優(yōu)衣庫帶給中國鞋企怎樣的經(jīng)營體驗

　　【-】“企業(yè)”這種組織，具有“組織結(jié)構和資產(chǎn)規(guī)模隨時對應銷售規(guī)模而變動”的靈活性。企業(yè)沒有這一種靈活性是不行的，僵化的組織結(jié)構遲早會出問題。企業(yè)是有生命期限的，如果不能隨著環(huán)境的變化而隨時改變自己，那么企業(yè)就不可能很好地生存下去。作為經(jīng)營者，不管企業(yè)環(huán)境如何變化，持續(xù)提高經(jīng)營業(yè)績是其最基本的職責。

　　優(yōu)衣庫在經(jīng)過一陣大發(fā)展的高潮之后，銷售業(yè)績出現(xiàn)下滑也是不爭的事實。對于一般消費者來說，當他發(fā)現(xiàn)自己家門口附近的優(yōu)衣庫要關門時，也許會想，優(yōu)衣庫看來是越來越不行了啊!

　　其實，關閉不贏利的店鋪本身就是一個自我改變的過程。在企業(yè)正常的經(jīng)營活動中，事業(yè)的榮枯盛衰是常有的事。

　　優(yōu)衣庫之所以能夠快速發(fā)展，是因為大家想盡快實現(xiàn)公司的經(jīng)營理念，是全公司上下擰成一股繩努力拼搏的結(jié)果。優(yōu)衣庫被全社會所關注，并不是我們自己所能控制的，更不是我們所愿。來買我們商品的顧客，很自然的會對商品的“價格和品質(zhì)”進行評論。如果公眾的好評如潮，自然會促進企業(yè)的成長和效益的提高。當然作為企業(yè)，我們需要做的是，努力挖掘顧客的需求，按照顧客的需求生產(chǎn)出更好的商品。至于這是否會引起新一輪的“優(yōu)衣庫熱”?誰也無法控制。

　　從生意人到經(jīng)營者

　　公司開始改革后，我們就想著要上市。為了進一步擴大經(jīng)營規(guī)模，我們必須獲得更多的開店資金，必須確保擁有更多可以開店的商鋪，當然還包括要吸引更多的人才到公司里工作�，F(xiàn)實社會里，公司如果沒有太大名氣的話，別人連商鋪都不愿意租給你。

　　另一方面，我們也已經(jīng)意識到，必須認真地拓展連鎖經(jīng)營業(yè)務，否則就會面臨生存的危險。正當我們研究如何加快開店速度時，發(fā)現(xiàn)日本的稅收制度是一個非常大的障礙。

　　本來，如果開店速度加快的話，銷售量和進貨量必然會有所增加，這就會導致運轉(zhuǎn)資金需求量的增大。由于銷售收入收到的是現(xiàn)金，而進貨支付的是幾個月后兌現(xiàn)的信用證，因此，銷售產(chǎn)生的現(xiàn)金流就可以作為新開店的設備投資資金。

　　這本來是一件好事，但是日本的稅收制度給我們帶來了麻煩。當時利潤的6成是要交稅的。假設兩年連續(xù)獲得10億日元的利潤，約60%是要繳付法人稅、事業(yè)稅、地方稅。更慘的是，前一年稅金的一半3億日元(去年的利潤的三成)，必須在當年度的中期繳納完畢。從專業(yè)的角度來看，這種算法有些奇怪，因為這樣一來，當年度利潤的九成就要作為稅金從收入中消失。我們要快速擴張，馬上就會面臨第二年上年的資金周轉(zhuǎn)的壓力。所以，經(jīng)營雖然獲得了利潤，但沒有錢。銀行沒有擔保是不會借錢給你的。所以，對于想要快速發(fā)展的公司來說，如何應對日本的稅收制度，是一個非常重要的課題。所以，面臨著種種問題，我們就覺得上市是籌措資金的唯一生路了。

　　1991年9月1日，在我狹小的鉛筆型大廈4樓的辦公室里，我對聚集在這里的公司總部員工們大聲宣布：“從今天起，公司名稱從 小郡商事 改為 FAST RETAILING(迅銷) ，優(yōu)衣庫正式拓展全國連鎖業(yè)，每年開30家店，三年后達到100家，盡快實現(xiàn)公司上市目標”。

　　這一目標一旦失敗，公司也許就會倒閉，但現(xiàn)在是最好的擴張機會。勝敗在此一舉，只能孤注一擲。這是我當初的真實心境。

　　在場的所有員工、干部都非常驚訝。 當時公司直營的優(yōu)衣庫門店有16家，男士西服和女式服裝店有6家，加盟的優(yōu)衣庫店有7家，加起來總共有29家。而從開設這29家門店所花費的勞力和時間來看，大家都知道，一年要開30家門店簡直是不可理喻的。但我相信，只要制定嚴密的經(jīng)營計劃，并得到徹底的貫徹落實，要達到這個目標決不是沒有可能。

　　既然已經(jīng)確立了上市這個目標，只能一個勁地往前沖，這也是我的性格所然。為了切實推進連鎖擴張計劃，我感覺到自己，僅僅作為一個喜歡做生意的人是不夠的，我必須向一個真正的經(jīng)營者蛻變。為此，我必須好好努力學習。

　　做生意和經(jīng)營一家企業(yè)是兩回事。與經(jīng)營者相比，我知道自己還只是一個生意人。所以，我必須一邊準備企業(yè)上市，一邊抓緊把自己打造成一個真正的企業(yè)經(jīng)營者。

　　經(jīng)營者和生意人的區(qū)別在哪里? 我認為，生意人大多是喜歡買賣商品這種商業(yè)行為方式的。從這個意義上來說，大多數(shù)中小企業(yè)的社長，都還稱不上是經(jīng)營者。經(jīng)營者必須有明確的目標，能夠制定出嚴密的經(jīng)營計劃，帶領企業(yè)迅速成長，最大限度擴大企業(yè)的效益。

　　更該公司的名稱，是我很早以前就開始策劃的事。我一直想把優(yōu)衣庫的商品打造成為日本“休閑服的標準商品”。新的公司名稱表明了要實現(xiàn)這一目標的行動方針。如果直譯的話，可以翻譯成“迅銷”，意思就是要迅速捕捉顧客的需求，迅速把顧客的需求商品化，迅速擺上店鋪銷售。

　　我公司自己設計企劃的商品，是委托工廠加工，然后將商品全部買斷，再上店鋪賣出去。這樣，從商品設計到終端銷售的各個環(huán)節(jié)都能保證高效的運作，而銷售結(jié)果又會馬上反饋到商品設計企劃部門。在整個流轉(zhuǎn)過程中，我們承擔對商品的全部責任，并排除一切不必要的浪費和無效勞動，把由此省下來的利潤返還給顧客，讓顧客享受到更多價廉物美的實惠。由于所有的風險都由我們自己承擔，所以反過來可以這么說，我們只要把風險控制在公司能夠承受的最大范圍里面，也就沒有其他風險了。

　　通過從事公司上市的各種準備工作，我發(fā)現(xiàn)自己學到了許多。

　　制定經(jīng)營計劃

　　企業(yè)經(jīng)營中目標和計劃是必不可少的。既然我們已經(jīng)第一次制定了三年發(fā)展的中期經(jīng)營計劃，那么不妨對公司的發(fā)展前景做一個更長期的展望。于是我們開始推敲公司發(fā)展的長期規(guī)劃。優(yōu)衣庫的標準門店若在三年后能夠?qū)崿F(xiàn)百家店鋪，那么銷售額就可能達到300億日元的規(guī)模。這樣一來的話，再發(fā)展到1000億日元的銷售規(guī)模，也就并非是癡人說夢了。我堅信，這決不是一個遙不可及的夢想。也許是偶然的巧合，到現(xiàn)今再回頭看看limited、美國Homudebo、沃爾瑪?shù)仁澜缰�名零售企業(yè)的發(fā)展歷史，發(fā)現(xiàn)自己在十年前制定的發(fā)展規(guī)劃，竟和這些大企業(yè)的發(fā)展軌跡一樣，10年后已經(jīng)順利實現(xiàn)了一年3000億日元的銷售目標。

　　我一直對員工們說，人要有遠大的抱負和目標。人一旦追求穩(wěn)定安逸的生活就會停滯不前。胸懷遠大目標，然后向著目標一步一步地前進是非常重要的。

　　目標不可以定得太低。當你把目標定得很高看上去有些離譜時，你不用擔心。只要你制定嚴密可行的計劃，并用紙把它寫下來，經(jīng)常把努力結(jié)果和目標進行對照，適當做些調(diào)整，即使目標再高，大致上還是有可能實現(xiàn)的。關鍵是要堅持不懈，決不能半途而廢。

　　奧林匹克選手們經(jīng)常把刷新世界紀錄作為自己的奮斗目標，并為之刻苦努力。換言之，如果沒有要刷新世界紀錄的偉大抱負和為之付出的孜孜努力，那就絕不會有誕生世界新紀錄的可能。同樣，企業(yè)在制定短期、中期和長期的經(jīng)營計劃時，也要下狠心，把目標盡可能定得高一些。

　　建立信息系統(tǒng)

　　公司引進收銀和電腦即時銷售信息管理系統(tǒng)，即POP系統(tǒng)是在1988年7月。那時直營店有12家，加盟店有3家。此前的銷售信息處理是委托計算機廠家的數(shù)據(jù)中心做的。

　　采用了POP系統(tǒng)后，各個門店的銷售信息能夠馬上傳到總部。但是當初的系統(tǒng)最多只能處理幾十家門店的信息。我如果想即刻知道銷售前30位、前100位的信息，并馬上想向各方面下達指令。如果今后門店拓展到100個以上，這套系統(tǒng)顯然是不夠用的，所以我們決定引進新的系統(tǒng)。

　　對于大規(guī)模發(fā)展連鎖經(jīng)營產(chǎn)業(yè)來說，POP系統(tǒng)能否在第一時間里準確分析出銷售狀況，并反映出投入商品，門店間調(diào)配貨物，調(diào)整售價的一系列數(shù)據(jù)，是事關我們經(jīng)營勝負的關鍵。而要做到這一些，沒有完整的計算機系統(tǒng)是不可能實現(xiàn)的。我意識到，通過數(shù)據(jù)進行管理的時代已經(jīng)到來。

　　正是因為有了計算機系統(tǒng)，我們不光構筑起了銷售信息和庫存信息處理等基礎系統(tǒng)(血液)，而且還建立起了信息傳遞架構和郵件、數(shù)據(jù)共享等神經(jīng)系統(tǒng)。門店和總部可以在一個相互平等的立場上互換信息。有時，店長會因為總部的一個疏忽而大發(fā)雷霆，如此保持一種相互間頗有些緊張的關系也不是一件壞事。所以，建立信息系統(tǒng)對企業(yè)的經(jīng)營來說，是非常重要的事情。

　　即使具備了充足的資金和人才資源，構建了強有力的信息系統(tǒng)，但是對于一家商店來說，作為主角的商品如果沒有吸引力，那一切都會失去意義，因為企業(yè)沒有利潤就沒有一切。為此，我們又加快了對商品企劃(MD)的改革，因為商品企劃決定著商品的方向性、質(zhì)地和數(shù)量等。若店鋪的主要商品是采購進來的，那么商品的采購擔當者，我們通常稱之為“買手”，當?shù)赇伒闹饕�商品是由本企業(yè)自行設計制作的，那么，擔當這一工作的部門以及具體從事這項工作的人就稱之為“MD”

　　所謂門店的連鎖經(jīng)營，就是不管到哪家店，都應該以同樣的價格賣同樣的商品，并提供同樣的服務。所以在擴大連鎖經(jīng)營中，我們必須建立這樣的體制。為了讓休閑服賣得更好，我們必須生產(chǎn)顧客想要的服裝，同時也制作好我們自己想要推出的服裝。所以必須建立一種將生產(chǎn)和銷售綁在一起共同承擔風險的體制。我下定決心要把此作為公司努力的方向和最終實現(xiàn)的目標。這件事聽起來似乎是一件很容易做到的事，其實推行起來還是有不少的難度，我們只能循序漸進。

　　美國和英國等先進國家的企業(yè)，在服裝連鎖經(jīng)營方面的經(jīng)驗是值得我們好好借鑒的。美國的合資企業(yè)能在短時間內(nèi)從零開始，迅猛擴展到幾千億日元，幾兆日元的銷售規(guī)模，年增長率達到百分之二百甚至百分之三百。，日本本身也具備這種經(jīng)濟活動的環(huán)境，所以沒有道理做不到。為此，我考慮想嘗試一下，證明我們也能做得到。

　　有一段時期，日本幾家時裝廠家因為發(fā)展連鎖經(jīng)營而風靡一時。但后來有一些廠家倒閉了，因為經(jīng)營者自己常常不在現(xiàn)場指導工作。探究其失敗的原因，我還發(fā)現(xiàn)，那些公司的設計師們們把自己當成了社長，只做自己認為好的商品，這顯然是有問題的。不管生產(chǎn)怎樣好的商品，關鍵還是要考慮如何把它們迅速地賣出去，然后迅速地轉(zhuǎn)變成企業(yè)的利潤，這是企業(yè)應該構建的一個經(jīng)營體系。顯然，他們忽略了這個問題。商品設計很好，質(zhì)量也不錯，就是沒有考慮經(jīng)營方面的問題，把經(jīng)營當成了兒戲。這些廠家的事例成了我們的反面教材。

　　統(tǒng)一為“優(yōu)衣庫”品牌

　　商品的生產(chǎn)如果完全委托廠家，因為商品單價低，對廠家而言沒有什么賺頭，他們就會偷懶應付。如果委托給商社，商社結(jié)果也是完全丟給廠家，不會為你盡心地去做生產(chǎn)管理，所以，最終成交的商品也往往達不到原先的品質(zhì)預期。即使這樣，剛開始時我們也只能靠拼命地做大業(yè)績，使交易的總量慢慢擴大，來贏得廠家和商社的信任。

　　即使是自己設計的商品，在工廠里生產(chǎn)時，如果你不派專人在生產(chǎn)現(xiàn)場進行嚴格的跟蹤管理，品質(zhì)也是絕對得不到保證的。所以，如果你想生產(chǎn)價廉物美的商品，你自己的人就必須自始至終投身現(xiàn)場，做好每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理。仔細想想，其實道理就這么簡單。

　　但在當時的日本，誰都不會想著這么去做。即便是現(xiàn)在，有些人可能還會想：“優(yōu)衣庫所說的高質(zhì)量恐怕只是嘴上說說而已，這樣低的售價質(zhì)量可能會好嗎?”。從一般的服裝流通常理來說，這種說法也許是站得住腳的，但是優(yōu)衣庫改變了這種所謂的常理。最有發(fā)言權的，恐怕還是使用了我們優(yōu)衣庫商品之后的廣大消費者，他們對價廉物美的優(yōu)衣庫商品感受最深。

　　但是老實說，一開始，優(yōu)衣庫的商品質(zhì)量確實不如現(xiàn)在。在對顧客進行的問卷調(diào)查中，我們得知，有的顧客為了不讓人知道這商品是從優(yōu)衣庫買來的，特意把優(yōu)衣庫的標牌剪掉。確實，剛開始的時候，真正的優(yōu)衣庫原創(chuàng)的商品并不多，后來隨著店鋪數(shù)量的增加，才慢慢多起來。而將所有的商品統(tǒng)一到“優(yōu)衣庫”的品牌之下，是在1998年東京原宿店開出之后。尤其是薄絨衫的開發(fā)銷售成功，使得用低價格高品質(zhì)的“優(yōu)衣庫”品牌統(tǒng)括所有商品的條件和環(huán)境成熟了起來。

　　為了全面提升優(yōu)衣庫商品的認知度，在廣島證券交易所上市后，我們馬上從以下三個方面著手這項工作。

　　一是實施購買后三個月內(nèi)無理由退貨;

　　二是防止廣告商品的斷碼缺貨，萬一發(fā)生這種情況，馬上從其他店調(diào)集商品，或安排替代商品;

　　三是為了讓顧客購物的愉快，要隨時保持店堂內(nèi)的干凈整潔。

　　當時，世界上一些優(yōu)秀的零售商都早已做到了這一步。但在日本，能做到這樣的企業(yè)還是鳳毛麟角，為此電視臺還專門作了報道。我們認為對自己售出的商品負責到底是理所應當?shù)�。而且，我們還可以從顧客的退貨中了解到顧客對商品的看法，這是一個珍貴的聽取顧客意見的好機會。為此，我們抱有非常積極的心態(tài)實施這項工作。雖然顧客退貨、換貨的比率高上去了一點，但并沒有達到令我們不安的程度。相反，這也成了一個探究顧客退貨原因，改善商品質(zhì)量的很好契機。

　　商品企劃固然重要，但是在生產(chǎn)的過程當中，不管是做服裝還是做其他什么，只要一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)疏漏，商品的價值就會跌到一文不值。由于在生產(chǎn)管理方面，我們完全是沒有經(jīng)驗的外行，所以，在剛開始的階段，發(fā)生了諸如紐扣釘偏了，或者紐扣很快就脫落下來了。把衣服的里子做成了外面，把外面的料子做成了里子等等很多的事情。因為加工廠是在中國，即使是在日本本土，也需要經(jīng)常開會溝通的。這樣的事發(fā)生在外國的加工廠，真是鞭長莫及。所以，產(chǎn)品做壞是經(jīng)常性的事。

　　1995年10月，我們在全國性的大報以及周刊雜志上刊登了一則廣告：以100萬日元征集對優(yōu)衣庫的不滿。我認為，與其間接地從咨詢公司那里獲得消費者的反饋和不滿，不如直接地傾聽消費者的聲音。結(jié)果，征集到的消費者的意見竟多達近1萬條，幾乎都是涉及商品質(zhì)量的。

　　“1900日元的運動衫，洗了一次就脫線了，洗兩次胳膊下面就開裂了，今后再也不會買你們的商品了”、“T恤衫只洗了一次，領口就松掉了”等。

　　在讀這些反饋意見的時候，老實說，我的心情是有些沮喪的。但是，這些意見對我們了解公司的商品質(zhì)量是非常有幫助的。我們一定要正視我們的商品推到市場后所出現(xiàn)的問題，不要懼怕失敗，要研究，要改善。因為在一系列的失敗中，孕育著下一次成功的胚芽。應該說，現(xiàn)在優(yōu)衣庫的商品質(zhì)量得到了很大提高，與在現(xiàn)場獲得的無數(shù)次的失敗的經(jīng)驗是分不開的。直到現(xiàn)在，我還堅持認為，“把控現(xiàn)場”是經(jīng)營的根本點。

　　跨越1000億日元的壁壘

　　1994年7月，公司在廣島證券交易所上市后，資金上的壓力舒緩了很多，總算從生死存亡決一死戰(zhàn)的狀況中解脫了出來。但是因為確定了優(yōu)衣庫要走向世界迎接挑戰(zhàn)的發(fā)展目標，所以，我們不能放緩開店的速度。在1995年8月的年度決算期，公司的銷售總額為487億日元，稅前利潤為45.3億日元，店鋪總數(shù)為176家。到1996年8月的年度決算期，銷售額增加到600億日元，但稅前利潤只有45.7億日元，比上年同期只增加了4000萬日元。現(xiàn)存店的平均銷售總額還比上一年度下降了7個百分點，庫存量增大，那時店鋪總數(shù)為229家。

　　這一跡象表明，公司的銷售規(guī)模是擴大了，但利潤增長卻開是停滯不前。這以后，新店也開了不少，銷售規(guī)模繼續(xù)增大，但利潤增長鈍化嚴重。

　　站在一個顧客的角度來看，公司當時不來一次從零開始的徹底改革恐怕是不行了，而且必須是宜早不宜遲。所以，從1998年6月開始，我們推行了ALL BETTER CHANGE(簡稱“ABC行動”)的改革運動。很快，在1999年8月的決算期中，優(yōu)衣庫的年度銷售額突破了1000億日元的大關，實現(xiàn)了1100億日元的銷售業(yè)績，稅前利潤達到141億日元，門店數(shù)增加到了368家。ABC改革一直持續(xù)兩年多�，F(xiàn)在我們公司還處于改革的狀態(tài)，或者說，改革永遠進行中，我們還沒有見到最終的成果。

　　ABC改革的要點歸納起來有以下幾點：

　　一、迅銷體制的革新。不是想著法子把做好的商品如何賣出去，而是如何迅速地鎖定暢銷產(chǎn)品，并以最快的速度組織開發(fā)和生產(chǎn)。

　　二、把市場銷售和商品開發(fā)計劃聯(lián)動起來，把所有的力量都集中到如何在商場里完美生動地表現(xiàn)出商品之所以“暢銷的理由”。

　　三、從最初的商品企劃到終端的商品銷售，都要徹底貫徹門店對應、SKU管理(按顏色和尺寸區(qū)分進行的商品管理)、杜絕浪費和無用功。

　　ABC改革的具體措施，歸納起來也有以下幾點：

　　一、對中國的服裝加工廠進行一次清理，提高生產(chǎn)的集中度，把原本140家的家的加工廠縮減到40家，同時增加每家廠的生產(chǎn)量，從而提高面料和縫制的質(zhì)量。這也為以后先行供給連鎖管理打下基礎。

　　二、把經(jīng)營管理權向?qū)�業(yè)經(jīng)營團隊轉(zhuǎn)移。隨著公司的不斷壯大，原來由我一人說了算的經(jīng)營體制已經(jīng)不行了，必須通過一個專業(yè)的經(jīng)營團隊來對公司的經(jīng)營進行決策管理。于是，我招聘了一大批腦子比我好的人，他們和我這種喜歡當場拍板的人的思維方式不一樣。我意識到，必須允許各種思想交鋒，最終形成合理的意見，只有這樣，公司才能不斷的邁向新的臺階。

　　三，店鋪運營思想的大轉(zhuǎn)變。門店連鎖經(jīng)營展開初期，總部主導型(中央集權)是可行的，但當門店發(fā)展到一定規(guī)模，還是沿用原先模式的話，門店可能因為要等總部的決策而錯過了最佳的銷售機會。為了提高決策效率，減少機會損失，我們決定從尊重門店的自主性出發(fā)，建立起門店“自力和自律”的運營機制，并建立了“超級明星店長”的店長示范制度。

　　四、建立全新的銷售模式。從零開始重新檢證新商店、新商場、新商品。

　　五、設計事務所全部集中到東京原宿的一個事務所里面。

　　六、建立起一整套與績效掛鉤的薪酬體系。

　　七、與雜志社展開緊密合作，加大在車站和地鐵輕軌列車內(nèi)的廣告投放力度，開展多種形式的廣告宣傳活動。

　　八、確立每周一次的例會制度。（-最權威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，）