鞋企留住人才應(yīng)關(guān)注“核”薪制度

　　【-】如今，員工對于薪酬不滿已經(jīng)是一種非常普遍的現(xiàn)象。而這種不滿不外乎兩種情況：一是認(rèn)為自己的付出與薪酬不匹配;二是覺得與他人的薪酬差距沒有體現(xiàn)出相對價值的大小。

　　時值年終，許多鞋企又要面對一片“加薪”的呼聲。然而，調(diào)薪卻并不能真正解決問題，反而是“摁下葫蘆起了瓢”：對一批人的調(diào)薪常常引發(fā)起其他人的抱怨，他們會感覺公司只是喜歡“給哭鬧的孩子吃糖”，讓埋頭苦干的員工吃了虧;而那些得到調(diào)薪的員工，也未必就滿意，他們認(rèn)為自己只是“爭取到了本來就應(yīng)得的回報”而已。

　　于是，對薪酬實(shí)行“救火式管理”的企業(yè)就陷入了一種惡性循環(huán)：薪酬水平越來越高，人工成本直線上升，員工的工作積極性不但沒有提高，反而對薪酬的抱怨卻越來越多。尤其是核心員工，當(dāng)他們感覺公司不能以創(chuàng)造的價值大小支付薪酬時，就會萌生離職的念頭。

　　這種“應(yīng)急式”的薪酬管理折射出企業(yè)在薪酬管理中所存在的兩大失誤：一是沒有考慮企業(yè)到底應(yīng)該為誰支付高額薪酬，二是沒有針對“如何實(shí)現(xiàn)薪酬公平性”進(jìn)行深度思考。

　　一、薪酬制度的政策性傾斜

　　有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡導(dǎo)的行為以及獎勵的技能一定是與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展導(dǎo)向一致的。企業(yè)的管理者可以通過確認(rèn)組織中薪酬最高的那部分員工(相對于市場上的薪酬水平，而不僅是與企業(yè)內(nèi)部相比)的性格特征、行為與能力是否與實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要一致，來判斷薪酬制度的有效性。

　　1、關(guān)注核心人才

　　薪酬管理，是為了使企業(yè)能夠?qū)⒂邢拶Y源聚焦于核心人力資源的投入，同時能夠兼顧企業(yè)多數(shù)人的公平與感受，從而達(dá)到激勵留住核心員工，支撐組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目的。那么，怎樣的員工才符合核心人力資源的標(biāo)準(zhǔn)呢?

　　首先，崗位價值要高。崗位的價值在不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向下會存在較大差異，以生產(chǎn)制造企業(yè)為例，在市場領(lǐng)先戰(zhàn)略模式下，市場開發(fā)及銷售崗位就成為企業(yè)關(guān)鍵增值崗位，而差異化戰(zhàn)略要求員工具有更加敏銳的市場嗅覺與營銷能力，新產(chǎn)品開發(fā)崗位也就成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。

　　其次，業(yè)績要好。具備核心人力資源候選資格的人才，必須能夠長期保持良好的業(yè)績水平，在崗位上持續(xù)為組織提供高質(zhì)、足量的穩(wěn)定產(chǎn)出。

　　最后，能力要強(qiáng)。具備較強(qiáng)的能力是承擔(dān)高價值崗位責(zé)任的前提，也是保持良好業(yè)績的基礎(chǔ)，但現(xiàn)有能力水平只是能力強(qiáng)的一個方面，想成為組織的核心人力資源還必須具備進(jìn)一步開發(fā)與提升的潛能。

　　崗位價值高、業(yè)績好、能力又強(qiáng)的人才，對組織的貢獻(xiàn)度明顯高于其他人員，企業(yè)也應(yīng)該及時將薪酬政策向這些核心人才傾斜。

　　2、激勵關(guān)鍵行為

　　不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)�崗位的績效要求、行為要求也不盡相同。一般來說，處于初創(chuàng)期、成長期的企業(yè)，薪酬設(shè)計中會側(cè)重于短期行為指標(biāo);而處于成熟期的企業(yè)，則更加側(cè)重于員工的長期行為，側(cè)重于對長期指標(biāo)的獎勵。因此，企業(yè)在對崗位明確薪酬定位的同時，還要合理設(shè)計其薪酬結(jié)構(gòu)及崗位績效指標(biāo)，以最大限度的、最長期有效的激發(fā)員工的工作熱情，保證各崗位績效指標(biāo)對組織戰(zhàn)略的支撐作用。

　　二、薪酬公平性：參照系的選擇

　　僅僅將薪酬制度向核心人才傾斜，還無法達(dá)到留住人才的目的。根據(jù)部分鞋企薪酬滿意度調(diào)查顯示，員工對薪酬不滿的主要原因不在于絕對值的偏低，而在于相對值的不合理，即引發(fā)員工流失的主要原因是薪酬的相對不公平。這種公平感取決于員工所選的參照群體，它分為外部公平和內(nèi)部公平。而管理者的薪酬決策，就是在外部公平與內(nèi)部公平之間的權(quán)衡。

　　1、外部公平

　　注重外部公平，選擇高于市場水平的薪酬，在人力資源市場上就會具有較強(qiáng)的競爭力。以外部公平為導(dǎo)向的薪酬策略，主要通過“分選效應(yīng)”和“激勵效應(yīng)”兩種方式促進(jìn)組織效率。分選效應(yīng)，是指通過提供高于市場的薪酬水平，可以迅速從市場中獲得自己想要的人才。激勵效應(yīng)，則是指通過高薪酬，使得員工害怕失去目前較高薪酬待遇，從而激發(fā)他們提高努力程度，有助于降低企業(yè)的監(jiān)督成本。

　　很多鞋企面對產(chǎn)品市場的競爭壓力，會采取低于市場工資率的薪酬水平以降低成本，謀求在產(chǎn)品價格上的競爭優(yōu)勢，但是，卻要付出較高的員工離職率和招聘成本的代價，并在保持產(chǎn)品質(zhì)量方面會面臨更多的困難。

　　為了降低成本負(fù)擔(dān)，企業(yè)可以只針對對戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)大的核心崗位實(shí)施高薪酬策略，而對于其他相對次要的崗位則采取較低的工資水平。當(dāng)企業(yè)處在薪酬資源緊張的情況下，采取這種策略一方面吸引并留住了對組織至關(guān)重要的核心人才，另一方面也不會導(dǎo)致過高的人工成本。

　　2、內(nèi)部公平

　　內(nèi)部公平，是企業(yè)內(nèi)部員工通過相互間薪酬水平的比較所獲得的滿足程度。公平感與員工技能、資歷、績效、職責(zé)、工作負(fù)荷、工作量等因素密切相關(guān)。由于員工的價值判斷準(zhǔn)則不同，以上因素在不同企業(yè)薪酬決策中的重要程度也不盡相同。

　　注重內(nèi)部公平的組織，薪酬差距往往較小，這種方式有助于激發(fā)員工之間的協(xié)作與知識共享，進(jìn)而對組織績效產(chǎn)生促進(jìn)作用。以內(nèi)部公平為導(dǎo)向的薪酬策略要想獲得成功，至少應(yīng)解決好兩個問題：一是組織戰(zhàn)略與員工價值判斷的共識。 二是不同崗位群體員工之間價值判斷準(zhǔn)則的共識 。

　　企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)與員工的價值判斷之間往往難以形成有效統(tǒng)一，會存在一定的沖突，甚至可能發(fā)生員工的價值判斷準(zhǔn)則與企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)背離。比如，在改制前的國有企業(yè)中，大部分員工認(rèn)為薪酬決策中應(yīng)該充分考慮資歷、員工對企業(yè)的累計貢獻(xiàn)等因素。但是，由于企業(yè)面臨市場的激烈競爭，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，需要加大對具有高學(xué)歷、創(chuàng)新精神的員工的激勵力度。如果以大部分員工的判斷準(zhǔn)則作為確定薪酬的依據(jù)，追求內(nèi)部公平，雖然會獲得較高的員工滿意度，但卻會與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相違背。

　　不同利益群體都會在各自利益的驅(qū)動下，主張采用對自己最有利的指標(biāo)作為確定薪酬的關(guān)鍵要素。生產(chǎn)人員強(qiáng)調(diào)應(yīng)加大工作環(huán)境、工作負(fù)荷等指標(biāo)的權(quán)重，而研發(fā)人員則會認(rèn)為技能水平才是決定薪酬最重要的因素;年齡大的員工強(qiáng)調(diào)資歷的重要性，年輕員工則認(rèn)為績效才是決定薪酬的依據(jù)。在這種組織情景下，需要以掌握企業(yè)關(guān)鍵資源的那部分員工的價值判斷準(zhǔn)則作為薪酬設(shè)計的主要依據(jù)，并進(jìn)一步明確公司倡導(dǎo)的價值觀，使員工將其內(nèi)化于心。只有這樣，才能保證企業(yè)的效率與和諧，確保薪酬管理為戰(zhàn)略服務(wù)。

　　薪酬制度對企業(yè)背景具有極強(qiáng)的依賴性，不存在放之四海皆準(zhǔn)的薪酬制度。明確的戰(zhàn)略定位，是薪酬制度設(shè)計的前提;兼顧內(nèi)部公平，是薪酬制度設(shè)計考慮的重要因素;關(guān)注企業(yè)價值鏈增值點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，是薪酬制度設(shè)計成功的關(guān)鍵。

　　年終調(diào)薪，作為鞋企管理者，在清晰了組織戰(zhàn)略及明年經(jīng)營目標(biāo)后，必須制定有針對性的調(diào)薪策略，并兼顧員工上一年的績效表現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)核心人力資源的有效投入，從而達(dá)到留住核心員工的目的。（-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，）