中國鞋企借商業(yè)模式力量直面當(dāng)前困局

　　【-】中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)、中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，都已經(jīng)迫在眉睫，箭在弦上。路在何方?正在面臨一個(gè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，成則達(dá)濟(jì)天下，敗則滿盤皆輸。我們所依托的低成本優(yōu)勢(shì)正在被不斷地侵蝕，中國鞋企能否更上一層樓迎來更加輝煌的明天，關(guān)鍵就在于能否進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。

　　鞋企當(dāng)前所面臨的困局

　　當(dāng)發(fā)展到今天，經(jīng)營模式的雷同，產(chǎn)品的同質(zhì)化已成為整個(gè)行業(yè)的通病。在此之下，大多數(shù)鞋企只能被行業(yè)現(xiàn)狀裹脅著，集體加入原始化的價(jià)格搏殺，利潤不斷畏縮，企業(yè)陷入實(shí)力日益被削減的困局之中。在此“商業(yè)模式缺失”的現(xiàn)狀之下，就不可避免出現(xiàn)眾多諸如此類困擾我們的衍生弊端。

　　1、多元化經(jīng)營

　　對(duì)于企業(yè)來說，多元化經(jīng)營本身并不錯(cuò)，但為什么很多企業(yè)在多元化發(fā)展之下，前景并不樂觀?首先我們就要弄清楚，多元化經(jīng)營并不是我們應(yīng)對(duì)主業(yè)瓶頸的避難所。國內(nèi)很多鞋企在遭遇經(jīng)營困境時(shí)，不是想著如何尋求更合適的商業(yè)模式，而是繞道走，選擇橫向發(fā)展，這無疑是在自我放逐。當(dāng)我們想把雞蛋放在多個(gè)籃子里時(shí)，首先應(yīng)該審視自己當(dāng)前的“籃子”(本業(yè))是否足夠的牢靠。對(duì)于鞋企而言，需要的是戰(zhàn)略型的多元化發(fā)展策略，而不是“看什么火就做什么”投機(jī)性的多元化。專注本業(yè)需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有更強(qiáng)大的行業(yè)抗壓能力。

　　2、經(jīng)營策略的頻繁變動(dòng)

　　“發(fā)展戰(zhàn)略”是現(xiàn)在很多鞋企都關(guān)注的焦點(diǎn)，但我不得不提醒大家：企業(yè)戰(zhàn)略側(cè)重的是目標(biāo)，更加顯性、短期;而商業(yè)模式重的是路徑，怎么去達(dá)到目標(biāo)，重要的是布局，更加長期。中國企業(yè)家在關(guān)注企業(yè)短期戰(zhàn)略時(shí)更應(yīng)關(guān)注商業(yè)模式，因?yàn)樯虡I(yè)模式是戰(zhàn)略的戰(zhàn)略，商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的指南與方向、原則、根基。一個(gè)優(yōu)秀的商業(yè)模式，才能帶領(lǐng)你制定出優(yōu)秀的年度戰(zhàn)略或三五年戰(zhàn)略。中國企業(yè)應(yīng)先進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新與設(shè)計(jì)，而后再制定企業(yè)的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，這才是企業(yè)經(jīng)營的合理順序。

　　在沒有尋找到合適的“商業(yè)模式”之下，鞋企最容易犯的便是經(jīng)營策略的頻繁變動(dòng)，見點(diǎn)不見面，策略朝令夕改，令人無所適從。由此帶來的最大的問題，便是人事的不斷調(diào)整，盲目投入的增大，導(dǎo)致企業(yè)的嚴(yán)重內(nèi)耗。

　　3、盲目跟隨“榜樣”腳步

　　當(dāng)鞋企遭遇發(fā)展瓶頸時(shí)，企業(yè)最急于尋找學(xué)習(xí)對(duì)象，希望從別人的身上汲取經(jīng)驗(yàn)。但問題在于，很多企業(yè)學(xué)到的只是對(duì)象的淺層表象，并沒有掌握“商業(yè)模式”的精髓。企業(yè)不能了解自身的病灶以及藥物的藥性，病急亂投醫(yī)只能給企業(yè)帶來更大的傷害。

　　4、資本運(yùn)作的落伍

　　很多鞋企在資本運(yùn)作的道路上明顯的跟不上時(shí)代要求，但未來的競爭很大程度上是資本的角逐。而能否贏得資本市場的關(guān)注，相較于當(dāng)前的贏利規(guī)模，更取決于你的“商業(yè)模式”能否為他們帶來美好的未來。

　　5、市場定位不清

　　沒有系統(tǒng)化的商業(yè)模式，必然讓我們對(duì)自己的經(jīng)營方向定位不清，或者僅僅是想當(dāng)然地將市場定位停留在口頭上。找準(zhǔn)什么才是我們的核心競爭力，并且不斷地加以鞏固和提升才是我們當(dāng)前的急務(wù)。根據(jù)我們的強(qiáng)勢(shì)，再?zèng)Q定我們的市場定位。沒有核心競爭力來阻隔競爭對(duì)手，就永遠(yuǎn)不會(huì)有話語權(quán)，這是成功商業(yè)模式缺失的最大問題。

　　6、職業(yè)經(jīng)理人的快速流動(dòng)

　　企業(yè)尋求突破的同時(shí)，也將更多的期望寄托在職業(yè)經(jīng)理人的身上。但由于職業(yè)經(jīng)理人本身受習(xí)慣性思維和行業(yè)視野的局限，很難在較短的時(shí)間內(nèi)給企業(yè)制訂一套量身定做的發(fā)展方案。沒有商業(yè)模式的創(chuàng)新思維，企業(yè)即使不斷的臨陣換將，也并不能給企業(yè)帶來新突破的曙光。

　　對(duì)于鞋企而言，要擺脫當(dāng)前的泥潭，除了商業(yè)模式的創(chuàng)新，不知道是否還有第二條路可走?

　　商業(yè)模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于并包容了盈利模式，商業(yè)模式是“企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”，創(chuàng)新了商業(yè)模式，企業(yè)就能獲得10倍的利潤，獲得10年的持續(xù)發(fā)展，更能對(duì)接風(fēng)險(xiǎn)投資與登陸資本市場。得商業(yè)模式者得天下。

　　為什么同樣的技術(shù)水平進(jìn)入同樣的行業(yè)，經(jīng)營結(jié)果卻完全不同?為什么辛苦十幾年甚至幾十年的企業(yè)，被新興企業(yè)轉(zhuǎn)瞬間輕松超越?為什么辛苦累積，企業(yè)卻無法突破成長的天花板?為什么企業(yè)利潤總是那么微薄?為什么企業(yè)經(jīng)營總是受上下游的夾板氣?為什么從制造業(yè)、外貿(mào)出口轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)市場，不知從何下手?為什么在與風(fēng)險(xiǎn)投資對(duì)接時(shí)不得要領(lǐng)?

　　其實(shí)，關(guān)于商業(yè)模式，有兩句話可以形象地概括：第一句話，“自己可以復(fù)制自己”;第二句話，“別人很難復(fù)制你”。這兩句話看似是矛盾的，但它恰恰是商業(yè)模式的形象解釋。所謂“自己可以復(fù)制自己”，就是說企業(yè)的銷售額不斷增長，企業(yè)的利潤不斷增長，門店數(shù)不斷增長，也就是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益不斷增長，是一個(gè)長期可持續(xù)增長的過程。當(dāng)然，增長未必是單純代表自己運(yùn)作，也包括并購整合式的增長，不管用哪種方法，你的經(jīng)營效益都在不斷增長。我們很多企業(yè)在經(jīng)營過程當(dāng)中，很快就遇到了增長的天花板，這就說明第一句話還沒有突破，還沒有得到真正解決。

　　如果某件事情你能做，他能做，我也能做，此時(shí)只有一個(gè)通常的解決辦法，就是殘酷的價(jià)格戰(zhàn)。激烈的價(jià)格戰(zhàn)通常會(huì)導(dǎo)致利潤微薄。所以，企業(yè)必須完成商業(yè)模式第二句話“別人很難復(fù)制你”。其他企業(yè)看著你賺錢干瞪眼，這個(gè)時(shí)候你就會(huì)有很好的利潤，因?yàn)槟銚碛辛似髽I(yè)經(jīng)營當(dāng)中最為寶貴的“定價(jià)權(quán)”。為什么說風(fēng)險(xiǎn)投資看中的項(xiàng)目非常關(guān)注商業(yè)模式，因?yàn)橥顿Y商希望你的企業(yè)具有“定價(jià)權(quán)”，有“定價(jià)權(quán)”的企業(yè)往往意味著可以獲得高利潤，為什么你可以定價(jià)?因?yàn)檫@個(gè)事情你能做，別人做不了，你能做，別人很難做。這是商業(yè)模式的又一原則。

　　商業(yè)模式的構(gòu)成部分

　　一、客戶精準(zhǔn)定位，殺手級(jí)(隱性)核心需求

　　如果你的企業(yè)滿足的只是客戶的小需求，那么只是一家能生存的企業(yè);如果你的企業(yè)能夠滿足客戶的核心需求，那么你的企業(yè)將是一家可以快速發(fā)展的企業(yè);如果你的企業(yè)滿足了客戶殺手級(jí)的隱性核心需求，那么你的企業(yè)就可以脫穎而出，將能成長為一家上市公司，甚至成長為一家偉大的公司。

　　什么是客戶的隱性需求?隱性需求就是你的客戶無法清晰表達(dá)的需求，或者你的客戶無法公開表達(dá)的需求，你的競爭對(duì)手還不知道的客戶需求，或者說行業(yè)內(nèi)都知道但卻沒有人能夠滿足的客戶需求。只有找到并滿足客戶的隱性需求，尤其是客戶殺手級(jí)的隱性核心需求，企業(yè)才能在競爭中贏得先機(jī)，才找到了商業(yè)模式的一個(gè)良好開端。

　　二、收入以哪種產(chǎn)品/服務(wù)、從哪個(gè)階段、以哪種方式來獲得?收入的可持續(xù)性(黏性)、爆炸性增長潛力?

　　這一點(diǎn)主要就是告訴大家怎么賺錢，而且還不是傳統(tǒng)的賺錢方法，而是怎樣獲得10倍于傳統(tǒng)利潤，并且可持續(xù)10年獲利，也就是獲得長期高額利潤的方法。不僅如此，商業(yè)模式中的收入倍增模式還是給競爭對(duì)手樹立高競爭門檻的賺錢方法，不僅意味著自身獲取高額長期利潤，也意味著成功地阻礙了競爭對(duì)手。

　　例如我們看奧康，從成立到如今，從搞批發(fā)經(jīng)營到進(jìn)國營商場，從開連鎖專賣到做定制專賣，從造名品空間到創(chuàng)“1+N”模式，從設(shè)“無鞋”店，再到建網(wǎng)絡(luò)商城，奧康經(jīng)歷著不斷的變革、創(chuàng)新。這就是商業(yè)模式第二個(gè)因素，收入以哪種產(chǎn)品、在哪個(gè)階段、以哪種方式來實(shí)現(xiàn)。這就需要企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者進(jìn)行準(zhǔn)確而獨(dú)特的創(chuàng)意與設(shè)計(jì)，收入獲取方式、階段、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)應(yīng)與競爭對(duì)手不同，越是依靠與眾不同的收入實(shí)現(xiàn)模式，企業(yè)的競爭門檻就越高。

　　同時(shí)，企業(yè)收入的可持續(xù)性(黏性)和爆炸的增長潛力有多大?這也是商業(yè)模式第二個(gè)因素“收入倍增模式”的關(guān)鍵。企業(yè)開發(fā)一個(gè)新客戶，其成本是維護(hù)6個(gè)老客戶的成本，幾乎每家企業(yè)都是如此。所以，這種情況下，企業(yè)能不能實(shí)現(xiàn)高重復(fù)購買率?黏度到底有多大?這也是商業(yè)模式必須回答的問題。

　　三、成本怎樣革命性地降低?

　　注意，我們這里講的是革命性的降低。如果成本從100元降到90元，不算是革命性降低成本。我們把成本分成兩類，一類就是把一個(gè)成本從總體的100元，降到60元、50元。當(dāng)公司的整體成本下降接近一半的時(shí)候，我們稱之為革命性的降低。另外一類就是分項(xiàng)目的成本，但是某個(gè)項(xiàng)目的成本應(yīng)該下降到20%，甚至是零成本，才叫革命性的成本降低。企業(yè)成本怎么樣革命性降低?不是靠省吃儉用，也不是靠壓制，也不是靠克扣員工的工資，靠什么?靠商業(yè)模式的設(shè)計(jì)去實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本革命性的降低。

　　四、自我可復(fù)制，是否存在擴(kuò)張瓶頸?

　　任何一個(gè)企業(yè)，任何一個(gè)商業(yè)模式都會(huì)有擴(kuò)張的瓶頸，所以我們講天花板瓶頸問題，不能等到你遇到天花板再去突破，那將是很困難的。我們應(yīng)該提前找到企業(yè)可能會(huì)遇到什么樣的天花板，然后再通過商業(yè)模式的設(shè)計(jì)和規(guī)劃去尋找突破天花板的方法。如此一來，企業(yè)就有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展，而不是說越做越小。

　　五、高競爭門檻，掌控核心資源，他人不可復(fù)制

　　這一部分往往是VC投資的關(guān)鍵支撐點(diǎn)。因?yàn)榉彩钦莆詹豢杀粡?fù)制能力的企業(yè)，便有競爭的門檻，就有了高競爭門檻的定價(jià)權(quán)基礎(chǔ);有了定價(jià)權(quán)就可以獲得高利潤、可持續(xù)的利潤。

　　你對(duì)上下游都沒有任何控制力，這對(duì)企業(yè)來講無疑是疲于奔命，非常艱難。我們的企業(yè)怎樣才能夠笑傲江湖、游刃有余，能夠牢牢掌控住上下游呢?核心就在于要掌控核心資源。這種核心資源可能是一種獨(dú)特的能力，可能是一種獨(dú)特的政策保護(hù)優(yōu)勢(shì)，可能是一種高新技術(shù)，可能是一種稀缺性的原材料，但不管怎么樣，你要能夠掌控核心資源，你有核心資源別人沒有，那么你就掌握了話語權(quán)。

　　企業(yè)商業(yè)模式的設(shè)計(jì)就是通過掌控核心資源，從而不斷提升話語權(quán)，最終形成定價(jià)權(quán)并樹立高競爭門檻。

　　六、系統(tǒng)性價(jià)值鏈的設(shè)計(jì)與重組

　　商業(yè)模式的第六因素是“系統(tǒng)性價(jià)值鏈運(yùn)營”，企業(yè)的上游、下游、客戶，如何共同形成一個(gè)完善的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，這是商業(yè)模式競爭的最高境界。我們把系統(tǒng)性價(jià)值鏈比喻為一個(gè)大森林，一個(gè)大的生態(tài)系統(tǒng)。價(jià)值鏈系統(tǒng)中的成員應(yīng)相互合作，形成整體價(jià)值鏈的效率最高、成本最低、風(fēng)險(xiǎn)最小，并就利潤、風(fēng)險(xiǎn)、成本在價(jià)值鏈成員中合理而富有創(chuàng)造性地分配。這就是商業(yè)模式第六因素要解決的問題。

　　創(chuàng)新商業(yè)模式，首先就是要打破企業(yè)的慣性，要打破企業(yè)家思維的慣性，今天我們企業(yè)的戰(zhàn)略、我們的做法，并不是因?yàn)槟愣嗝凑�確，并不是因?yàn)槟愣嗝纯茖W(xué)，而往往僅僅是因?yàn)槟氵@么多年來一直這么做而已。

　　那么打破慣性的方法是什么?我們每個(gè)人在思考時(shí)，在進(jìn)行決策時(shí)，都會(huì)有“假設(shè)”，而把“假設(shè)”推翻，就是創(chuàng)新的開始。

　　正如我們上文所講到的中國動(dòng)向Kappa的案例，如果我們假設(shè)“運(yùn)動(dòng)服裝只是在運(yùn)動(dòng)的時(shí)候穿”，那就不會(huì)有今天在中國紅火一時(shí)的Kappa運(yùn)動(dòng)時(shí)尚裝。中國動(dòng)向2008年的銷售額33億元，毛利潤率62%，凈利率是40%，一年凈利潤就是13億。Kappa服裝并不是高科技，屬于典型的傳統(tǒng)行業(yè)，而且做服裝的企業(yè)多如牛毛，國際企業(yè)、本土企業(yè)強(qiáng)手如林，但為何中國動(dòng)向異軍突起，短短5年就成為中國服裝企業(yè)市值最高的企業(yè)?這一切主要依靠了資本運(yùn)營和商業(yè)模式創(chuàng)新，其中，最根本的原因就是Kappa在中國走出了一條“運(yùn)動(dòng)時(shí)尚”的全新道路，這源自于Kappa的運(yùn)動(dòng)服裝大膽地定義為不是單純?cè)谶\(yùn)動(dòng)場上穿的運(yùn)動(dòng)服，甚至在非運(yùn)動(dòng)場合穿著時(shí)間多于運(yùn)動(dòng)場合，顛覆了人們傳統(tǒng)的假設(shè)。

　　如何進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新?方式有很多種，本節(jié)筆者僅僅總結(jié)兩種效果較明顯、操作性較強(qiáng)、突破性較大的創(chuàng)新路徑。第一種創(chuàng)新路徑就是“跨行業(yè)、跨國界進(jìn)行復(fù)制”，第二種路徑就是“取之于民，用之于民”，“從群眾中來到群眾中去”，通過深入地與客戶進(jìn)行交流碰撞創(chuàng)造性思維探索尋找全新的機(jī)會(huì)。

　　第一種創(chuàng)新路徑即“跨行業(yè)、跨國界進(jìn)行復(fù)制”。

　　這也是很多風(fēng)險(xiǎn)投資商經(jīng)常所說的“復(fù)制到中國來”。很多讀者會(huì)想，既然是復(fù)制，為什么還叫創(chuàng)新?其實(shí)，很多企業(yè)所謂的“復(fù)制”往往都只能復(fù)制外在的表象，往往都只能復(fù)制一個(gè)概念和一個(gè)提法，并無法復(fù)制到整個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵性運(yùn)營系統(tǒng)。

　　商業(yè)模式是龐然大物般的“系統(tǒng)”，并非只是一個(gè)概念、提法或方向。就像冰山一樣，我們能夠看到的海平面以上部分的冰山只是很小一部分，只占到冰山總體積的1/7～1/6，真正的龐然大物都是在海平面以下。撞沉泰坦尼克號(hào)巨型游輪的，并不是海平面以上的冰山，而是海平面以下的龐然大物。

　　商業(yè)模式也是如此，提出一個(gè)概念方向并不難，但是建立商業(yè)模式的龐大系統(tǒng)卻有相當(dāng)難度，我們的企業(yè)復(fù)制國外的項(xiàng)目往往只是在復(fù)制外在的表象、提法和概念，而真正的龐大商業(yè)模式系統(tǒng)還需要我們企業(yè)自身去建立，從這個(gè)角度來講，這依然是一種創(chuàng)新，甚至是一種高難度的創(chuàng)新。所以，“復(fù)制到中國來”往往只是一個(gè)好的開始，商業(yè)模式的龐大系統(tǒng)依然需要企業(yè)家去完成，我們可以了解到國外企業(yè)的外在表象，但是內(nèi)在運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)都還需要我們自身去完成，尤其是中國的本地化運(yùn)作與國外的環(huán)境必然會(huì)有很大的不同，這都需要企業(yè)家進(jìn)行調(diào)整和重新設(shè)計(jì)。

　　因此，“跨行業(yè)、跨國界復(fù)制”的難度依然不小，龐大的系統(tǒng)需要企業(yè)進(jìn)行自我創(chuàng)新，它只是借鑒了成功企業(yè)的某些思路、概念、方向，并不能夠做到復(fù)制成功者的全部，因此，我們把“跨行業(yè)、跨國界復(fù)制”依然納入創(chuàng)新的范疇，甚至作為一種主要的創(chuàng)新路徑。

　　第二種創(chuàng)新的路徑，80%的創(chuàng)新來自于我們的客戶和合作伙伴。

　　IBM公司，全球最大、最好的IT企業(yè)，曾經(jīng)統(tǒng)計(jì)了全球的創(chuàng)新行為，從中發(fā)現(xiàn)了非常重要的結(jié)論：全球80%的創(chuàng)新來自于客戶和合作伙伴。因此，讀者朋友要自問，我們是否有50%的時(shí)間跟客戶在一起，至少也應(yīng)該有30%的時(shí)間與客戶或潛在客戶在一起，因?yàn)樗麄儾攀莿?chuàng)新的源泉，一群人待在辦公室里西裝革履地開會(huì)絕對(duì)難以找到創(chuàng)新的“水龍頭”，創(chuàng)新的“水龍頭”就在客戶的辦公室里、客戶的家里、客戶的大腦里。

　　絕大多數(shù)企業(yè)家、經(jīng)理人一說到客戶，往往就興趣索然，覺得那是下面人的事情，那是銷售和客戶服務(wù)部門的事情，而一說到競爭對(duì)手，則往往興趣大增，認(rèn)為競爭是公司戰(zhàn)略層面的大事。一正一反，我們已經(jīng)錯(cuò)過了創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，關(guān)心客戶，企業(yè)能夠變得與眾不同、脫穎而出;關(guān)注競爭對(duì)手，往往一直陷入激烈的競爭而不能自拔。

　　創(chuàng)新過程中的關(guān)鍵之一是行業(yè)洞察力。注意，是行業(yè)洞察力而非所謂的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。每一位企業(yè)家、經(jīng)理人在所在行業(yè)工作多年，往往都具有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，這對(duì)創(chuàng)新有幫助，但恰恰不是創(chuàng)新的關(guān)鍵所在。“當(dāng)局者迷，旁觀者清”，往往很多行業(yè)內(nèi)的人士總在一些非核心問題上糾纏，往往無法看清行業(yè)的內(nèi)在本質(zhì)，“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中”。

　　為什么風(fēng)險(xiǎn)投資商對(duì)企業(yè)商業(yè)模式往往能提供建設(shè)性、突破性的意見，就是因?yàn)樗麄兙哂蟹浅��?qiáng)的能力、從眾多項(xiàng)目考察所歷練出來的“火眼金睛”，這些歷練使得他們往往具備很強(qiáng)的洞察力、穿透力，往往能夠在很短的時(shí)間內(nèi)迅速看到行業(yè)的內(nèi)在本質(zhì)，這就是風(fēng)險(xiǎn)投資商對(duì)企業(yè)的最大價(jià)值之一。能夠獲得VC投資的項(xiàng)目畢竟是很少的，但是，VC的一句話、一個(gè)模式建議，甚至是一個(gè)批評(píng)，往往可能讓企業(yè)少走幾年彎路，或者把握住難得的機(jī)遇。（-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，）