由ZARA看本土鞋企如何成就零售帝國?

　　【-】ZARA母公司Inditex集團股東年會上披露，其全球門店坪效(一個年度內(nèi)平均每平方米的銷售金額)達(dá)到4719歐元(約合4萬元人民幣)，是國內(nèi)服裝企業(yè)坪效的4倍左右，其門店坪效之高令人驚訝!而同樣與ZARA齊名的瑞典H&M也在上海灘創(chuàng)下單店日銷售額200萬的紀(jì)錄!再看看目前國內(nèi)，男裝行業(yè)的坪效僅為6000~8000元，體育用品行業(yè)坪效稍高，也只有8000～10000元，與國際品牌相比甚遠(yuǎn)。

　　與其說這是品牌的力量或是潮流的力量，還不如說是店鋪零售運營的力量!在這些企業(yè)和品牌的理解中，其并非屬于制造型的企業(yè)，而是屬于零售型的企業(yè)，所謂SPA是也，即：Speciality Retailer Of Private Label Apparel的縮寫，即“自有品牌服飾專業(yè)零售商”。實際上，早在上世紀(jì)九十年代，國內(nèi)鞋服企業(yè)還停留在以制造產(chǎn)品為核心、并且只懂得在百貨商場進(jìn)行銷售的狀態(tài)下，港臺的一些鞋服企業(yè)早就運用品牌化零售的理念和專賣模式在國內(nèi)市場縱橫馳騁了，比如GIORDANO、JEANSWEST、BALENO、ESPRIT等，這些企業(yè)均將自己視同為零售企業(yè)而非制造企業(yè)，這與國內(nèi)本土企業(yè)的經(jīng)營理念截然不同，自然也就不奇怪國內(nèi)企業(yè)對終端店鋪的經(jīng)營缺乏思考了!

　　隨著ZARA、H&M、UNIQLO、GAP等國際品牌扎堆進(jìn)入中國市場之際，我們可以看到這些品牌的終端店鋪門口總是人滿為患，并且常�？梢钥匆娨粋�人同時拿著數(shù)件衣褲進(jìn)行試穿的場面，這種場景直叫國內(nèi)本土鞋服企業(yè)羨慕不已!

　　那么，這些國際時尚品牌的零售帝國是如何煉成的呢?

　　1、 清晰而明確的品牌及終端店鋪定位

　　作為一個品牌化的零售運營企業(yè)，國際時尚品牌對于自己的品牌定位以及相應(yīng)的店鋪定位都有其十分明確的界定，之所以如此，完全在于這些時尚品牌并非僅僅是提供產(chǎn)品，更重要的是向消費者提供一種獨特的品牌體驗，而這種體驗是與其獨特的店鋪風(fēng)格相得益彰的!

　　UNIQLO一詞即來源于“獨一無二的服裝倉庫”，也就形成了“簡單休閑”的品牌概念，并圍繞此概念形成了低廉價位、簡單風(fēng)格的國際休閑風(fēng)以及對消費者不作任何選擇的品牌風(fēng)格;同時，在此品牌概念下，其店鋪定位也就相應(yīng)形成了別具一格的經(jīng)營理念和經(jīng)營業(yè)態(tài)，即：通過摒棄多余裝飾裝潢的倉庫型店鋪，采用超市型的自助購物方式，以合理可信的價格、大量持續(xù)的供應(yīng)，為消費者提供符合其需求的商品。

　　2、 明確而統(tǒng)一的終端店鋪售賣模式

　　ZARA不只是賣服裝，它賣給顧客的是對流行時尚的承諾，是對顧客追求時尚的責(zé)任承擔(dān)。ZARA依靠獨特的“高速、少量、多款”銷售策略與顧客建立起了穩(wěn)定而良好的關(guān)系，這就是其“自選式銷售模式”的獨特性所在。

　　ZARA不追求每種款式生產(chǎn)更多的數(shù)量，而是注重款式的多樣性。ZARA每年生產(chǎn)的服裝款式超過12,000種，比起它的許多競爭對手，ZARA能在流行時裝上提供更多的選擇。ZARA商店每周供貨兩次，因為很少有對已售完款式的再定購，商店每隔3-4天全部更新陳列，保持顧客的新鮮感。緊跟時尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇，造就了ZARA對顧客的獨特吸引力，從而大大增加了顧客對ZARA的偏好與忠誠度。與其他服裝零售商相比，ZARA每一款服裝的生產(chǎn)數(shù)量都非常小，這就人為地創(chuàng)造了一種稀缺。越是不容易得到的，就越能激發(fā)人的購買欲望。ZARA執(zhí)行永遠(yuǎn)“缺貨”的策略，對于同一種款式的服裝，零售店的庫存一般只有幾件，只要你一時猶豫，就會錯失最終擁有它的機會，因為你明天看到的是擺放一新的貨架，這種策略換來的是顧客每次光顧時果斷的購買速度。

　　在陳列方面，Zara應(yīng)該是單店陳列人員配置較多的品牌，伴隨著不斷的理貨而清晰巧妙的把各系列產(chǎn)品組合搭配，呈現(xiàn)最明了、最時尚、最有自由混搭空間的陳列格局，這些都是為了自選式銷售。

　　而在綾致集團旗下的ONLY、VEROMODA、JACK&JONES店內(nèi)，可以看出其在終端銷售人員上的投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他相似的品牌，而且不同于Zara、H&M等自助式購物的店鋪，一旦有消費者進(jìn)入綾致的店內(nèi)，導(dǎo)購員就會熱情地迎上，還不時將消費者冠以“寶貝”或是“美女”這樣的親昵稱呼，之后導(dǎo)購員還會寸步不離地跟隨著消費者，介紹產(chǎn)品，勸其試穿，有時導(dǎo)購員熱情得甚至有些過分，這正是綾致集團的銷售現(xiàn)場推薦力之精髓所在。

　　3、 將商品企劃置于組織的核心驅(qū)動職能

　　ZARA擁有400多名優(yōu)秀的設(shè)計師，同樣的H&M也擁有人數(shù)眾多的設(shè)計師，他們關(guān)注世界的流行趨勢，奔波于世界各地的時裝秀，在吸取世界流行趨勢后，設(shè)計出相似的產(chǎn)品。通過吸取流行趨勢，創(chuàng)造出屬于他們自己對時尚流行趨勢概念的理解，快速生產(chǎn)出相應(yīng)的產(chǎn)品，在最短時間內(nèi)將世界的流行趨勢帶到世界各地的平價民眾消費者當(dāng)中。

　　但是，我們要注意的是，商品企劃并非商品研發(fā)，其本質(zhì)在于“商品的規(guī)劃與組織設(shè)計”，通過商品企劃來形成符合戰(zhàn)略定位、品牌內(nèi)涵的產(chǎn)品體系，并以此作為設(shè)計師開發(fā)產(chǎn)品的方向和依據(jù)。只要建立起這樣的體系，即便是跟隨或抄襲，都能夠像ZARA一樣，成為真正的時尚流行制造者。

　　除此之外，ZARA的靈敏的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，大大提高了產(chǎn)品的前導(dǎo)時間。仔細(xì)觀察可以發(fā)現(xiàn)，其默認(rèn)的邏輯是“市場是貿(mào)易導(dǎo)向型”，企業(yè)最終要以銷定產(chǎn)，而基礎(chǔ)就是“需求分析”。ZARA不借助外部合作伙伴進(jìn)行設(shè)計、倉儲、分銷和物流，而是自己全包全攬，以求保持整個供應(yīng)鏈在完全掌控之中，能夠快速地將信息從購物者那里傳遞給設(shè)計師和生產(chǎn)管理人員。ZARA的業(yè)務(wù)模式是建立在22家自有工廠、260多家原材料供應(yīng)商、400多家協(xié)作小加工廠、物流配送中心、500多家專賣店這個完整的企業(yè)生態(tài)部落基礎(chǔ)上的，憑借著強大的IT支持系統(tǒng)，不尋常的管理、設(shè)計思路，獨創(chuàng)的生產(chǎn)設(shè)計、訂單管理、生產(chǎn)、配送和銷售運營系統(tǒng)，ZARA用旗下所有“能力”單元締造成為一個絲絲相扣的高效的企業(yè)機器。

　　“生動化”——店鋪售賣的核心

　　從國際時尚品牌的運作案例中可以看出，一個具有清晰而獨特定位的店鋪是其成功的關(guān)鍵所在，所以，這也就是本土鞋服品牌在進(jìn)行店鋪運營時必須抓住的核心。

　　而現(xiàn)實的表現(xiàn)是，國內(nèi)絕大部分鞋服品牌專賣店的店鋪運營都是極其雷同，除了在硬件上的裝修風(fēng)格有所不同，而從店鋪運營的角度，實在是缺乏差異化和獨特性!而最致命的一點是，這些專賣店的售賣方式都極其的僵化，我們看到的只是那些“教科書”式的、空洞的培訓(xùn)體系下教出來的僵化銷售方式，那些營業(yè)員要么就是傻乎乎地站著，僵硬地體現(xiàn)著所謂的站姿標(biāo)準(zhǔn)，要么就是從臉上堆出生硬的笑容，或者從嘴里喊出沒有絲毫感情的“歡迎光臨”、“謝謝光臨”，這種感受實在是令人糟糕透頂，從中難以看到一個品牌的獨特風(fēng)格，更難以體會到一個品牌可以帶給消費者的獨特體驗，一切都只是那么的形式化和教條化!

　　本土鞋服企業(yè)再也不能如此繼續(xù)下去了!我們不僅要做到在硬件裝修上的獨特化和生動化，更要穿透表面到達(dá)品牌內(nèi)涵的深處，一切都要從消費者的體驗出發(fā)，以此來形成能凸現(xiàn)品牌風(fēng)格的獨特售賣模式，以一種生動而富有感染力的方式來與消費進(jìn)行互動。在上世紀(jì)九十年代，香港的休閑品牌如GIORDANO、JEANSWEST、BALENO等剛進(jìn)入大陸市場之時，采取的就是完全不同于原有柜臺式被動銷售的“拍手”吸引式主動銷售模式，同時在店鋪門口輔以花車堆放貨品，給消費者營造出貨品豐富、廉價的銷售氛圍，從而激發(fā)了大量消費者的購買熱潮!

　　戰(zhàn)戟的觀點就是：本土鞋服品牌企業(yè)必須構(gòu)建起一套生動化的售賣模式，拋棄當(dāng)前這種教條式的僵化銷售!幾乎所有的業(yè)內(nèi)人士都知道終端店鋪銷售的關(guān)鍵在于提升進(jìn)店率、成交率、客單價、回頭率這幾個重要指標(biāo)，也都知道去講一些道理，但我們卻總是很難看到在這幾個方面富有生動化的店鋪體驗，問題在哪里?問題就在于，他們只關(guān)注了這些空洞的指標(biāo)，而恰恰忽視了店鋪運營的本質(zhì)，也即：你的品牌內(nèi)涵到底是什么?你的店鋪定位到底是什么?你究竟想帶給消費者的是什么體驗?試問一下，真正對此明白的企業(yè)又有幾家呢?

　　所以，本土鞋服品牌必須實現(xiàn)終端店鋪的生動化售賣，為此也就必須首先明確店鋪的定位到底是什么，然后再提煉出與定位相匹配的生動化售賣模式。

　　“標(biāo)準(zhǔn)化”——店鋪售賣規(guī)�；�的關(guān)鍵

　　在確立好終端店鋪的定位以及生動化的售賣模式后，接下來的關(guān)鍵就是要將這種生動化售賣模式轉(zhuǎn)化為一套可大規(guī)模復(fù)制推廣的標(biāo)準(zhǔn)化運作體系，這樣才能實現(xiàn)專賣店的快速擴張。就好像麥當(dāng)勞和肯德基一樣，你在全國任何一家的店鋪中，都可以體驗到相同的服務(wù)，比如每新出一款產(chǎn)品，他們都會要求在營業(yè)員的介紹程序中必須向顧客進(jìn)行推薦，這種標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)程序正是確保其大規(guī)模擴張的核心所在!

　　結(jié)合本土鞋服企業(yè)的運營現(xiàn)狀，戰(zhàn)戟建議企業(yè)可以先抓關(guān)鍵，然后再逐步細(xì)化，而不宜剛開始就事無巨細(xì)。具體而言，也就是說鞋服企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)該圍繞著幾個關(guān)鍵點來開展，而不要涉及到店鋪運營的所有細(xì)節(jié)，那是目前完全無法做到的。所以，戰(zhàn)戟建議鞋服企業(yè)可以圍繞著進(jìn)店率、成交率和回頭率這三個環(huán)節(jié)的生動化售賣進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，比如對通過展示吸引顧客進(jìn)店的標(biāo)準(zhǔn)化，對體驗式搭配銷售的標(biāo)準(zhǔn)化，或者對忠誠顧客進(jìn)行交叉銷售的標(biāo)準(zhǔn)化，等等。抓住了這幾個關(guān)鍵點，企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化就可以確保不會出現(xiàn)大問題，同時也不至于過于分散精力，以及增加店鋪營業(yè)人員的工作難度。

　　當(dāng)企業(yè)做到這點以后，那么圍繞此進(jìn)行的培訓(xùn)就非常有必要了，也才能發(fā)揮出其應(yīng)有的效果。此時的培訓(xùn)與傳統(tǒng)教條式的培訓(xùn)完全不同，這是完全以落實執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化店鋪售賣模式為核心的培訓(xùn)，通過這種培訓(xùn)，不是讓營業(yè)人員還要再去思考或提煉，而是理解和掌握這些要求的程序和動作，然后就完全加以執(zhí)行。只有這樣，我們才可以盡快讓一個普通素質(zhì)的營業(yè)人員也能夠輕松掌握生動化的售賣方式，從而也才能讓消費者在每一個終端店鋪都可以體驗到相同的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，由此，一個終端店鋪也才能真正帶給消費者真正良好的品牌零售體驗!

　　以UNIQLO為例，其終端店鋪無論大小、設(shè)計、貨架、外觀、貨品配置、陳列方式乃至操作模式都進(jìn)行了徹底的標(biāo)準(zhǔn)化，向各個終端店鋪進(jìn)行配貨都是依據(jù)總部的計劃，幾乎是全自動式地完成，從而將店鋪的運營成本降至最低。這正是國際時尚大牌的成功之道!

　　支持店鋪標(biāo)準(zhǔn)化運營的后臺保障體系

　　在確立好生動化售賣模式和標(biāo)準(zhǔn)化的運作體系后，鞋服企業(yè)接下來要做的就是如何保障這個模式和體系能夠有效地被團隊所執(zhí)行，并且使整個組織自上而下都能夠推動模式和體系的高效實施。這也就意味著鞋服企業(yè)必須構(gòu)建起與店鋪生動化售賣與標(biāo)準(zhǔn)化運營相匹配的后臺保障體系!

　　這個后臺保障體系主要包括幾個方面：

　　組織體系。缺乏良好的營銷組織體系，是很多企業(yè)的營銷模式難以有效執(zhí)行的關(guān)鍵原因。不少企業(yè)對于組織體系給營銷模式帶來的影響缺乏基本的認(rèn)識，他們過于簡單地看待了戰(zhàn)略的執(zhí)行，而忽視了營銷模式運作所需要的內(nèi)部環(huán)境和管理保障。

　　實質(zhì)上，組織體系是企業(yè)確保營銷模式有效運作而必須首先予以保障的條件，其目的在于為企業(yè)創(chuàng)造一個良好的內(nèi)部環(huán)境，在這個環(huán)境中能夠充分整合統(tǒng)籌其他所有資源，使核心能力能夠得以發(fā)揮。構(gòu)成組織體系的主要因素包括：職能定位、組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、崗位設(shè)置、人員配備、崗位職責(zé)以及互動關(guān)系等，一個完善的營銷組織體系，能夠通過對關(guān)鍵業(yè)務(wù)的提煉，準(zhǔn)確定位企業(yè)核心職能，構(gòu)建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺，推動整體戰(zhàn)略規(guī)劃的有效執(zhí)行。

　　流程體系。國內(nèi)大量的企業(yè)在管理上還存在一種“傳統(tǒng)”的行為，企業(yè)在運作過程中幾乎都是依靠一級一級領(lǐng)導(dǎo)的推動來完成工作的，一項工作如果沒有領(lǐng)導(dǎo)過問，就沒有人去處理，導(dǎo)致的后果也沒有人去承擔(dān)責(zé)任;或者，一項工作只在兩個部門領(lǐng)導(dǎo)之間進(jìn)行，如果一個領(lǐng)導(dǎo)讓一位下屬與另一個部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行工作協(xié)調(diào)，那么那位領(lǐng)導(dǎo)一定會認(rèn)為沒有面子，最終這方不得不仍由領(lǐng)導(dǎo)出面才得以解決。

　　這種現(xiàn)象在大量企業(yè)中都存在，并由此產(chǎn)生了眾多“企業(yè)病”，其后果至少包括：企業(yè)內(nèi)部運作效率低下，內(nèi)耗嚴(yán)重;企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)付的事情過多，影響了對重要工作的關(guān)注和思考;管理人員的能力缺乏鍛煉，滋生依賴思想;企業(yè)各部門之間缺乏順暢的溝通，整體策略難以執(zhí)行到位。要改變這些現(xiàn)象，企業(yè)就必須從“靠領(lǐng)導(dǎo)推動”轉(zhuǎn)向為“靠流程推動”，簡化工作決策的環(huán)節(jié)，迅速提高各部門的執(zhí)行力。

　　靠流程推動的重點在于靠關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程推動，而不是事無巨細(xì)一把抓，20/80法則永遠(yuǎn)是處理復(fù)雜問題的根本原則。企業(yè)要駕馭龐大的營銷業(yè)務(wù)網(wǎng)，就必須建立幾根核心的支柱，而這些營銷關(guān)鍵業(yè)務(wù)的提煉，則是來自于系統(tǒng)的營銷整體策略規(guī)劃，關(guān)鍵業(yè)務(wù)必須充分體現(xiàn)出整體策略思想的要求，方能成為營銷業(yè)務(wù)活動的正確執(zhí)行的依據(jù)。

　　激勵體系。企業(yè)的發(fā)展本質(zhì)上是個分配問題，因此一個企業(yè)的營銷體系要高效運轉(zhuǎn)，就必須解決好整個營銷團隊的分配機制。企業(yè)的營銷激勵體系由基本薪酬體系和績效考核體系構(gòu)成，前者主要反映企業(yè)的不同崗位對整個組織的貢獻(xiàn)價值，后者則反映每個人為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成做出貢獻(xiàn)后獲得的回報。關(guān)于這一點，國內(nèi)有不少企業(yè)還缺乏科學(xué)化、規(guī)范化的運作體系，往往憑借主觀印象進(jìn)行判斷，容易在團隊中造成不公平、不公開、不公正的感覺，影響團隊積極性的發(fā)揮。

　　其中的關(guān)鍵在于強化對營銷業(yè)務(wù)過程中KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))的考核，之所以要設(shè)立KPI，在于企業(yè)必須把握戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以點帶面、提綱挈領(lǐng)，根據(jù)營銷模式和關(guān)鍵業(yè)務(wù)的要求，引導(dǎo)營銷人員正確執(zhí)行戰(zhàn)略構(gòu)想。企業(yè)在制定績效考核體系時，必須把握績效考核指標(biāo)的“度”，既要設(shè)定明確的考核指標(biāo)，又不能對銷售人員職責(zé)范圍內(nèi)的所有事項進(jìn)行考核，同時還要考慮操作上的便利性，因此，通過設(shè)立KPI，可以讓銷售人員將注意力放在推動營銷戰(zhàn)略有效實施的核心環(huán)節(jié)，使績效考核更富有針對性。

　　制度體系。實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心要素，歸根結(jié)底都可以歸結(jié)到人身上，如何讓一群人按照同樣的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)做事，并且最終達(dá)到相似的結(jié)果，是企業(yè)必須解決的問題。這個問題的關(guān)鍵在于，必須制定規(guī)范化的營銷管理制度，為整個營銷團隊建立一種明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，從而使團隊在工作中對營銷模式和關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)成高度一致，從而迅速提升戰(zhàn)略執(zhí)行力。

　　企業(yè)應(yīng)該根據(jù)整體營銷模式和關(guān)鍵業(yè)務(wù)的要求，制定出系統(tǒng)的關(guān)鍵營銷管理制度，通過嚴(yán)格的規(guī)范來明確業(yè)務(wù)運作過程中的工作標(biāo)準(zhǔn)，并對工作結(jié)果進(jìn)行有效評估，從而保障營銷模式和關(guān)鍵業(yè)務(wù)的正確執(zhí)行。企業(yè)必須注意，制定營銷管理制度時不能大而全，什么都想管反而什么都管不好，而且營銷管理制度必須與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，充分反映出關(guān)鍵業(yè)務(wù)的要求。

　　營銷管理制度一旦確定，企業(yè)就必須全力推動，做到“令行禁止”，嚴(yán)肅維護(hù)制度在整個團隊中的權(quán)威性。制度本身不會發(fā)生作用，它只有在被執(zhí)行時才會發(fā)生作用，通過對制度的推行，企業(yè)就能夠引導(dǎo)營銷團隊的行為習(xí)慣，使其符合營銷模式的要求，進(jìn)而提升為企業(yè)文化，從根本上提高營銷組織的執(zhí)行力。（-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，微博）