鞋企奧康的“創(chuàng)新速度”
中國鞋網(wǎng)09月10日訊 80年代世界經(jīng)濟(jì)要解決“產(chǎn)品質(zhì)量”，(20世紀(jì))90年代世界經(jīng)濟(jì)要解決 “企業(yè)再造”，21世紀(jì)世界經(jīng)濟(jì)要解決“創(chuàng)新速度”。 ——比爾·蓋茨
“其實(shí)，愛情也是有時(shí)間限制的，認(rèn)識(shí)的太早或者太晚，結(jié)果都不行。如果我在某個(gè)時(shí)間或者空間先認(rèn)識(shí)她，那這個(gè)故事就是另一個(gè)結(jié)局�！蓖跫倚l(wèi)的電影《2046》中這段經(jīng)典對(duì)白，不僅僅直指情感世界的深層邏輯，更是商業(yè)世界中興亡成敗的不二法門——產(chǎn)品如何成為消費(fèi)者的Mr. Right，是每個(gè)企業(yè)竭力要解決的問題。
奧康說：“Mr. Right就是在合適的時(shí)間里以合適的價(jià)格賣合適的產(chǎn)品！”
成為千手千眼神
企業(yè)如人，都需要階段性的調(diào)整。“依舊”的濤聲喚不回“濤聲依舊”。在一個(gè)唯有“變化”不變的世界中，那些成功者的秘訣就是：像千眼神那樣洞察時(shí)機(jī)，像千手神那樣抓住時(shí)機(jī)！
金融風(fēng)暴席卷全球，此次沖擊正結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地撞向中國大大小小的類企業(yè)。在原料成本上漲、勞動(dòng)力成本提高、出口削減、消費(fèi)能力減弱等重重壓力下，金融危機(jī)的爆發(fā)使很多規(guī)模型企業(yè)也面臨了“生死劫”。如何在哀鴻一片中找到“突圍”方向？
危機(jī)中的機(jī)遇如同出賣預(yù)言書的西比拉，如果你能買時(shí)不及時(shí)買，那么當(dāng)你得知此書重要而想買時(shí)，書卻已經(jīng)不全了。對(duì)于領(lǐng)軍企業(yè)奧康而言，2008年的奧運(yùn)營銷所創(chuàng)造的輝煌已逐步遠(yuǎn)去，后奧運(yùn)營銷在行業(yè)整合和金融危機(jī)的雙重壓力之下面臨著更為迷離的選擇�！拔覀兛梢员淮蛩�，但不能被嚇?biāo)馈！眾W康總裁王振滔的擲地有聲，給了奧康人猛烈創(chuàng)新的精神動(dòng)力。
像賣水果一樣賣鞋子
耐用品的快銷品化是中國崛起最亮麗的市場化表征！質(zhì)量優(yōu)異只是消費(fèi)行為的保健因素，時(shí)尚動(dòng)感才是消費(fèi)行為的激勵(lì)因素。速度是快產(chǎn)品的通行證，遲緩是慢產(chǎn)品的墓志銘！
彼得·杜拉克說：“行之有效的創(chuàng)新在一開始可能并不起眼�！倍@不起眼的細(xì)節(jié)，往往就會(huì)造就創(chuàng)新的靈感，從而能讓一件簡單的事物有了一次超常規(guī)的突破。奧康的創(chuàng)新，須從扎實(shí)而落地的細(xì)節(jié)開始，從直達(dá)本質(zhì)的重新詮釋鞋子的內(nèi)涵和外延開始。
奧康發(fā)現(xiàn)，隨著企業(yè)在產(chǎn)品、顧客、渠道和定價(jià)上的趨同性，競爭的關(guān)鍵聚焦在速度：奧康只有在運(yùn)營、管理、供應(yīng)鏈、服務(wù)等環(huán)節(jié)加快速度，以快打慢，才能先發(fā)制人。同時(shí)隨著人們經(jīng)濟(jì)能力的提高，消費(fèi)品類的細(xì)分越來越多，變化越來越快。消費(fèi)者開始講究“個(gè)性”與“品位”，鞋子的更新周期越來越短。這種變化速率使得這次創(chuàng)新的發(fā)動(dòng)機(jī)——奧康事業(yè)部總經(jīng)理羅會(huì)榕意識(shí)到：再也不能用耐用品的觀點(diǎn)經(jīng)營皮鞋，必須對(duì)中國的皮鞋行業(yè)進(jìn)行觀念顛覆。只有模仿水果行業(yè)的經(jīng)營理念，用快速和時(shí)尚與消費(fèi)者對(duì)話，保持皮鞋的新鮮感，才能契合消費(fèi)者內(nèi)心深處對(duì)于自我塑造和提升的精神需求。牽一發(fā)而動(dòng)全身，奧康模式的系統(tǒng)變革思想呼之欲出：
在生產(chǎn)方面，要求能依照顧客訂單，任意批量制造產(chǎn)品和提高服務(wù)；在營銷方面，能以顧客價(jià)值為中心、豐富顧客價(jià)值、生產(chǎn)個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)組合；在組織方面，整合企業(yè)內(nèi)部和外部與生產(chǎn)經(jīng)營過程相關(guān)的資源，創(chuàng)造和發(fā)揮資源杠桿的競爭優(yōu)勢；在管理方面，將管理思想轉(zhuǎn)換到領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、支持和信任上來，全面提升組織內(nèi)部的協(xié)作速度。
同H&M的“不是主導(dǎo)流行，而是將流行大眾化”的理念一樣，奧康的時(shí)尚不是前衛(wèi)和另類，而是極具親和力的大眾流行時(shí)尚。“奧康的水果時(shí)尚類似于麥當(dāng)勞的麥時(shí)尚”，羅會(huì)榕清晰地為品牌做了定位。
讓石頭漂起來
雖然列寧“沒有革命的理論，就沒有革命的行動(dòng)”的偉大論斷振聾發(fā)聵，但西方的管理理論主導(dǎo)加中國的營銷實(shí)踐創(chuàng)新從來就是中國市場的主旋律。而奧康此次管理變革最具顛覆性的價(jià)值在于：實(shí)踐層面的跨界臨摹只是理論創(chuàng)新這顆大樹的果實(shí)，原創(chuàng)性的理論突破構(gòu)成了 “野蠻成長”的根脈。
宇宙中的天體與自己的衛(wèi)星之間存在一個(gè)洛希極限：根據(jù)雙方的質(zhì)量對(duì)比，兩顆星球之間的距離和運(yùn)行速度遵守一個(gè)固定的比例：過慢的速度會(huì)導(dǎo)致碰撞，過快的速度將導(dǎo)致逃逸。企業(yè)的創(chuàng)新也存在一個(gè)洛希極限，如若一味追求創(chuàng)新速度，而忽略對(duì)速度的控制，那么終究會(huì)突破臨界值成為市場中的那顆 “蘇梅克－列維9號(hào)彗星”。只有達(dá)到速度和控制的完美結(jié)合，才能保證企業(yè)的安全運(yùn)轉(zhuǎn)。奧康以“加、減、乘、除”的管理法則保證極限距離，平衡向心力與離心力。
加法管理
奧康的加法內(nèi)涵宏闊，有添加、有裂變、有整合、有細(xì)分。加法的奧秘在于合并各管理元素的同類項(xiàng)，分裂各運(yùn)營流程的沖突域。
一年有八季，淡季變旺季。奧康將傳統(tǒng)季節(jié)中的季節(jié)過渡地帶也劃分出來，形成一年有八季，擴(kuò)大鞋類的季節(jié)劃分，極大地拓寬了產(chǎn)品線的寬度，同時(shí)加快了物流周轉(zhuǎn)速度。第一，延長產(chǎn)品線。以棉鞋為例，細(xì)分后的棉鞋品類為：9月為時(shí)尚棉鞋，9月～11月為時(shí)裝棉鞋，11月～1月為保暖棉鞋，1月～3月是商務(wù)棉鞋，產(chǎn)品的豐富保證了消費(fèi)者的選擇權(quán)。第二，延長退貨期。例如，5月開始涼鞋上市，但到7月才是銷售旺季，如果按照原來1個(gè)月的退貨期，那么到7月旺季的時(shí)候經(jīng)銷商和專賣店在退貨的壓力下早已把涼鞋下架。延長經(jīng)銷商的退貨期后，涼鞋可以到10月退貨，充分保證了產(chǎn)品的上架率，提高了銷售率。第三，新品類多量少，老品類少量多。這種調(diào)整避免了專賣店在物流結(jié)構(gòu)上的失衡。
把大企業(yè)做小，內(nèi)部市場化。把一個(gè)公司從小做大不容易，把它從大做小更難。中國很多大企業(yè)的掌門曾經(jīng)說過，最想向杰克·韋爾奇請(qǐng)教的一個(gè)問題是：怎么把大企業(yè)做�。看笃髽I(yè)的組織惰性和官僚文化是它們喪失競爭力的肇始。
奧康認(rèn)為：把大企業(yè)做小，即是將集團(tuán)做小、將子公司做大，做成許多小而健康的單元，使每個(gè)單元都成為利潤中心。奧康實(shí)行內(nèi)部市場化，集團(tuán)與供應(yīng)商、生產(chǎn)部門之間、總公司與分公司之間都建立合同關(guān)系，明確劃分權(quán)責(zé)利。這樣一來，每一個(gè)環(huán)節(jié)的產(chǎn)出就有了法制的保障。改革家商鞅曾講：“不貴義而貴法，法必明，令必行�！币粋�(gè)組織從術(shù)的層面向法的層面過渡，是其內(nèi)涵式成長的第一步，是企業(yè)長治久安的制度基礎(chǔ)。
另外一個(gè)石破天驚的創(chuàng)新來自于羅會(huì)榕的“24小時(shí)限時(shí)答復(fù)制”，即子公司的正式請(qǐng)示如果24小時(shí)之內(nèi)沒有獲得總部答復(fù)即被視為默認(rèn)，可以自主執(zhí)行。這一方面提高了總部批復(fù)的緊迫感和效率，另一方面大大提升了整個(gè)營銷系統(tǒng)的市場響應(yīng)速度。最為關(guān)鍵的是：這一創(chuàng)舉解決了“一線員工應(yīng)該具備最大的權(quán)力”這一經(jīng)典管理原則在中國的水土不服癥，成為本土化管理理論創(chuàng)新最為耀眼的法則。熱播電視連續(xù)劇《亮劍》中李云龍部之所以強(qiáng)悍驍勇、戰(zhàn)功顯赫，與其上級(jí)抓大放小的軍事管理原則和尊重一線指戰(zhàn)員的決策密不可分——這正是獨(dú)立團(tuán)和奧康能夠逆境突圍的共同原因。
將大企業(yè)做小，大象也能跳舞。
中心大挪移，專業(yè)做到底。被稱為乒壇虎將的江加良正手連續(xù)攻擊無人能敵，成為直板快攻型選手的典范。其0.12秒的反應(yīng)速度遠(yuǎn)過一般選手的0.5秒，這就是專業(yè)的力量。奧康把專業(yè)化作為速度獲取的源泉，將生產(chǎn)部門的工程師調(diào)至銷售部門進(jìn)行成本規(guī)劃，將財(cái)務(wù)部人員調(diào)至銷售部門審單，使內(nèi)部流程之間的技術(shù)壁壘冰消瓦解，將傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)為中心的集團(tuán)管控模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)為中心。其中隱喻的管理原則是：只有當(dāng)一個(gè)企業(yè)以銷售為中心運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候，才最大限度地代表了市場和顧客。
毛主席總結(jié)中國革命勝利有三大法寶：統(tǒng)一戰(zhàn)線，武裝斗爭，黨的建設(shè)。奧康也有企業(yè)變革的三大法寶：以產(chǎn)品為中心、以客戶為中心、以人員為中心。正是這三大法寶使得奧康的內(nèi)部職能部門之間以一種思想、一種語言進(jìn)行非翻譯型對(duì)話，極大提高了溝通和運(yùn)營的效率。
價(jià)值是遠(yuǎn)期的利益、利益是當(dāng)下的價(jià)值。市場營銷學(xué)的通則是：品牌重長遠(yuǎn)，銷售重眼前，許多企業(yè)里的銷售部門與品牌部門的關(guān)系處在欲說還休的微妙狀態(tài)。奧康的創(chuàng)新在于整合兩大職能部門各自為戰(zhàn)的非協(xié)同狀態(tài)，把市場部門的推廣和公關(guān)與專賣店的銷售緊密結(jié)合，使得廣告為銷售加分，銷售為品牌加油。
以奧康目前的推廣活動(dòng)為例：與《丑女無敵》、《我愛記歌詞》、《愛唱才會(huì)贏》、《舞林大會(huì)》合作，并在2009年聯(lián)合東南衛(wèi)視舉辦了《奧康時(shí)尚達(dá)人》活動(dòng)，暗合了專賣店的“快時(shí)尚”，既擴(kuò)大了品牌影響力也拉動(dòng)了銷售。
減法管理
“時(shí)間就像海綿里的水，只要擠總會(huì)有的。”類比大文豪魯迅的這句名言，冗時(shí)、冗員、冗流程在一個(gè)企業(yè)中永遠(yuǎn)存在，我們只需要發(fā)現(xiàn)的慧眼。奧康的減法，是一種哲學(xué)思辨后的手術(shù)。
從長尾到中尾。自從克里斯·安德森提出的長尾理論橫空出世，它就在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)域被奉為圭臬。長尾理論的核心要點(diǎn)有三：1.生產(chǎn)與獲取的低成本；2.成熟的網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)習(xí)慣；3.龐大的消費(fèi)群體，其中更多的是依靠技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)的普及實(shí)現(xiàn)的。但在屬于“水泥”領(lǐng)域的傳統(tǒng)制鞋行業(yè)，在以專賣店為主要通路的銷售模式中，單店盈利率是一個(gè)非常務(wù)實(shí)的考評(píng)指標(biāo)。奧康沒有拘泥于打規(guī)模戰(zhàn)的擴(kuò)張幻覺中，沒有用長尾激情管理通路建設(shè)，而是用壯士斷腕的決心削減那些虧損的終端。2009年的終端減法使得奧康可以鎖定目標(biāo)市場的主流消費(fèi)群體，將供應(yīng)鏈深度整合，為下一步的健康擴(kuò)張準(zhǔn)備了充足的彈藥。
螞蟻多了也是肉。二戰(zhàn)前的歐洲傳統(tǒng)炮兵操典規(guī)定了每門火炮擊發(fā)前需有一個(gè)炮手蹲在炮前，但這個(gè)一無用處的士兵存在的原因產(chǎn)生于沒有機(jī)械牽引大炮的時(shí)代士兵對(duì)于駕轅馬匹的控制需要。時(shí)光流轉(zhuǎn)，在馬匹退出戰(zhàn)爭舞臺(tái)之后防止馬匹受驚的馬夫卻由于操典的規(guī)定長期存在——這一深刻的謬誤促使奧康認(rèn)真思考專賣店的標(biāo)準(zhǔn)化配置。
過去奧康的專賣店都配有一臺(tái)電視機(jī)，但奧康后來發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者無瑕在店內(nèi)看電視，電視機(jī)已成奧康專賣店的“馬夫”。銷售總部責(zé)令在今后開店時(shí)減掉這項(xiàng)標(biāo)配——僅此一項(xiàng)奧康就節(jié)約出一大筆費(fèi)用。這樣的例子比比皆是：比如將購物的紙袋換成成本相對(duì)較低的可降解塑料(10405,170.00,1.66%)袋；白天時(shí)頂燈關(guān)閉；在營業(yè)半小時(shí)前關(guān)閉空調(diào)等，這些節(jié)約單個(gè)看起來都是微不足道，但是積少成多，且每日每月每年如此，這筆賬算下來就頗為可觀了。奧康還采用期貨的手法采購原材料，而改變?cè)瓉淼碾S行就市的模式，從而有力地控制原材料的成本。
乘法管理
一個(gè)政府的投資活動(dòng)可以產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)，一個(gè)企業(yè)的管理動(dòng)作也可以產(chǎn)生乘數(shù)價(jià)值。乘法管理的要害在于不僅要確立撬動(dòng)整個(gè)價(jià)值鏈條的支點(diǎn)，更要保證每一個(gè)因子的投入產(chǎn)出比大于1。
整合營銷傳播。整合營銷傳播的核心思想是將與企業(yè)進(jìn)行市場營銷所有關(guān)的一切傳播活動(dòng)一元化，一方面把廣告、促銷、公關(guān)、直銷、CI、包裝、新聞媒體等一切傳播活動(dòng)都涵蓋到營銷活動(dòng)的范圍之內(nèi)；另一方面則使企業(yè)能夠?qū)⒔y(tǒng)一的傳播資訊傳達(dá)給消費(fèi)者。
奧康的整合營銷傳播主要體現(xiàn)在三方面。第一，整合奧運(yùn)。奧康以劉翔為代言人，同時(shí)為了尋找落地支點(diǎn)推出了一系列高度相關(guān)的線下活動(dòng)：田亮的“愛心病房”，王軍霞的“萬人長跑”，楊林的“復(fù)明活動(dòng)”，錢紅的“救生基金”，馬艷紅的“脊柱康復(fù)行動(dòng)”以及高敏的“資助貧困體育老師行動(dòng)”。大打公益牌再加上奧運(yùn)冠軍的號(hào)召力，使圓夢行動(dòng)取得了非凡的影響力，奧康的知名度與美譽(yù)度同時(shí)大幅度提升。第二，責(zé)任營銷。 “王振滔慈善基金會(huì)”是第一個(gè)以個(gè)人名字命名的非公募慈善基金會(huì)。奧康總裁王振滔的理念是：“愛心不是施舍，而是播種，將愛心一代代接力下去�！痹摶饡�(huì)采用全新的理念：受資助的學(xué)生要在工作后資助一名貧困學(xué)生，讓基金變成“種子基金”，使資助學(xué)生的數(shù)量成幾何級(jí)數(shù)增長。如今，已有兩千多名學(xué)生受益。公益營銷所產(chǎn)生的品牌提升難以用傳統(tǒng)的管理學(xué)方法測評(píng)，它的影響積厚流廣。第三，傳播時(shí)尚�！秺W康Office時(shí)尚達(dá)人》是奧康繼10年前聯(lián)手東南衛(wèi)視推出曾紅極一時(shí)的《奧康明星臉》后，聯(lián)手打造的中國第一個(gè)展示商務(wù)時(shí)尚魅力平臺(tái)。奧康斥資千萬元在全國開展“奧康Office時(shí)尚達(dá)人”選拔活動(dòng)，各階段冠軍都將獲得由奧康提供的獎(jiǎng)金和時(shí)尚禮品，總冠軍還將獲得簽約東南衛(wèi)視時(shí)尚欄目主持人、登上《ELLE：世界時(shí)裝之苑》、《瑞麗時(shí)尚先鋒》、《昕薇》等時(shí)尚雜志封面的機(jī)會(huì)，同時(shí)將由奧康送往歐洲時(shí)尚之都進(jìn)行專業(yè)強(qiáng)化訓(xùn)練，力爭將之打造成中國商務(wù)時(shí)尚的領(lǐng)袖人物。
挺腰行動(dòng)。腰在人體結(jié)構(gòu)中與脊柱連接，居于重要位置。奧康事業(yè)部銷售部總經(jīng)理徐旭亮管理分公司時(shí)，深得運(yùn)用腰部力量的奧妙。在對(duì)下屬分公司進(jìn)行考評(píng)和劃分等級(jí)時(shí)，有意避過強(qiáng)勢的一流分公司，而是把細(xì)分要素下具有高成長性的中間型公司扶為典型。這樣做的好處是：一則激勵(lì)了那些市場基礎(chǔ)較差的分公司的積極性，二則逼迫市場基礎(chǔ)好的分公司向更高的目標(biāo)挺進(jìn)。一個(gè)優(yōu)秀的支點(diǎn)(即那些以管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的腰部企業(yè))，帶動(dòng)了全國的分公司，這個(gè)“頂上帶下”的乘數(shù)管理堪稱神來之筆。
確立戰(zhàn)略型產(chǎn)品和戰(zhàn)略型組織。戰(zhàn)略型組織是承擔(dān)組織最關(guān)鍵利潤和代表未來發(fā)展方向的組織；戰(zhàn)略型產(chǎn)品則是主贏利產(chǎn)品。奧康一反以往的平均發(fā)力策略，將時(shí)尚女鞋作為戰(zhàn)略型產(chǎn)品，投入大量的人力物力，使得其每年的盈利增長都保持在50%以上。這樣調(diào)整的好處在于：將資源傾斜，加強(qiáng)一個(gè)優(yōu)勢產(chǎn)品和職能部門的發(fā)展，可以形成尖刀般的楔形競爭力，并通過戰(zhàn)略型產(chǎn)品帶動(dòng)其他產(chǎn)品的銷售，通過戰(zhàn)略型組織的完善和發(fā)展帶動(dòng)其他組織的發(fā)展。投入一個(gè)要素，帶動(dòng)激活其他要素，最終達(dá)到總體優(yōu)化。
五大管理的協(xié)同趨動(dòng)。根據(jù)著名管理學(xué)專家陳春花老師的觀點(diǎn)，企業(yè)管理包括計(jì)劃管理、流程管理、組織管理、戰(zhàn)略管理、文化管理。一個(gè)好的企業(yè)管理，需要這五個(gè)內(nèi)容和諧發(fā)展、協(xié)同作用，而這五項(xiàng)內(nèi)容的協(xié)同就是企業(yè)的系統(tǒng)能力。
第一，計(jì)劃管理，解決目標(biāo)和資源之間關(guān)系是否匹配的問題。計(jì)劃管理就是要目標(biāo)與資源的關(guān)系處在匹配的狀態(tài)。奧康以單店訂貨的方式，即單店根據(jù)自身的需求向總部訂貨，從而達(dá)到目標(biāo)、資源兩者相互匹配。
第二，流程管理，解決企業(yè)運(yùn)營效率的問題。奧康主要通過三點(diǎn)來完善流程管理：一是打破職能習(xí)慣，二是培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣，三是形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。奧康建立DRP系統(tǒng)，強(qiáng)化系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)，把供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，有效地安排產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，利用一切市場資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，從而進(jìn)一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。奧康還預(yù)備實(shí)行遠(yuǎn)期訂單制，代理商直接向總部提交訂單，這樣就跳過省級(jí)公司，成為主導(dǎo)者，總部按需供貨，使得流程更加扁平、平滑。另外，省級(jí)公司之間的PK也是奧康績效導(dǎo)向的企業(yè)文化的體現(xiàn)。
第三，組織管理，解決權(quán)責(zé)利是否匹配的問題。通過組織設(shè)計(jì)的古典原則發(fā)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)組織管理需要兩個(gè)條件：專業(yè)化與分權(quán)。奧康在內(nèi)部實(shí)行專業(yè)化，推行權(quán)責(zé)利一體，將資源和權(quán)利都向一線傾斜，有效地平衡了權(quán)利、責(zé)任和利益。
第四，戰(zhàn)略管理，解決企業(yè)核心競爭力的問題。奧康的戰(zhàn)略是應(yīng)時(shí)而變，主動(dòng)為要。無論是當(dāng)年的武林門燒鞋的決心、西部鞋城的動(dòng)工的豪氣、奧運(yùn)營銷的膽略，還是2009年轉(zhuǎn)向快時(shí)尚的徹底，這種以消費(fèi)者為中心從時(shí)尚鞋類到鞋類時(shí)尚的大幅率變化曲線，描繪出了中國市場和中國消費(fèi)者的需求變動(dòng)，也成為奧康發(fā)展的邏輯中心！
第五，文化管理，解決企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的問題。企業(yè)文化既是企業(yè)的核心靈魂也是企業(yè)的本質(zhì)特征，是基于企業(yè)家推崇和執(zhí)行的管理方式下產(chǎn)生的團(tuán)隊(duì)績效的。奧康的企業(yè)文化表現(xiàn)為狼性文化，以競爭性、主動(dòng)性、耐性、團(tuán)隊(duì)精神為主要特征，講究一種帶有野性的拼搏精神。
除法管理
云計(jì)算是網(wǎng)絡(luò)思想突變式發(fā)展的優(yōu)秀成果，通過虛擬平臺(tái)的有償交付，租賃超級(jí)數(shù)據(jù)處理能力成為普通pc用戶可以吃到的“天鵝肉”。奧康的云管理借鑒云計(jì)算的概念，把銷售中心的龐大資源對(duì)分公司按需供給，把原本分散的行政職能相對(duì)集中，把原本集中的業(yè)務(wù)職能相對(duì)分散，用除法達(dá)到快速訂貨、快速溝通、快速生產(chǎn)、快速交付的逆向決策流程。
渠道自建。相比競爭對(duì)手多依賴于代理渠道，奧康更多的是依靠自建渠道。自建渠道易于掌控，能達(dá)到“一呼天下應(yīng)”，可以從研發(fā)到生產(chǎn)最后到銷售將“快時(shí)尚”的理念融通傳播，期間還可以剔除掉配合不積極的劣質(zhì)渠道，真正做到渠道為王。
大區(qū)制呼之欲出。在計(jì)算機(jī)科學(xué)里有個(gè)“計(jì)算池”概念，即“把分散在各地的高性能計(jì)算機(jī)用高速網(wǎng)絡(luò)連接起來，用專門設(shè)計(jì)的中間件軟件有機(jī)地黏合在一起，以Web界面接受各地科學(xué)工作者提出的計(jì)算請(qǐng)求，并將之分配到合適的結(jié)點(diǎn)上運(yùn)行。網(wǎng)絡(luò)計(jì)算商業(yè)演化后便是“云計(jì)算”，它是指IT基礎(chǔ)設(shè)施的交付和使用模式，指通過網(wǎng)絡(luò)以按需、易擴(kuò)展的方式獲得所需的資源(硬件、平臺(tái)、軟件)。提供資源的網(wǎng)絡(luò)被稱為“云”，“云”中的資源在使用者看來是可以無限擴(kuò)展的，并且可以隨時(shí)獲取，按需使用，隨時(shí)擴(kuò)展，按使用付費(fèi)。計(jì)算池和云計(jì)算就好比是從古老的單臺(tái)發(fā)電機(jī)模式轉(zhuǎn)向了電廠集中供電的模式。
奧康以大區(qū)制將計(jì)算機(jī)中的云計(jì)算延伸到企業(yè)實(shí)體管理中。奧康在未來的變革中準(zhǔn)備將全國市場劃分為幾大區(qū)域，將原來分散的省級(jí)公司，統(tǒng)一由一個(gè)大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)管理。大區(qū)經(jīng)理對(duì)這個(gè)區(qū)域進(jìn)行行政管理，而原來的省級(jí)公司經(jīng)理則對(duì)每個(gè)分區(qū)專門進(jìn)行業(yè)務(wù)服務(wù)。也就是說，在大區(qū)制下，資源在每個(gè)分區(qū)看來是可以無線擴(kuò)展的，并可以隨時(shí)獲取，按需使用，這樣大大提高服務(wù)質(zhì)量和資源利用率，避免了由于區(qū)域分散、各個(gè)省級(jí)經(jīng)理既做行政又做業(yè)務(wù)所帶來的非專業(yè)化損耗和低效。
讓石頭沉下去
漂起來的石頭靠速度，沉下去的石頭靠重量。在企業(yè)迅猛變革的洶涌洪流中要希望“措施的石頭”能夠落地生根，從而不被利益喪失者的“太極拳”順勢推走，在賦予石頭足夠的速度之同時(shí)，也需要時(shí)時(shí)用效益和效率這兩只大錨抓牢企業(yè)戰(zhàn)略的河床。
企業(yè)不是實(shí)驗(yàn)田，除了令人眼前一亮的新的管理工具和新的管理概念，企業(yè)更需要的是實(shí)實(shí)在在的經(jīng)營結(jié)果，所以，正確的選擇是回歸企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)的基本元素。企業(yè)應(yīng)該關(guān)心的是如何圍繞經(jīng)營本質(zhì)的基本元素來展開工作。在奧康，實(shí)實(shí)在在的經(jīng)營成果就是保證專賣店每月都是盈利的，這主要依靠本質(zhì)的四個(gè)元素：價(jià)值、成本、規(guī)模和贏利來體現(xiàn)。
第一，價(jià)值。真正影響企業(yè)持續(xù)成功的主要重心不是公司的策略目標(biāo)，也不是發(fā)展策略的流程，而是集中于為顧客創(chuàng)造價(jià)值的力量。奧康要求產(chǎn)品起點(diǎn)要圍繞顧客價(jià)值，保證終端暢銷品旺季不能斷貨，在創(chuàng)造顧客價(jià)值同時(shí)也實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。第二，成本。成本的能力，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營績效的基礎(chǔ)。奧康將銷售時(shí)間拉長，在別人沒有上架時(shí)上架，在別人下架后仍然不下架，最大限度地挖掘市場容量，從而降低倉儲(chǔ)、物流成本。第三，規(guī)模。規(guī)模的本質(zhì)意義是：帶來成本優(yōu)勢，帶來市場影響力。衡量規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)并不是多少或者大小，更不是數(shù)量上的概念，衡量規(guī)模是否有效的指標(biāo)是人均投入和產(chǎn)出，是效率概念。奧康將市場拓寬，目標(biāo)顧客加大，從時(shí)尚皮鞋過渡到鞋類時(shí)尚，把增長點(diǎn)放到顧客行動(dòng)時(shí)尚的系統(tǒng)解決方案上來。第四，贏利。所有利益的來源應(yīng)該是人性的回歸——深度的人性關(guān)懷。奧康把價(jià)格產(chǎn)品線拉寬，從中國人不走極端的中庸習(xí)慣出發(fā)，契合消費(fèi)者情感，拉寬價(jià)格線，增加利潤。
一個(gè)案例可以幫助我們理解這個(gè)問題：
奧康的四川分公司是銷售總部樹立的標(biāo)桿，它的出色經(jīng)營多要?dú)w功于它強(qiáng)大的商品分析和預(yù)測能力。在每季上貨之前，分公司經(jīng)理都參考眾多時(shí)尚雜志，抓取本季的時(shí)尚元素，選出幾十種款式，而后依這些款式按照滿額的庫存量訂貨，其余款式小額訂貨。在銷售的過程中，公司進(jìn)行每日出貨量監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)庫存量大的鞋子中有不暢銷的產(chǎn)品，立即打折促銷，以求盡快出貨；發(fā)現(xiàn)庫存量小的鞋子中有暢銷產(chǎn)品，以最快的速度第一時(shí)間向總部追加訂貨——只要第一天發(fā)現(xiàn)有大銷量的產(chǎn)品即馬上補(bǔ)貨，這樣就保證了到貨時(shí)間，減少斷檔風(fēng)險(xiǎn)。四川分公司依靠科學(xué)的分析、結(jié)構(gòu)化的訂貨、實(shí)時(shí)追蹤、快速補(bǔ)單的管理思想和技術(shù)手段，做到了“月月都贏利、旺季不斷貨”這個(gè)鞋類銷售中最難企及的目標(biāo)，成為奧康所有分公司中技術(shù)派的代表。
雖然經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來大蕭條，但對(duì)企業(yè)來說，當(dāng)前的危機(jī)同樣也是其進(jìn)行生產(chǎn)布局和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的契機(jī)。奧康的逆風(fēng)飛揚(yáng)不啻是本土企業(yè)在威脅和機(jī)遇并存時(shí)知難而進(jìn)的先聲。危機(jī)啟動(dòng)的總是企業(yè)內(nèi)部固有的矛盾，考驗(yàn)著決策者和管理者的勇氣和智慧。還在被市場壓迫的被動(dòng)型企業(yè)，應(yīng)當(dāng)牢記奧康的這句笑談：唾液是用來數(shù)錢的，而不是用來抱怨的！
