中國鞋業(yè)的國際收購要保持理智思考

    中國鞋網(wǎng)09月01日訊 自從6月份皮爾卡丹收購事件鬧得沸沸揚揚之后，國內(nèi)鞋企收購國際品牌形成了一股熱流，溫州鞋企頻頻組團奔赴意大利等地洽淡收購合作事宜。有人也因此評論說國內(nèi)鞋企并購國際鞋業(yè)品牌，這將成為中國鞋業(yè)走向成熟的一個明證。無論輿論怎樣評說，在鞋業(yè)行業(yè)風雨沉浮二十多年，我深深感到中國鞋業(yè)的國際收購仍然要保持理智思考，慎之，慎之……

    危機危機，是“危險”也是“機遇”。金融危機的確讓不少曾經(jīng)只能遠遠遙望的國際大牌低下了他們高昂的頭，作為高檔鞋業(yè)代表的意大利，2008年1-9月份的產(chǎn)量較上年同期下降6.1%，60%的企業(yè)產(chǎn)量較去年同期都有所下降。美國奢侈品牌COACH2008年北美地區(qū)同店銷售額同比下降了13.2%，金融危機忽然縮短了我們與國際品牌的距離，更讓許多人看到了這其中的機遇。

    但品牌收購，尤其是跨國品牌收購，首先依靠的是成熟的品牌運作經(jīng)驗，站在國際行業(yè)的大環(huán)境下思考，中國鞋業(yè)企業(yè)在品牌運作上已經(jīng)成熟了嗎？顯然目前無論從研發(fā)、技術、品牌、渠道網(wǎng)絡到標準中國鞋業(yè)的品牌運營仍然處于成長階段，仍然不能實現(xiàn)成熟而完善的國際運作。中國鞋業(yè)經(jīng)歷了二十幾年的快速發(fā)展雖然在產(chǎn)量、產(chǎn)能上占據(jù)了世界第一的位置，但是品牌的塑造仍然是短板，品牌文化的積累也的確有限。

    品牌收購不是單純的資本運作，一個企業(yè)的收購能力不僅包括前期的收購成本，更重要的是收購之后的品牌運作中的持續(xù)性投入以及企業(yè)文化的融合，企業(yè)運營各個層面的有效的支撐。聯(lián)想收購IBM是為數(shù)不多的國內(nèi)企業(yè)的跨國并購案中相對成熟的案例，但是自收購以來,聯(lián)想的歐美業(yè)務除了在08年三月份有過短暫的盈利以外,其他的時候多是虧損。今年已宣布隱退的柳傳志再度執(zhí)掌聯(lián)想的帥印，更加證實了跨國收購后，企業(yè)消化、吸收融合的艱難。

    另外國際收購是否可行更重要的一個因素是，收購占用的企業(yè)大量資金和精力，極有可能消弱你在行業(yè)競爭中的優(yōu)勢地位。上世紀七八十年代，阿迪達斯穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)了運動品牌的第一位置，但在2005年阿迪以38億美元的天價收購了美國品牌銳步后，卻因消化不良，給競爭對手耐克可乘之機，耐克趁機將產(chǎn)品線擴展到了足球、籃球、田徑、網(wǎng)球、高爾夫……的每一個運動領域，成功坐上了運動品牌的頭把交椅。

    謀定而后動，國際收購，發(fā)現(xiàn)可行性只是一個微小的開始，作為理智的企業(yè)家，應該更多去分析背后的不可行因素，給企業(yè)留出犯錯誤的空間和改過的機會，三思而行，有備而動。在品牌收購風潮中保持冷靜的頭腦，才會在品牌之路上走的更遠。