變“培訓(xùn)”為有效培訓(xùn)

　　案例：

　　HT公司是一家主要從事建筑排水工程設(shè)計、安裝、咨詢及售后服務(wù)的專業(yè)性公司。HT公司的培訓(xùn)情況為:人力資源部主要根據(jù)外部市場環(huán)境的變化和企業(yè)內(nèi)部員工的績效情況，以調(diào)查問卷的方式，結(jié)合各部門主管申報的培訓(xùn)項目或計劃，在年初制定當年的培訓(xùn)計劃；由于每年都有大量新員工加入，公司對新員工的培訓(xùn)投入精力較大，而老員工（尤其是高層管理者）的培訓(xùn)相對較少；公司的培訓(xùn)方式基本以“師帶徒”模式和授課方式為主；培訓(xùn)內(nèi)容以傳授崗位操作的基本知識和技能為主；培訓(xùn)時間大多時候安排在周末；培訓(xùn)課程結(jié)束后，除偶爾會對參訓(xùn)的員工進行考試外，沒有對培訓(xùn)效果進行實質(zhì)性評估；在參訓(xùn)員工選拔上存在“培訓(xùn)逆論”；與培訓(xùn)員工相比，公司更傾向于從市場上直接招聘所需人才。仔細分析HT公司培訓(xùn)工作中主要存在以下問題：

　　1．培訓(xùn)理念偏差

　　HT公司之所以重視技術(shù)人員的培訓(xùn)忽視管理人員的培訓(xùn)，重視基層人員的培訓(xùn)忽視高層人員的培訓(xùn)，重視新員工的培訓(xùn)忽視老員工的培訓(xùn)，其主要原因在于：思想觀念滯后，認識上存在誤區(qū)。首先，錯誤地認為“高層管理人員一般都是高學(xué)歷、有技術(shù)，是通過層層鍛煉才選拔上來的，他們經(jīng)驗豐富，工作又很忙，沒有時間、也沒有必要參加培訓(xùn)”。其次，錯誤地認為“企業(yè)現(xiàn)在發(fā)展得很好，效益不錯，在老員工的培訓(xùn)上花很多精力沒有必要”。第三，在培訓(xùn)工作中常常會有這樣的困惑：“通過培訓(xùn)，員工長了本領(lǐng)后跳槽離開公司，搞不好還要跳到競爭對手企業(yè)中，企業(yè)白花了錢，還不合算；但是不培訓(xùn)，又擔心影響企業(yè)競爭力�！�

　　2．培訓(xùn)體系不健全
　
　　培訓(xùn)需求分析不足　雖然HT公司已經(jīng)意識到培訓(xùn)的必要性，投入大量的人力、物力組織培訓(xùn)，但參訓(xùn)員工并“不領(lǐng)情”。究其原因主要是培訓(xùn)需求分析不足。首先，培訓(xùn)需求分析的角度不全面。雖然，HT公司在制定培訓(xùn)計劃或?qū)嵤┡嘤?xùn)項目之前做了一定的需求分析，但是，僅僅依靠戰(zhàn)略層面和任務(wù)層面的分析，忽視從人員層面來分析、考察員工的真正需求是不全面、不到位的。其次，培訓(xùn)需求分析的方法簡單。單純采取問卷調(diào)查的方式收集員工的需求是不夠的。讓受訓(xùn)者參與到培訓(xùn)需求分析的工作中來是件好事，但是這類開放式的問卷得到的結(jié)論有時與組織運作并沒有非常大的關(guān)聯(lián)性。

　　培訓(xùn)活動實施不當　培訓(xùn)活動的實施主要包括培訓(xùn)對象的選拔、培訓(xùn)內(nèi)容的確定、培訓(xùn)方式的選擇以及培訓(xùn)時間的安排等。首先，培訓(xùn)對象的選拔相對狹窄。HT公司是靠先進的技術(shù)發(fā)展起來的，公司注重對技術(shù)人員的培訓(xùn)無可厚非，但忽視對管理人員尤其是高層管理人員的培訓(xùn)，致使管理人員不能及時更新知識、更新觀念，僅僅依靠自身力量很容易造成管理不善。其次，培訓(xùn)內(nèi)容比較單一。企業(yè)培訓(xùn)是以提高工作崗位的工作效率和水平，改進工作績效為核心和直接目的，因此，培訓(xùn)內(nèi)容的選擇應(yīng)側(cè)重于那些能夠指導(dǎo)工作實踐或是具有可操作性的內(nèi)容，并關(guān)注培訓(xùn)與實踐的結(jié)合。第三，培訓(xùn)方式的選擇不當。幾乎所有培訓(xùn)都采用教師一言堂的講座或是手把手的師帶徒傳授技能的方式，這類方式比較單調(diào)枯燥，手段也相對落后，無法調(diào)動員工的積極性，使培訓(xùn)成了“陪訓(xùn)”。第四，培訓(xùn)時間的安排不合理。由于把培訓(xùn)都安排在周末或者節(jié)假日，員工身在培訓(xùn)現(xiàn)場心卻“四處飛揚”，甚至產(chǎn)生抵觸心理，必然導(dǎo)致培訓(xùn)效果不理想。

　　培訓(xùn)效果評估不做　培訓(xùn)效果評估是培訓(xùn)工作最后的、也是最重要的一個環(huán)節(jié)。由于公司沒有建立培訓(xùn)效果評估指標和標準體系，對員工培訓(xùn)是否達到了預(yù)期的目標、培訓(xùn)計劃是否有效的實施等不作全面的檢查、分析和評估，只是偶爾在培訓(xùn)后以考試方式檢驗員工對學(xué)習內(nèi)容掌握程度的學(xué)習評估，根本無法了解員工參加培訓(xùn)后的滿意度和培訓(xùn)的實用性，也無法為下一輪的培訓(xùn)需求分析提供重要的依據(jù)。

　　3．培訓(xùn)氛圍沉悶

　　首先，員工參與性不足。在整個培訓(xùn)過程中，員工始終處于相對被動的地位，甚至是迫于公司制度上的壓力，沒有真正形成良好的、自覺、自愿的學(xué)習氣氛。其次，培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化不足。既沒有形成有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境特征，也沒有形成管理者支持、同事支持的良好氛圍。

　　案例解析：

　　案例中HT公司的培訓(xùn)無法取得預(yù)期的效果，主要是缺乏建立“有效培訓(xùn)”的理念。有效培訓(xùn)是指在將組織目標和員工個人發(fā)展目標相結(jié)合的基礎(chǔ)上，有計劃地組織員工從事學(xué)習和訓(xùn)練，提高員工的知識和技能，改善員工的工作態(tài)度，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識，使員工勝任本職工作的人力資源管理活動。有效培訓(xùn)的建立應(yīng)從以下幾方面著手：

　　一、樹立科學(xué)的培訓(xùn)理念

　　首先，要改變“投資培訓(xùn)，最大的受益者是員工而非企業(yè)”的錯誤觀點，樹立投資員工培訓(xùn)最大的受益者是企業(yè)的正確觀念。其次，培訓(xùn)的對象應(yīng)是企業(yè)的全體員工，而不是某部分員工，應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃“選擇恰當?shù)臅r機向恰當?shù)娜藛T提供恰當?shù)呐嘤?xùn)”。第三，加強員工培訓(xùn)和直接外聘人才兩者并不矛盾。培訓(xùn)員工與外聘人才都是為了滿足企業(yè)發(fā)展的需要，因此，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的自身特點和崗位需要，理性處理培訓(xùn)與外聘的關(guān)系。第四，員工流失與培訓(xùn)之間并不存在對應(yīng)關(guān)系。經(jīng)過培訓(xùn)之后，事實上大多數(shù)員工還是愿意留在企業(yè)為之服務(wù)的。如果出現(xiàn)培訓(xùn)后大多數(shù)員工離開的情況，只能說明企業(yè)內(nèi)部管理出了問題，而不是培訓(xùn)本身的問題。

　　二、建立健全的培訓(xùn)體系

　　培訓(xùn)是一個系統(tǒng)工程，缺少任何一個環(huán)節(jié)或是某一環(huán)節(jié)出了問題，都難以收到有效的效果，因此，針對HT公司在培訓(xùn)工作中遇到的問題，應(yīng)建立健全的培訓(xùn)體系。即培訓(xùn)壓力點→培訓(xùn)需求分析→培訓(xùn)目標設(shè)定→培訓(xùn)計劃擬定→培訓(xùn)活動實施→培訓(xùn)效果評估（其中培訓(xùn)需求分析分解為組織分析、任務(wù)分析、人員分析）。

　　培訓(xùn)需求分析：培訓(xùn)需求分析既是明確培訓(xùn)目標、制定培訓(xùn)計劃的前提，也是進行培訓(xùn)評估的基礎(chǔ)，因此，它是建立有效培訓(xùn)體系的關(guān)鍵。作為培訓(xùn)的首要和必經(jīng)環(huán)節(jié)的培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)體系中的事前控制階段。按照麥吉和塞耶的觀點，可以從三個層面，即組織/戰(zhàn)略層面、任務(wù)層面和人員層面來考察確定培訓(xùn)的需要。培訓(xùn)需求分析的方法除問卷調(diào)查法外，還有任務(wù)分析法、整體性分析法、績效差距分析法等。

　　培訓(xùn)活動實施：在完成培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，應(yīng)進一步明確培訓(xùn)目標、制定培訓(xùn)計劃，并認真加以實施。這對培訓(xùn)活動的管理和控制對確保培訓(xùn)活動的順利實施和培訓(xùn)的有效性起著十分重要的作用。培訓(xùn)活動實施是培訓(xùn)體系中的事中控制階段，主要包括培訓(xùn)對象的確定、培訓(xùn)方式的選擇、培訓(xùn)時間的安排、培訓(xùn)課程的設(shè)計和培訓(xùn)師的選擇等。

　　培訓(xùn)效果評估：培訓(xùn)評估是指在培訓(xùn)過程中或培訓(xùn)結(jié)束后，依據(jù)培訓(xùn)的目的和要求，運用一定的評估方法和評估指標，檢查和評定培訓(xùn)效果的環(huán)節(jié)。培訓(xùn)效果評估是培訓(xùn)體系中的事后控制階段。最具代表性的培訓(xùn)評估標準是柯克帕特里克的四層次評估模型，即受訓(xùn)者對培訓(xùn)是否滿意的反應(yīng)層次、受訓(xùn)者對培訓(xùn)內(nèi)容掌握程度的學(xué)習層次、受訓(xùn)者運用培訓(xùn)內(nèi)容的行為層次）、員工與企業(yè)的績效是否得到改善的結(jié)果層次。

　　三、營造融洽的培訓(xùn)氛圍

　　1．加強企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)建學(xué)習型組織

　　企業(yè)文化是企業(yè)所擁有的共同價值觀和經(jīng)營理念。先進的企業(yè)文化對員工具有強大的凝聚、規(guī)范、導(dǎo)向和激勵作用。企業(yè)文化建設(shè)是創(chuàng)建學(xué)習型組織的保證。學(xué)習型組織的核心理念是創(chuàng)新和成長，即知識創(chuàng)新、學(xué)習方法創(chuàng)新、企業(yè)成長和員工成長；學(xué)習型組織的本質(zhì)特征就是“善于不斷學(xué)習”�！拔磥砦┮怀志玫膬�(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學(xué)習得更快”。創(chuàng)建學(xué)習型組織，就是通過培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部重視學(xué)習、善于學(xué)習的文化氛圍，使員工在為企業(yè)做出奉獻的同時，通過適應(yīng)性和創(chuàng)造性的學(xué)習不斷提升自己的文化素養(yǎng)、行為修養(yǎng)和業(yè)務(wù)技能，不斷自我超越。創(chuàng)建學(xué)習型組織的根本目的就是營造出鼓勵學(xué)習的良好氛圍，提升企業(yè)的核心競爭能力，達到員工的素質(zhì)提高和企業(yè)效益倍增的雙重效應(yīng)。

　　2．建立培訓(xùn)激勵機制，調(diào)動員工參培積極性

　　培訓(xùn)的有效性離不開相應(yīng)的約束和激勵機制。建立和完善相應(yīng)的推進企業(yè)培訓(xùn)、具有約束和激勵的制度與規(guī)范主要解決兩個方面的問題：一是提供動力機制，使企業(yè)樹立一種不斷學(xué)習和培訓(xùn)的內(nèi)在氛圍，變“要我培訓(xùn)和學(xué)習”為“我要培訓(xùn)和學(xué)習”。首先，將培訓(xùn)機會作為激勵員工的一種手段。當員工獲得培訓(xùn)機會時，會有一種榮譽感，視培訓(xùn)是一種獎勵。同時，在培訓(xùn)機會分配上，堅持“公平競爭，擇優(yōu)培訓(xùn)”的原則，確保真正有潛力的人得到機會。其次，把培訓(xùn)與晉級、提升、獎勵緊密結(jié)合，從而強化將培訓(xùn)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的運作機制。二是提供傳導(dǎo)機制。即通過企業(yè)內(nèi)部制度與規(guī)范，匯集崗位績效要求、職業(yè)發(fā)展要求、崗位能力素質(zhì)要求、自我發(fā)展與提升要求等多維度需求，形成系統(tǒng)化培訓(xùn)需求，調(diào)動員工參與培訓(xùn)的主動性和積極性。

　　3．注重培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化，確保企業(yè)培訓(xùn)效果

　　培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化，就是要學(xué)以致用，實現(xiàn)培訓(xùn)學(xué)習的遷移。培訓(xùn)成果的有效轉(zhuǎn)化至少需要具備以下幾個條件：首先，培養(yǎng)有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境特征。有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境特征包括以下幾個方面——任務(wù)提示：受訓(xùn)者所從事的工作的特點推動或者提醒受訓(xùn)者應(yīng)用在培訓(xùn)中獲得的新技能和行為；懲罰限制：不能讓受訓(xùn)者因為運用了在培訓(xùn)中所學(xué)到的新技能和行為而受到公開打擊；外在強化結(jié)果：讓受訓(xùn)者因為運用了在培訓(xùn)中所學(xué)到的新技能和行為而得到外在獎勵；內(nèi)在強化結(jié)果：受訓(xùn)者因為運用了在培訓(xùn)中所學(xué)到的新技能和行為而得到內(nèi)在獎勵。其次，管理者的支持是影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的最重要的因素。管理者的支持主要表現(xiàn)在：鼓勵或提醒受訓(xùn)者在工作中運用培訓(xùn)所學(xué)到的內(nèi)容；給受訓(xùn)者提供運用培訓(xùn)中所學(xué)到的內(nèi)容的機會；在受訓(xùn)者運用從培訓(xùn)中所學(xué)到的內(nèi)容時，及時給予指導(dǎo)和反饋等。第三，強化員工對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的支持。這種支持主要表現(xiàn)在：在一起相互討論成果轉(zhuǎn)化的體驗，分享成功的經(jīng)驗，吸取失敗的教訓(xùn)，從而使培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化更有成效；鼓勵或幫助其他同事運用所學(xué)到的內(nèi)容等。

　　目前，雖然有很多企業(yè)已經(jīng)意識到培訓(xùn)對企業(yè)的重要意義，但是培訓(xùn)的效果并不理想,培訓(xùn)成了走過場的“陪訓(xùn)”。其原因是多方面的，既要認真分析產(chǎn)生的原因，更要根據(jù)企業(yè)的具體情況，采用針對性的對策和措施，才能真正提高培訓(xùn)的有效性。（來源：中國人力資源開發(fā)網(wǎng)）