創(chuàng)業(yè)需要長期規(guī)劃

　　譚智自2007年1月19日起出任分眾傳媒總裁，自2007年5月起擔(dān)任公司董事。50多歲終于完成“全壘打”的譚智希望幫助更多創(chuàng)業(yè)者從1.0進(jìn)化到2.0

　　譚智具有豐富的企業(yè)管理與運營經(jīng)驗，2005年10月～2007年1月期間，譚智擔(dān)任分眾傳媒高級副總裁、框架傳媒董事長兼總裁；2004年任框架傳媒董事長兼總裁；2002年～2004年期間，擔(dān)任香港Tom集團高級顧問；1999年～2002年期間，擔(dān)任公司首席執(zhí)行官，該公司是中國最大的在線電子商務(wù)運營商之一；1999年，擔(dān)任微軟(中國)公司副總經(jīng)理；此前擔(dān)任UTStarcom公司中國區(qū)高級副總裁。譚智擁有美國馬薩諸塞州伍斯特理工學(xué)院計算機科學(xué)博士學(xué)位。

　　自2009年1月離任分眾傳媒CEO后，譚智基本上就處于退休狀態(tài)，雖然他在6月又加盟北極光創(chuàng)投成為投資合伙人，但“看看項目、開開會”并占用不了多少時間。閑來喜歡打高爾夫的譚智正在考慮做一個半公益的項目，以講堂式的方式培訓(xùn)一些創(chuàng)業(yè)者。

　　他認(rèn)為，中國不缺創(chuàng)業(yè)者，但很缺乏真正的企業(yè)家�！巴ㄟ^某種商業(yè)模式賺了錢，只能算是創(chuàng)業(yè)1.0階段，從創(chuàng)業(yè)者邁向企業(yè)家的道路還很遙遠(yuǎn)，很多基本功要從創(chuàng)業(yè)起步之初就開始培養(yǎng)�！弊T智想拉一批品行端正的成功企業(yè)家參與進(jìn)來，通過培訓(xùn)將企業(yè)家的準(zhǔn)則潛移默化地傳遞給創(chuàng)業(yè)者，幫助他們進(jìn)化到2.0階段，“現(xiàn)在的不法商人太多了，有些創(chuàng)業(yè)者會誤入歧途，要讓他們明白君子愛財，但取之有道�！�

浮躁的1.0階段

　　還在分眾傳媒任職期間，譚智就邁出了嘗試的第一步，他于2007年接受時任AAMA(亞杰商會)中國區(qū)會長顏漏有的邀請，擔(dān)任這一創(chuàng)業(yè)公益組織“搖籃計劃”第二期(2007～2008年度)的導(dǎo)師角色，與兩位創(chuàng)業(yè)者結(jié)成了一對一的“對子”。

　　譚智的學(xué)生一位是北京海蘭信數(shù)據(jù)記錄科技有限公司創(chuàng)始人申萬秋，另一位是珠海市歐亞汽車技術(shù)有限公司總經(jīng)理劉曉兵。譚智跟他們倆約定“相互之間必須說實話”，在經(jīng)過“每月見面一次，每次聊上一個鐘頭左右”的接觸后，譚智感覺到，“他們都是比較典型的創(chuàng)業(yè)者代表，考慮的都是近期的事情，沒有想更遠(yuǎn)的規(guī)劃，主要是想解決具體問題”。

　　現(xiàn)在每天依然有創(chuàng)業(yè)者通過電話或郵件爭取與譚智見面的機會，說是要聊聊自己的商業(yè)模式，他認(rèn)為，將商業(yè)模式看得過重是創(chuàng)業(yè)者最容易犯的錯誤之一，“實際上人是最重要的，模式是次要的，創(chuàng)業(yè)者是天生的，要看你是否具備這種個性”。盡管對創(chuàng)業(yè)大潮起了重要推動作用的VC在看項目時都首先談商業(yè)模式，但他們在一輪輪的考察中，最終還是在談商業(yè)模式的過程中檢驗創(chuàng)業(yè)者本人。

　　在譚智看來，一個創(chuàng)業(yè)者要想獲得成功，必須具備五個要素：獨特的思維、寬廣的心胸、勇氣、執(zhí)行力和運氣。但即便帶領(lǐng)一家企業(yè)上市，也只是完成了1.0的階段。處于黃金發(fā)展時期的中國，每天都有無數(shù)創(chuàng)業(yè)者浮出，也不斷有炫目的財富神話誕生，但同時也能看到不少企業(yè)發(fā)展到一定階段后就難以為繼，一些公司上市后則暴露出很多問題。

　　面對無數(shù)的機會和可能性，整個社會都處于一種浮躁的心態(tài)之下，不少創(chuàng)業(yè)者就想著上市套現(xiàn)完事�！巴瓿傻谝徊饺菀�，完成第二步太難。成功是失敗之母，很多人有了一次成功后，后面緊跟著的也許是一次很大的失敗，年輕人往往會犯下類似的錯誤，剛進(jìn)入1.0就覺得不可一世。”

　　其實，曾與譚智有過合作的分眾傳媒創(chuàng)始人江南春就是一個暫時的“失敗者”。如果對照上述五個要素，開創(chuàng)了全新商業(yè)領(lǐng)域的江南春一個也不缺，但在成功收購了聚眾傳媒、框架傳媒后，分眾開始迷失，又進(jìn)行了數(shù)次大大小小的收購，幾乎無一成功。整合失利、困于無線業(yè)務(wù)紛擾、廣告萎縮，分眾面臨著前所未有的危機。經(jīng)歷了股價大跌后，江南春又決定賣掉公司，但與新浪的合并計劃最終未能成行。如今，分眾逐漸醒悟過來，開始瘦身，重新聚焦于核心業(yè)務(wù)。

如何邁向2.0

　　譚智認(rèn)為，做企業(yè)有兩個不同的層面，商業(yè)經(jīng)驗的傳承只涉及到運營層面，還是創(chuàng)業(yè)1.0階段的問題，而真正長期的戰(zhàn)略是進(jìn)化到2.0階段必須解決的。“現(xiàn)在沒有多少企業(yè)在想10年后社會變成什么樣，10年后會有什么全新的產(chǎn)品概念，也不去想10年后公司是否還能持續(xù)盈利�！闭�是因此，中國眼下還沒有出現(xiàn)什么真正國際性的企業(yè)，雖然有些企業(yè)在規(guī)模上已經(jīng)很大了，但還缺乏國際性的影響力和知名度，尚未獲得全球范圍產(chǎn)業(yè)界的尊重。

　　雖然通過整合框架傳媒賣給分眾，譚智獲得了巨大的財富，他并沒將自己定位為嚴(yán)格的創(chuàng)業(yè)者。“我有幸跟創(chuàng)業(yè)者們一起奮斗，但我進(jìn)入框架時是個投資行為，企業(yè)已經(jīng)不小了，我應(yīng)該說是一個有創(chuàng)業(yè)思維方式的投資者，是個混合體�！辈贿^在框架傳媒時期，他還是以創(chuàng)業(yè)者的行為準(zhǔn)則在要求自己，很多人都很難想象曾擔(dān)任過UT斯達(dá)康、微軟等公司高管的譚智會“出門住如家”，但他在跟江南春進(jìn)行并購談判時，就住在框架上海辦事處對面的一家如家。

　　譚智自認(rèn)很幸運，“我碰上了自己的機會并且抓住了，取得了一點兒小成績�！逼鋵嵜總�人都有被幸運眷顧的時候，都能碰上機會，關(guān)鍵是能否堅持，不管成功或失敗都要從中學(xué)到東西，下一次再做一定能提高成功概率。譚智也是在經(jīng)歷了6家公司之后才完成了一個“全壘打”，“大機會來的時候，你有沒有做好準(zhǔn)備？如果好不容易抓了一副超好的牌，卻被自己搞砸了，那就可能要再等10年”。

　　譚智認(rèn)為，幫助創(chuàng)業(yè)者完成進(jìn)化是全社會的事情，遠(yuǎn)不是AAMA這樣的組織能解決的。譚智直言，國內(nèi)目前的MBA、EMBA教育與國外相比差距很大，達(dá)不到真正讓創(chuàng)業(yè)者開闊視野的效果，“國外的商學(xué)院都在討論戰(zhàn)略、平臺、心理素質(zhì)、消費行為、經(jīng)濟環(huán)境等，我們的教育更像是以學(xué)位為主，或者是起個交際的作用”。事實上，在美國這種成熟的商業(yè)社會，孩子們在很早就會接受商業(yè)方面的教育，有很多相關(guān)的組織幫助創(chuàng)業(yè)者交流與成長，而非�；钴S的天使投資人也扮演了重要的角色，扶持一批初創(chuàng)企業(yè)走過嬰兒階段。

　　在50多歲終于完成“全壘打”的譚智經(jīng)過了在國企、跨國公司、民企等各種機構(gòu)的起起伏伏，他清醒地意識到：“現(xiàn)在我們很缺乏創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，包括我自己在內(nèi)都不是很稱職。盡管有些人已經(jīng)意識到了這些問題，但還不知道究竟該怎么做�！�