP、運(yùn)動(dòng)品牌Under Armour、奢侈品牌Versace，均是在激烈而成熟的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中另辟蹊徑，出奇制勝。

    近年在國(guó)內(nèi)得以迅猛發(fā)展而受到矚目的，首推Kappa。2006年起，中國(guó)動(dòng)向（Kappa中國(guó)大陸與澳門(mén)地區(qū)的品牌所有者）推行“運(yùn)動(dòng)時(shí)裝”戰(zhàn)略，以更鮮明、更時(shí)尚化、時(shí)裝化的形態(tài)出現(xiàn)，2008年以33.2億元的驕人業(yè)績(jī)穩(wěn)坐行業(yè)第五的席位。

    上圖看，Kappa縱向切割了什么？

　　·很大比例的國(guó)際品牌消費(fèi)群（希望更有個(gè)性）。

　　·一定比例的李寧消費(fèi)群（希望更為時(shí)尚）。

　　·小部分的晉江系消費(fèi)群（希望提高檔次，也希望更有特色）。

　　因此，我們說(shuō)，Kappa不同于傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)品牌，其切割的核心是風(fēng)格。當(dāng)其它品牌緊追NIKE時(shí)，推出鮮明色調(diào)、時(shí)裝化版型的Kappa輕松俘獲了眾人眼球，從而獲得巨大的市場(chǎng)蛋糕。

　　“縱向切割”戰(zhàn)法剖析

　　想想近年來(lái)風(fēng)靡業(yè)界的EXR、積極拓展市場(chǎng)的NIKE GOLF、Columbia，莫不是以“縱向切割”搶占市場(chǎng)。那先行者是如何“縱向切割”的？下表即為從產(chǎn)品、推廣、營(yíng)銷方面的例舉。

　“縱向切割”的核心與實(shí)操建議

　　“縱向切割”所要達(dá)到的終極目的就是以弱勝?gòu)?qiáng)。而以弱勝?gòu)?qiáng)的核心則是“非對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)”。對(duì)此，宗文機(jī)構(gòu)總結(jié)出如下三點(diǎn)建議：

    1.戰(zhàn)略：行業(yè)細(xì)分孕育藍(lán)海

    不要妄圖做整個(gè)體育品牌里的“老大”，越是成熟的行業(yè)就越難以正面抗衡，做某領(lǐng)域里的第一則相對(duì)容易，如乒羽、網(wǎng)球、潮玩、時(shí)尚健身等領(lǐng)域都空間巨大，這些領(lǐng)域的第一品牌位置亟待打造。

    2.產(chǎn)品：設(shè)計(jì)崛起，特色制勝

    如同眾多國(guó)際大牌一樣，獨(dú)有的設(shè)計(jì)風(fēng)格正是成功的秘笈。設(shè)計(jì)文化的“知識(shí)資本”如同燃料，是品牌遠(yuǎn)航的原動(dòng)力。這點(diǎn)對(duì)于大部分嚴(yán)重同質(zhì)的運(yùn)動(dòng)品牌來(lái)說(shuō)，將是其可持續(xù)發(fā)展和能夠后來(lái)居上的前提。

    時(shí)尚感才是服裝產(chǎn)品設(shè)計(jì)永恒的要求。無(wú)論各品牌如何主推運(yùn)動(dòng)精神，產(chǎn)品穿在身上漂亮不漂亮，有沒(méi)有“范兒”，才是吸引消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的最核心因素。專業(yè)運(yùn)動(dòng)人群與龐大的消費(fèi)群相比畢竟是極少數(shù)，滿足甚至超越大眾需求就能贏得勝利。事實(shí)證明，運(yùn)動(dòng)鞋服產(chǎn)品混搭化、版型時(shí)裝化、設(shè)計(jì)系列化，都是行業(yè)潮流風(fēng)向標(biāo)，也是吸引消費(fèi)者最強(qiáng)有力的砝碼。

    3.行銷：更加注重終端體驗(yàn)

    如今的品牌競(jìng)爭(zhēng)主戰(zhàn)場(chǎng)已在于終端。傳統(tǒng)側(cè)重廣告招商、拉動(dòng)銷售的方式，在成熟的運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)已經(jīng)變得越發(fā)蒼白。而開(kāi)設(shè)終端的最終目的是贏利，產(chǎn)品有沒(méi)有賣(mài)相、賣(mài)場(chǎng)氛圍有沒(méi)有吸引力、陳列有沒(méi)有美感、服務(wù)夠不夠?qū)�業(yè)、地段是否屬于旺銷商圈等等，都直接決定了其終端是否具有競(jìng)爭(zhēng)力。只有實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)悍的區(qū)域性贏利樣板，才能有其他區(qū)域的效仿；只有贏利樣板終端的快速?gòu)?fù)制，才能實(shí)現(xiàn)整體品牌的升位。

    【后 記】

    縱使道路崎嶇，眾多本土運(yùn)動(dòng)品牌依然以“邁向第一”、“永不止步”的精神闊步向前。廈門(mén)萬(wàn)杰隆集團(tuán)逆流而上，以“彎道超車”的勇氣和信念，通過(guò)與中乒協(xié)會(huì)深度合作，啟動(dòng)“時(shí)尚乒乓”差異戰(zhàn)略，直取“乒乓領(lǐng)域第一品牌”的席位；Goldrooster作為本土的一家新銳品牌，通過(guò)兩年的全面整合，也以更為時(shí)尚化的姿態(tài)建立起從產(chǎn)品到精神的品牌壁壘，銷售業(yè)績(jī)節(jié)節(jié)攀升；而李寧也通過(guò)買(mǎi)斷LOTTO在中國(guó)20年的代理權(quán)，充分利用集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理和分銷管理的經(jīng)驗(yàn)與優(yōu)勢(shì)，切割時(shí)尚運(yùn)動(dòng)裝“蛋糕”。我們深信，隨著越來(lái)越多的品牌深耕細(xì)作，本土運(yùn)動(dòng)裝品牌中一定會(huì)涌現(xiàn)出更有特色、更加出類拔萃的強(qiáng)勢(shì)品牌。