關(guān)于鞋企福時來倒閉的思索

　　中國鞋網(wǎng)1月5日訊，根據(jù)其官網(wǎng)的資料，福時來創(chuàng)立于1985年，集團(tuán)擁有福時來（中國）體育用品有限公司、詩英團(tuán)鞋塑有限公司、泉州華德鞋服有限公司等多家成員企業(yè)，涉及服裝、體育用品、電腦繡花、高頻印花、鞋底、彩印包裝、包袋等多個行業(yè)。據(jù)其它方面的信息，該集團(tuán)主打品牌“福時來”已經(jīng)獲得“國家免檢產(chǎn)品”、“福建著名商標(biāo)”、“福建名牌產(chǎn)品”等榮譽(yù)（至于“中國馳名商標(biāo)”則盛名難負(fù)），企業(yè)高峰時曾擁有1400多名員工；福時來的登山防水等產(chǎn)品在國際市場上有一定競爭力，年出口額超過6000萬元，是當(dāng)?shù)卣�府掛鉤聯(lián)系的億元以上企業(yè)�？陀^地說，在“中國鞋都”晉江陳埭鎮(zhèn)，它算得上是具有一定實(shí)力、中等規(guī)模的鞋業(yè)公司，在運(yùn)動品牌之都擁有一定的影響力。

　　2009年11月底，它倒閉了！

　　對于擁有3000多家鞋業(yè)公司的泉州而言，一家甚至一批鞋業(yè)公司倒閉本不足為奇，然而“福時來”卻引起了筆者足夠的關(guān)注。因?yàn)閹啄昵罢覍ぐ蔡さ淖阚E，筆者曾多次踏上陳埭這個在全球運(yùn)動鞋生產(chǎn)制造中占有重要地位的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。在那里，筆者看到了如今在國內(nèi)具有強(qiáng)勢影響力的安踏的老廠——它依舊忙碌地運(yùn)轉(zhuǎn)，門口“安踏”兩個字，讓它與周圍類似的鞋廠區(qū)別開來，并讓外地過來的人投以異樣的眼光。

　　本文的主角，就在安踏邊上，準(zhǔn)確地說是“僅一墻之隔”。筆者進(jìn)過福時來大門邊上的專賣店，客觀地說，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量不錯，而其時筆者對其獲得“國家免檢”也是刮目相看。當(dāng)時筆者心里尋思的是：如果品牌塑造與推廣上能有質(zhì)的提升，這里將多一個“中國名牌”。

　　09年9月，有業(yè)內(nèi)朋友轉(zhuǎn)告筆者，“福時來可能要出事了”，當(dāng)時并不在意，因?yàn)橐粋�上了規(guī)模的企業(yè)并不會輕易倒下。11月，泉州當(dāng)?shù)仃懤m(xù)有媒體報(bào)道福時來“問題”，前幾日筆者在百度上打入“福時來”時，百度自動跳出了“福時來倒閉”，不幸的事終于發(fā)生了。

　　福時來倒閉，引發(fā)了筆者三個方面的思索。

　　其一，晉江運(yùn)動品牌風(fēng)光的另外一面。在全國各地，安踏、特步、361度、匹克等的店鋪隨處可見，自07年來，它們陸續(xù)在港上市，打造了風(fēng)光無限的晉江運(yùn)動板塊。晉江由于先天的運(yùn)動產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，催生了一大批運(yùn)動鞋廠，其中的一批領(lǐng)先者，經(jīng)過20年左右的快速發(fā)展，漸成氣候。在它們風(fēng)光的背后，是另外一番景象。其中余下的大部分，由于品牌、市場、渠道、研發(fā)等沒有相應(yīng)跟上，它們與領(lǐng)先者的距離越來越遙遠(yuǎn)。數(shù)千家未能成功脫穎而出的尾隨者，它們之間展開了更為激烈的競爭，它們基本上不具備獨(dú)特的競爭或領(lǐng)先優(yōu)勢，隨時會在這場無息的斗爭中倒下來，而福時來就是其中之一。

　　福時來倒閉，已經(jīng)給當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)敲了警鐘，但問題是類似倒閉不會越來越小，卻只會越來越多。2008年之后，中國運(yùn)動品牌進(jìn)入“后奧運(yùn)時代”，行業(yè)洗牌的形勢越來越明顯——強(qiáng)者越強(qiáng)，弱者越弱。幾個比較明顯的特征是，行業(yè)集中程度越來越高，數(shù)個領(lǐng)先的運(yùn)動品牌銷售收入呈高增長態(tài)勢，二三線多個品牌慢慢淡出消費(fèi)者視線，領(lǐng)先品牌的店鋪越來越多——由5千家向6千家邁進(jìn)。領(lǐng)先品牌為了獲取更大的市場份額，不斷進(jìn)行大手筆的品牌推廣和營銷，二三線品牌則紛紛降價(jià)以求站穩(wěn)，行業(yè)整體的下壓，必然把不少的尾隨者擠出這個市場——我們在晉江看到的現(xiàn)象就是倒閉�！昂髪W運(yùn)時代”的競爭入場門檻很高，20億的銷售收入、5000-6000家門店，顯然這一大批尾隨者均不具備入場資格。它們應(yīng)當(dāng)采取哪些策略，以在這場混戰(zhàn)中生存下來，獲得發(fā)展，為捍衛(wèi)企業(yè)、家族的榮譽(yù)而戰(zhàn)呢？

　　其二，一墻之隔、天差地別。如前所述，福時來與安踏僅一墻之隔。安踏99年啟動“明星+央視”推廣模式，02年左右引入服裝、專賣體系，07年上市，09年贊助中國奧委會、收購FILA中國，光芒四射、耀眼無比，成為中國運(yùn)動品牌的標(biāo)桿之一。而曾是“鄰居”的福時來，卻因倒閉而靜寂收場。同樣一片天空下，天差地別得讓人感嘆不已。

　　其實(shí)兩家企業(yè)有許多共性，差不多時間起步、從給別人代工做起、處于相同的產(chǎn)業(yè)集群地，甚至老板都姓丁。泉州企業(yè)素有互相學(xué)習(xí)之風(fēng)（跟風(fēng)），為什么福時來看到鄰居安踏的快速發(fā)展而無任何動作？哪怕是平時竄竄門，或挖對方若干高管，或聘請從安踏出走的高管——得其一就不會是今天的結(jié)局——那些人會引進(jìn)更多的人。

　　其三，500萬擊倒福時來。導(dǎo)致福時來倒閉的直接原因是，該公司未能還上09年5月31日到期的貸款。該公司一位管理人員對外是如此表述的：“因資金鏈斷裂，在幾家銀行貸款及供應(yīng)商外債都無法解決的情況下，老板宣布了破產(chǎn)�！币粋�銷售收入過億、頂著“國家免檢”、“福建名牌”榮譽(yù)，有著20多年歷史的公司就這么倒下了，令人意外。這到底是讓我們看到品牌企業(yè)的脆弱，還是說企業(yè)自身的“過度營銷”呢？

　　福時來的倒下，引發(fā)了當(dāng)?shù)貛准覉?bào)紙的爭相報(bào)道，它們分析福時來倒下的原因不外乎兩點(diǎn)——不當(dāng)?shù)亩嘣�化�?jīng)營和搖擺不定的內(nèi)銷戰(zhàn)略，但筆者并不認(rèn)同。

　　不當(dāng)多元化經(jīng)營，當(dāng)?shù)孛襟w的“證據(jù)”是：“然而，外銷市場的盈余卻被其多元化的黑洞吞噬殆盡。除了主營鞋業(yè)之外，福時來還擁有多家成員企業(yè)，涵蓋服裝、體育用品、電腦繡花、高頻印花、鞋底、彩印包裝、包袋等多個行業(yè)�！本捅砻婵磥�，福時來是進(jìn)入了多個行業(yè)，但事實(shí)上服裝（筆者不確定是否涉及運(yùn)動服裝之外的服裝）、體育用品、電腦繡花、高頻印花、鞋底、包裝等，就是運(yùn)動用品制造的產(chǎn)業(yè)鏈中的其中一些鏈條。就上述的“幾個行業(yè)”來說，福時來還只是在運(yùn)動產(chǎn)業(yè)內(nèi)打轉(zhuǎn)，而事實(shí)上部分打通產(chǎn)業(yè)鏈的做法，可以讓“福時來”更好地控制品質(zhì)和交貨進(jìn)度，并降低產(chǎn)品成本。

　　當(dāng)?shù)孛襟w用來論證福時來“搖擺不定的內(nèi)銷戰(zhàn)略”的案例是“弗斯倫克”。福時來與特步于2001年差不多同時啟動內(nèi)銷戰(zhàn)略，03年前者改變策略，與PSL（英國）國際貿(mào)易合作，代理“弗斯倫克”在中國的運(yùn)營與銷售。為了以最快的速度搶占國內(nèi)市場，福時來采用了近似“極端”的方式——把所有終端門店、產(chǎn)品都貼上“弗斯倫克”，停用“福時來”——其實(shí)它完全可以另外組建一個管理團(tuán)隊(duì)來運(yùn)作“弗斯倫克”。之后這個洋品牌運(yùn)作差強(qiáng)人意，福時來又推自主品牌。此后幾年，福時來“一會兒退出國內(nèi)市場，一會兒又花重金砸向國內(nèi)”。

　　內(nèi)銷、外銷戰(zhàn)略的不確定，不足以導(dǎo)致福時來的滅亡。比如說，收手專心做外銷，因?yàn)樗�的主打產(chǎn)品仍具有一定優(yōu)勢，能夠取得海外訂單。而事實(shí)上，福時來的內(nèi)外戰(zhàn)略不確定，也與行業(yè)發(fā)展緊密相關(guān)。安踏顯然是泉州一家首先瞄準(zhǔn)國內(nèi)市場，徹底轉(zhuǎn)型做內(nèi)銷而取得巨大成就的公司，99年搶先一步。00年、01年、02年，晉江數(shù)十個運(yùn)動品牌開始在央視“血拼”，雖然未來格局的確定還早，但是它們密集的出現(xiàn)，讓更后的一批人更沒有機(jī)會，福時來就是其中之一——而如今行業(yè)的領(lǐng)先者也基本被包括在其中。福時來在這波群體崛起大潮中落后，便想到借力外國品牌，隨后又再啟動自主品牌，事實(shí)上已經(jīng)錯過了這段最美好的崛起時光。

　　隨后幾年，國內(nèi)運(yùn)動行業(yè)形勢發(fā)生了巨大變化，依靠不多資金投入就能夠?qū)崿F(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和品牌宣傳，已不再可能。對于國內(nèi)巨大市場的想象，任何一家本土公司一定想?yún)⑴c進(jìn)來。此時，對于福時來而言，或許更正確的獨(dú)特方式就是——“外銷+內(nèi)銷”戰(zhàn)略，用外銷的利潤來支撐國內(nèi)市場的開拓與品牌建立。

　　真正的問題在于，福時來沒有差異化的品牌推廣策略，沒有建立起區(qū)域銷售市場基地，沒有耐心地在領(lǐng)先品牌弱勢、“福時來”品牌基礎(chǔ)較好的市場進(jìn)行精耕細(xì)作，沒有引進(jìn)經(jīng)驗(yàn)豐富、能力一流的關(guān)鍵高級管理人員……前期的失利，讓它在其它企業(yè)快速做大的同時朝著系統(tǒng)化、規(guī)范化邁進(jìn)的路上，漸行漸遠(yuǎn)！

　　如果04年福時來采用“細(xì)分市場強(qiáng)者”策略，給自己一個專業(yè)羽毛球運(yùn)動品牌（或網(wǎng)球或籃球），再堅(jiān)持啟用比如說是羽毛球的優(yōu)質(zhì)運(yùn)動員來代言，并宣傳自己是“羽毛球運(yùn)動專家（領(lǐng)先者）”，強(qiáng)調(diào)自己是細(xì)分市場的領(lǐng)導(dǎo)者，并在選定的細(xì)分市場的研發(fā)、制造等下功夫，通過各種方式傳播出去，那今天福時來可能是另外一種命運(yùn)。當(dāng)然基于福時來原先在登山防水鞋等方面的產(chǎn)品優(yōu)勢，它可以提出“打造戶外運(yùn)動第一品牌”、“戶外運(yùn)動專業(yè)品牌（專家）”，確定這樣的品牌推廣方向，再進(jìn)行持續(xù)的努力，相信一定有發(fā)展的空間。