安踏：從三線到一線

   中國鞋網(wǎng)09月05日訊　2008年，安踏有 70%的產(chǎn)品在自己的工廠生產(chǎn)，但是2009年，這一數(shù)字陡然下降至約35%，晉江將只是安踏的制造基地，而安踏運營總部已于2008年搬到了更利于吸引設(shè)計、管理與品牌人才的廈門。

　　8月下旬的一天清晨，丁世忠穿著“菲樂”T恤走進他的辦公室。6天前，安踏體育用品有限公司（02020.HK，下簡稱：安踏）剛剛發(fā)布了對“菲樂”中國區(qū)代理權(quán)進行收購的公告。丁正處于即將獲得這一意大利高檔運動時尚品牌的自豪中。

　　2008年，安踏在整個中國市場賣出了2600多萬雙鞋，3300多萬件衣服。 

　　在過去15年間，安踏已經(jīng)在三四級市場布局了6300多家店鋪。同時，作為中國最早的一批體育用品OEM工廠，安踏制造成本優(yōu)勢明顯：在2008年，安踏的每件衣服平均批發(fā)價為人民幣57元，鞋子也不過94元，這樣的價格水準(zhǔn)正是中國三四級市場的偏好。

　　但是，這種現(xiàn)狀并不能令安踏踏實。

　　和競爭對手一樣，安踏需要適應(yīng)后奧運時代的新速度。與此同時，作為一家創(chuàng)業(yè)15年、2007年在港上市的晉江體育老大，安踏這兩年面臨的考驗可能還比對手復(fù)雜得多：從制造型企業(yè)轉(zhuǎn)向品牌型企業(yè)、從家族企業(yè)轉(zhuǎn)向公眾公司、從快速的規(guī)模增長轉(zhuǎn)向有戰(zhàn)略意圖的持續(xù)增長、從二三線城市進軍一線……這一切，既考驗39歲的丁世忠率眾升級的勇氣與魄力，更考驗他領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型的智慧。

　　奪標(biāo) 

　　2008年春，丁世忠對中國奧委會（COC）市場開發(fā)部主任馬繼龍說，安踏希望成為2012年中國奧委會合作伙伴。競標(biāo)非常激烈，包括安踏在內(nèi)，有6家公司入圍，其中有阿迪達斯這樣的跨國企業(yè)，也有李寧這樣的往屆贊助者。
   
　　直到今天，馬繼龍也不諱言他1999年剛接觸安踏這個品牌時的不太好的感受，那時是安踏贊助全國城市運動會，安踏拿出的產(chǎn)品讓他無法稱許。
   
　　在丁看來，這是安踏提升品牌的一個快速通道，必須拿下。“我一直期望著，安踏哪天能夠代表中國，站在一個品牌的制高點！”
   
　　丁世忠長著一張娃娃臉，但有股血性和沖勁。他16歲初中未畢業(yè)就涉足商場，最突出的特點是聰明、好學(xué)，善于“做大事、找亮點”。他率先在CCTV5打廣告，為安踏打開了市場，后來眾晉江品牌紛紛效仿，一度CCTV5被調(diào)侃為“晉江頻道”。1999年，他大手筆地與乒乓球前世界冠軍孔令輝簽約，再次把同行遠遠拋在身后。現(xiàn)在，他迫切地需要安踏在品牌形象上也能像李寧那樣“一飛沖天”。
   
　　“丁世忠非常執(zhí)著�！边@是在安踏競標(biāo)COC合作伙伴過程中馬繼龍對丁世忠的印象。安踏團隊找到各種機會，向體育總局領(lǐng)導(dǎo)講述安踏未來的宏大目標(biāo)與具體計劃�！鞍蔡ぴ谖磥硎袌鐾茝V、參賽配合等方面下的功夫和所做的努力要比另外幾家競標(biāo)公司付出的多得多�！瘪R能感覺，安踏比它的對手更強烈地想要奪標(biāo)。

　　9月10日那一天，離下午4點交標(biāo)時間還有半小時，3點半，丁世忠在標(biāo)書價格那一欄里填上了安踏團隊此前測算出來的一個高位數(shù)。這個數(shù)字以及此前的努力幫助安踏最終得償所愿，成為2009-2012年COC合作伙伴。此次合作涉及權(quán)益覆蓋之廣、年限之長、贊助金額之高，在中國體育行業(yè)是空前的。坊間傳言，安踏為此報上了“天價”。馬繼龍對媒體的公開說法是，它不低于2008年奧運會TOP級的贊助門檻。
   
　　然而，簽約COC后，安踏在產(chǎn)品設(shè)計、品牌文化方面的積淀不足很快體現(xiàn)出來�！耙婚_始，我對他們提出的裝備方案就一個字：‘否’。”馬繼龍說。被否的原因很多：面料太普通，顏色不明顯……“我們東亞運動會服裝被評估了3次才通過�！卑蔡じ笨偛脧垵�說。

　　升級
   
　　那一刻，丁世忠有著強烈的不滿足。
   
　　2007年年底一天，下午5點半，他從外面開會回到公司。這時臨下班還有半個多小時。丁突然決定先不進去，站在安踏公司門口，盡量以一個陌生人的眼光重新打量這個自己一手打造的鞋業(yè)王國。一會兒，員工三三兩兩地出來了，他觀察著，繼而失望。他覺得，大家的面貌、神情反映不出一家體育品牌公司應(yīng)有的創(chuàng)意、充實和活力�！斑@更像一個制造公司，一間工廠，而不是一家市值200億元港幣的上市公司的樣子！”
   
　　丁世忠加快了招聘“空降兵”的步伐。早在2007年上市前，丁世忠就試圖聘請銳步前中國區(qū)總經(jīng)理、有豐富國際品牌運營經(jīng)驗的鄭捷。后者當(dāng)時最大的顧慮是，外企經(jīng)驗與民營企業(yè)有可能產(chǎn)生摩擦。丁世忠用了整整一年，向鄭捷談安踏未來詳細(xì)的規(guī)劃和目標(biāo)，談企業(yè)文化建設(shè)，逐步讓鄭捷相信，安踏是一個有變革意愿與力度的企業(yè)。
   
　　2008年奧運會剛剛結(jié)束，9月，鄭捷到位，安踏第一次有了一位執(zhí)行副總裁。
   
　　鄭捷上任后的第一件事，就是針對安踏過去的5年戰(zhàn)略進行重新評估——3年前，科爾尼公司為安踏制定了5年戰(zhàn)略計劃，而現(xiàn)在安踏重新邀請了麥肯錫公司對未來兩年的戰(zhàn)略進行檢討、補充。
   
　　“這是一家公司從市場推動轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略推動的過程。”關(guān)鍵之道體育咨詢公司總裁張慶說。另一位業(yè)內(nèi)人士如此描述這一轉(zhuǎn)變的重要性：“如果組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)產(chǎn)品的銷售規(guī)模不相匹配，就很可能變成小馬拉大車，這是很危險的。”
   
　　還有一個重大的轉(zhuǎn)變正在安踏發(fā)生：2008年，安踏有70%的產(chǎn)品在自己的工廠生產(chǎn)，但是2009年，這一數(shù)字陡然下降至約35%，據(jù)丁世忠說，明年還會下降至30%。這幾年來，安踏自有工廠的制造工人一直保持在1萬人的狀態(tài)，其產(chǎn)量比隨安踏規(guī)模擴大自然下降；晉江將只是安踏的制造基地，而安踏運營總部已于2008年搬到了更利于吸引設(shè)計、管理與品牌人才的廈門。

　　丁世忠在考量一家品牌企業(yè)的資產(chǎn)配比問題。

　　你耐克與李寧公司以“重兩頭（設(shè)計與品牌）、輕制造”的“輕資產(chǎn)”模式而聞名，但是安踏并不打算如此徹底。在丁世忠看來，“制造”當(dāng)下對安踏來說還有相當(dāng)重要的意義：一家有制造能力的企業(yè)可以對供應(yīng)商價格進行更精準(zhǔn)的權(quán)衡與要求，此外還可以快速補單�！拔磥硎�年，中國制造還是中國輕工業(yè)競爭力很重要的構(gòu)成部分�！倍∈乐艺J(rèn)為，即便要放棄，也是一個循序漸進的過程�！叭绻�把耐克、阿迪等世界頂尖體育品牌的品牌段位看作100的話，安踏現(xiàn)在往上延伸到70了�！边@是最近一年來對安踏貼身觀察的馬繼龍的評價，“金融危機前，我跟丁世忠閑聊時，就覺得他在琢磨引進國際品牌來提升安踏了，這不，就收購了菲樂�！�