鞋企李寧公司暫拒海外并購

　　中國鞋網(wǎng)7月13日訊，國際化道路上的李寧公司，有過茫然的沖動，也有在誘惑面前保持了的克制與理性。

　　一位身穿紅色緊身體操衣的運(yùn)動員，從灑滿晨光的櫥窗中走出，鐘樓下，河邊，柔和的風(fēng)中，她揮舞著紅色的彩帶，騰挪跳躍。

　　路人紛紛對她優(yōu)美的舞姿報以贊賞的微笑。當(dāng)然，他們肯定也會看到她胸前那顯眼的白色LOGO——一個英文字母“LN”變形的“胖勾勾”。

　　這是1999年法國巴黎塞納河邊的一個清晨。它是李寧公司正在拍攝的一個廣告。

　　“為了等塞納河最美的晨曦，我們在河邊連續(xù)等了7天�！睆垜c向《中國周刊》記者回憶說。張慶時任李寧公司第一任市場部經(jīng)理。他口中的“我們”，指的是來自于日本電通的廣告拍攝隊伍，臺灣的導(dǎo)演，法國體操隊的演員，還有他擔(dān)任的中國監(jiān)制。

　　毫無疑問，這是一支標(biāo)準(zhǔn)的國際廣告團(tuán)隊。廣告的主題詞說明了這支國際團(tuán)隊想要達(dá)到的效果——運(yùn)動之美，世界共享——國際化。要知道，之前李寧最早、也最著名的廣告主題訴求叫做“中國新一代的希望”。

　　從“中國”到“世界”，成立10年的李寧正式發(fā)出了“出海”的聲音。

　　張慶提出了這句廣告主題詞。他認(rèn)為，“運(yùn)動之美，世界共享”最終被采用的原因是與公司的國際化戰(zhàn)略一致。從1999年開始，李寧公司把“品牌國際化”提上了戰(zhàn)略議程。

　　“有一點(diǎn)全球性的意思，通俗地說，讓李寧的土味掉了一些，洋氣了很多了�！彼�說。

　　而問題的關(guān)鍵是消費(fèi)者能否從這個廣告中體味出李寧的國際化味道？

　　廣告播出后，張慶他們專門做了廣告效果測試�！靶Ч�是很明顯的�！睆垜c對自己參與主創(chuàng)的這條廣告頗為滿意。顯然，塞納河邊的7天沒有白等。

　　而這條廣告并沒有幫助李寧公司實(shí)現(xiàn)另外一個目標(biāo)——為此，李寧公司已經(jīng)苦苦“等”了三年。

　　“魔障”下的出海

　　這個目標(biāo)是一個數(shù)字，10億。

　　從1990年公司成立，李寧公司以每年超過50%的增長速度快速發(fā)展，第六年銷售額就已經(jīng)達(dá)到6.5億元。這樣看來，10億目標(biāo)似乎觸手可及，但高速增長卻在1997年戛然而止。

　　這一年，東南亞金融危機(jī)爆發(fā)，并且波及中國市場。更為糟糕的是，之前一年，1996年，中國宏觀經(jīng)濟(jì)成功實(shí)現(xiàn)了軟著陸，進(jìn)入一個高增長、低物價的10年周期。這個周期的一大影響是團(tuán)隊的購買能力下滑，對于主要銷售渠道為團(tuán)體購買的李寧來說，銷售量下降得厲害，利潤頗高的團(tuán)體銷售業(yè)績黯然失色。

　　情形陡轉(zhuǎn)直下，從暢銷到連續(xù)26個月連續(xù)負(fù)增長。最糟糕的時候，李寧的庫房里積壓了高達(dá)60萬件的貨品。一家財經(jīng)媒體如此形容當(dāng)時李寧的困境：“仿佛有一種近乎魔障的東西在阻止公司繼續(xù)向上�！�

　　如何突破？

　　運(yùn)動員時期曾經(jīng)多次到國外參加比賽的李寧給出的方法是——國際化。要知道，在當(dāng)時，鮮有中國企業(yè)國際化成功的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。

　　對他的同事們說：“整個世界正在經(jīng)歷全球化，我們必須成為國際品牌�！边@位世界體操王國中的王子，要從國際市場上尋求公司前進(jìn)的動力。

　　“我們在中國已經(jīng)連續(xù)多年第一，自然要考慮國際化，這是很樸素的想法�！睍r任市場部經(jīng)理的張慶回憶說。因此，對于國內(nèi)市場的判斷成為李寧決意出海的一大因素。

　　這種判斷無疑是對當(dāng)時中國體育用品市場的合理分析：李寧一枝獨(dú)秀，老品牌康威和格威特被甩在了身后，以安踏為代表的晉江系剛剛起步，1995年才在中國開設(shè)第一家門店的耐克尚不足為懼，至于阿迪達(dá)斯，剛剛從破產(chǎn)邊緣走出的它還無暇顧及中國市場。

　　李寧在1999年的首次國際化嘗試，主要是兩個層面的國際化。一個層面是品牌形象塑造的國際化，以塞納河邊的那條廣告為代表；另一個層面則是研發(fā)設(shè)計團(tuán)隊的國際化。

　　李寧公司請來了韓國人設(shè)計服裝，意大利人和法國人設(shè)計鞋。結(jié)果，韓國人設(shè)計的服裝很好賣，法國人設(shè)計的鞋子在國內(nèi)的銷售狀況卻不甚理想。

　　原因是一條龍。

　　據(jù)張慶回憶，法國設(shè)計師設(shè)計了一款“龍鞋”：在鞋子上面繡上中國人的圖騰。

　　“老外的理解是‘越中國，越時尚’，而當(dāng)時中國人理解的是‘越西方，越時尚’�！睆垜c說。

　　除此之外，李寧還成立了國際貿(mào)易部，開始發(fā)展海外經(jīng)銷商。1999年，李寧在西班牙桑坦德開設(shè)了第一家海外旗艦店。同年8月，李寧公司第一次組成代表團(tuán)，參加了德國慕尼黑體育用品博覽會；2000年，李寧公司已經(jīng)在希臘、法國和西班牙等9個歐洲國家擁有了自己的特許經(jīng)銷商。

　　同時，為了配合國際化路線，李寧開始拉升產(chǎn)品價位。不久之后，市場的發(fā)展證明這并不是一個正確的決定，以安踏為代表的晉江系體育企業(yè)正是利用了這一時機(jī)，利用低價產(chǎn)品在二三線市場搶奪李寧的市場份額。

　　這次國際化嘗試的結(jié)果顯然令人失望。以單純的數(shù)字論來看，李寧公司從1999年開始、為期三年左右的國際化嘗試，并沒有幫助李寧突破10億元的銷售關(guān)口。

　　而對于李寧品牌國際化的塑造來講，這無疑是一個積極的開始。

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　　本土失守

　　其實(shí)，一切現(xiàn)實(shí)似乎都是歷史的重復(fù)。從李寧的兩大對手——耐克和阿迪達(dá)斯的身上，同樣有過高速發(fā)展后的突然停滯。

　　1991年的阿迪達(dá)斯，距離資不抵債只有一步之遙；1980年左右的耐克，突然由連年盈利陷入連續(xù)兩年虧本的泥潭中，其創(chuàng)始人奈特完全不知道發(fā)生了什么事情：“那時候我們，簡單地說，公司失去了方向�！�

　　李寧的方向在哪里？國際化的方向是錯誤的嗎？

　　不可否認(rèn)的是，李寧的首次國際化嘗試背后，對于國際市場的拓展與市場宣傳以及發(fā)展海外經(jīng)銷的投入，讓李寧耗費(fèi)了一定的人力與物力。因?yàn)閲�際化而遭受的企業(yè)資源的分化，成為躊躇滿志的中國企業(yè)所交的一筆學(xué)費(fèi)。

　　可是問題的答案顯然不會輕易地被找到，而另一個事實(shí)卻迅捷地來到了李寧公司面前：李寧丟掉了中國本土第一的位置。

　　自1994年以來，李寧一直保持在中國體育用品市場的最大份額。2003年，李寧首次被耐克超過，2004年，又被阿迪達(dá)斯甩在身后。更加令人不安的是，李寧在2005年銷售額盡管已達(dá)24.51億元，增長30.5%，但同時期兩家國際巨頭的在華銷售額卻幾乎翻了一倍。

　　危急的形勢讓李寧公司不得不調(diào)整自己的國際化戰(zhàn)略。2004年，李寧公司明確了自己的階段性發(fā)展目標(biāo)：“保持前三，市場占有率與第一名的差距不超過4個百分點(diǎn)�！�

　　這一表態(tài)被輿論解讀為“李寧公司的目標(biāo)已經(jīng)不再是超越對手，而是不被其他品牌甩得太遠(yuǎn)，它需要在中國市場收復(fù)失地”。

　　主動收縮海外市場，成為李寧公司國際化道路上一個節(jié)點(diǎn)性質(zhì)的轉(zhuǎn)折：先打造國際品牌，再開拓國際市場。換句話說，李寧品牌要成為國際化的品牌，而市場則主要在中國。這顯然與1999年初次的探索不同，如果說1999年的試水帶有一種對國際市場的沖動，那么2004年的戰(zhàn)略調(diào)整則是一種理性的思考。

　　在2007年初的一次采訪中，張志勇明確說出了李寧公司對于國際化逐步深入的認(rèn)識：“如果連本土市場都贏不了對手，到國外結(jié)局會怎么樣，結(jié)果可想而知。”

　　其實(shí)，在中國入世之后，對于意欲進(jìn)軍國際市場的中國企業(yè)來說，在國際市場和本土市場之間的區(qū)別取舍越來越成為一道難題：中國市場已經(jīng)成為高度國際化的市場，某種程度上，中國就是世界，本土市場上的競爭就是國際市場上的競爭。

　　至此，李寧找到了方向。當(dāng)然，找到方向之后最重要的是找到方法——“與其他中國企業(yè)的低價傾銷方式不同，我們希望先提升品牌的附加值�！�

　　暫拒海外并購

　　中國企業(yè)國際化的基本步驟被歸納為三步：第一是給自己穿上西服，主要是指標(biāo)識和口號等的國際化；第二是講國際化的語言，主要是說英語；第三是娶個洋媳婦，主要是指海外并購。

　　現(xiàn)在看來，國際化道路上的李寧已然走過了前兩步：新的標(biāo)識和口號讓它看起來更國際化，公司CEO張志勇也在堅持用英語與具有跨國公司背景的同事們進(jìn)行郵件上的溝通，在接受《中國周刊》記者的專訪中，從他嘴里蹦出英文的頻率已是相當(dāng)?shù)母摺?BR>
　　如此一來，海外并購，是李寧還沒有邁出的步伐。

　　李寧曾經(jīng)有過的機(jī)會。2005年9月，在李寧從世界著名運(yùn)動企業(yè)茵寶(Umbro)公司的大門走出后，英國《泰晤士報》就迅速拋出了一條具有轟動效應(yīng)的新聞：“來自中國的李寧將收購英國Umbro”。

　　要知道，《泰晤士報》是一張對于全世界的政治和經(jīng)濟(jì)發(fā)揮著巨大影響的報紙。這讓李寧的海外收購看起來充滿可能。

　　更何況，阿迪達(dá)斯恰恰在此前一個月完成了對于世界知名運(yùn)動品牌銳步的收購，40億美元的代價讓阿迪達(dá)斯和銳步正式聯(lián)手。這一聯(lián)手的直接影響是讓耐克感到不安，因?yàn)樵跉W美市場，阿迪達(dá)斯和耐克的競爭一直處于膠著狀態(tài)�？焖僭鲩L的中國市場，正成為這兩家體育巨頭越來越重視的市場。

　　身處兩大巨頭之間的李寧，如果在此時并購茵寶，可以擴(kuò)大自身的銷售網(wǎng)絡(luò)，提高品牌國際知名度，對于拓展歐洲市場左右尤其明顯，無疑是應(yīng)對競爭的大還擊，也是國際化的大動作。

　　無疑，海外并購對于旨在國際化的中國企業(yè)來說，是一個巨大的誘惑。在李寧作出選擇之前，2004年中國制造商TCL一舉收購湯姆遜公司電視、DVD影碟機(jī)業(yè)務(wù)，2005年初聯(lián)想更是收購總資產(chǎn)四倍于自己的IBM個人電腦業(yè)務(wù)，一躍成為全球第三大PC制造商。這兩樁收購，確實(shí)讓不少中國人為之激動，從民族感情上，也一度被視為走出國門的佳話。

　　那對于一度被外電稱為“中國服裝界的聯(lián)想”的李寧來說，收購茵寶，到底是令人垂涎的機(jī)會，還是暗藏危機(jī)的險途？

　　其實(shí)，如果將TCL收購的湯姆遜和李寧潛在的收購對象茵寶相比，會發(fā)現(xiàn)某種程度上它們有著極高的相似性：過去都是歐洲老牌廠家，曾經(jīng)在所在領(lǐng)域獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，現(xiàn)實(shí)也同樣是業(yè)績每況愈下，日薄西山。

　　而且，TCL收購湯姆遜后的反應(yīng)已經(jīng)無比清晰：難以消化，虧損嚴(yán)重，并且拖累國內(nèi)市場。

　　李寧公司如何作出權(quán)衡的過程外界不得而知，一紙聲明宣告了李寧的最終選擇：“不會評論市場傳聞，但目前而言李寧公司與Umbro公司之間并無收購計劃”，同時又表示，李寧公司的其中一項(xiàng)發(fā)展策略是與國際體育用品品牌建立長遠(yuǎn)的合作關(guān)系，不排除與任何品牌合作的可能性。

　　這種可能性在2007年成為現(xiàn)實(shí)。李寧公司以3.05億收購了本土著名乒乓球品牌“紅雙喜”超過一半的股權(quán)。2009年7，李寧又收購了中國羽毛球器材市場三大品牌之一的凱勝體育，其銷售網(wǎng)絡(luò)遍及國內(nèi)各大城市，以及歐洲和東南亞等地。而據(jù)國家體育總局的一項(xiàng)全民體育現(xiàn)狀調(diào)查報告顯示，羽毛球在中國是參與人數(shù)第二多的運(yùn)動。

　　這無疑是李寧在奉行目前“中國市場第一”的戰(zhàn)略。對此，正略鈞策分析師許海平分析說：“李寧自己想清楚了，出去之前一定要把內(nèi)功練好�！�

　　面對《中國周刊》記者“李寧近期是否有國際化并購的可能”的問題，CEO張志勇回答得斬釘截鐵：“我相信在2013年之前我不會做�！�

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　　國際化中的中國元素

　　2006年下半年，一部名為《大國崛起》的紀(jì)錄片在央視熱播，一時間，人們熱議如何實(shí)現(xiàn)中國的“大國崛起”。而對于李寧公司來說，從2005年開始，張志勇和他的團(tuán)隊就考慮的是究竟用什么來推動李寧在世界體育品牌中的“李寧崛起”？

　　在2006年的10月，張志勇得到了一件珍貴的“禮物”：李寧的“飛甲”籃球鞋獲得了有工業(yè)界奧斯卡之稱的“IF China 2006工業(yè)設(shè)計大獎賽”紡織與時尚類大獎。

　　要知道，這個由德國IF漢諾威國際論壇舉辦的獎項(xiàng)當(dāng)年接受了全球近2000件產(chǎn)品，可謂強(qiáng)者如云。論壇組織者給出的獲獎理由是：“飛甲”依靠東方元素的綜合運(yùn)用，讓人眼前一亮。

　　“飛甲”是由籃球?qū)ｍ?xiàng)組的年輕設(shè)計師鄭永先設(shè)計的一款籃球鞋。鄭的靈感來源于戰(zhàn)國時期武士的鎧甲，鞋面設(shè)計類似于鎧甲片的紋路，鞋底采用中國古代青銅器的造型，東方化的整體效果讓人感到古樸霸氣。

　　獲得國際設(shè)計大獎并不是張志勇高興的唯一原因，專業(yè)性和市場上良好的反饋更讓張志勇喜出望外。

　　李寧的NBA簽約球星達(dá)蒙·瓊斯穿著“飛甲”，在高強(qiáng)度的NBA賽場上征戰(zhàn)了兩個月。對于這款第一雙登陸NBA球場的中國球鞋，達(dá)蒙·瓊斯給出的評價是：除了舒適，濃郁的東方特色讓他“在球場上能夠與眾不同�！�

　　“飛甲”推向市場后，售價高達(dá)699元人民幣，與耐克的中高檔產(chǎn)品接近，張志勇?lián)�心市場對其接受程度。結(jié)果，這款當(dāng)時李寧售價最高的籃球鞋備受消費(fèi)者追捧。

　　其實(shí)，這并不是李寧公司第一次將中國元素進(jìn)行國際展現(xiàn)。早在2000年的悉尼奧運(yùn)會，李寧設(shè)計的中國代表團(tuán)的服裝——龍服，被國際社會譽(yù)為中國獲得的第27塊金牌。

　　2001年，李寧公司對品牌內(nèi)涵了進(jìn)行一次重新梳理。也就是在這次梳理的過程中，公司首次意識到東方元素可能是自己與國際品牌的最大區(qū)別。

　　“飛甲”的成功讓李寧公司找到了自己產(chǎn)品設(shè)計中賴以制勝的法寶——東方元素，東方文化也可以很時尚、很炫酷�！氨M管東方主題本身并不能保證成功，但東方主題加上國際設(shè)計和國際印象將為公司帶來成功。”張志勇肯定地說。

　　并不僅僅是設(shè)計。從“飛甲”開始，李寧還將中國元素系統(tǒng)運(yùn)用于推廣銷售系統(tǒng)中。以2006年推出的“霸鼎”、“馭帥”等產(chǎn)品為基礎(chǔ)，李寧公司推出了一系列帶有中國國畫意境的廣告片。

　　2006年底，張志勇和李寧的高管團(tuán)隊去考察了韓國的三星和日本豐田公司，希望去尋找它們的成長路徑：一家公司，如何趕超跨國巨頭，成為全球領(lǐng)先的國際品牌。他發(fā)現(xiàn)，三星和豐田的背后，是國家崛起的大背景。

　　著名品牌營銷專家李光斗認(rèn)為：“最成功的品牌形象的國際化，是注入本國文化內(nèi)涵的國際化，要與國家形象聯(lián)系在一起�！彼�舉了一個例子，韓國的運(yùn)動品牌EXR正是在韓國崛起的過程中迅速成長為國際品牌，“EXR在金融街有賣，比耐克都要貴”。

　　顯然，中國大國崛起的背景是包括李寧在內(nèi)的中國企業(yè)能夠進(jìn)行國際化的基礎(chǔ)，中國元素的流行是中國日益強(qiáng)大的必然結(jié)果。

　　“我相信中國的進(jìn)步。”李寧微笑著說。