是什么造就了鞋企NIKE的商業(yè)傳奇

　　【-】成立于上個世紀(jì)70年代的，在40年后的今天看來，早已不是一個簡單意義上的，而是一個長達近半個世紀(jì)的商業(yè)傳奇。比之于之前的成功，讓無數(shù)人更為驚嘆的，恐怕還是這個勾型標(biāo)志依然在以各種新奇的方式，不斷延續(xù)、演繹先前的傳奇。

　　耐克的前身是1964年成立的藍綬帶制鞋公司。1972年，藍綬帶正式更名為耐克。1975年，為降低生產(chǎn)成本，耐克將日本的生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移至人力成本較低的韓國與臺灣，后又擴大到印尼和中國大陸;10年內(nèi)在美國迅速崛起，80年代中葉，耐克公司的年營業(yè)額超過37億美元，占領(lǐng)美國運動鞋市場的一半以上;1999年耐克公司年銷售額已達到95億美元，跨入《財富》500強行列，超過了原來同行業(yè)的領(lǐng)袖品牌、銳步，被譽為近20年來世界成功的消費品公司。2006年，耐克的全球銷售額跨上150億美元臺階，而2011年，預(yù)計將達到230億美元。瘋狂增長的業(yè)績和品牌影響力背后，到底隱藏著什么玄機?

　　一、“啞鈴型”企業(yè)運營模式

　　耐克的成功固然是多方面的，但被談?wù)摰米疃嗟倪�是其“輕資產(chǎn)”運營模式，幾乎從一開始，耐克就選擇了將利潤較低的“生產(chǎn)環(huán)節(jié)”外包。這樣，不但可以自由選擇代工廠以保證最低的生產(chǎn)成本，更能將全部精力都用于產(chǎn)品開發(fā)與市場營銷上面。這種運營模式，現(xiàn)在看起來似乎并沒有什么難解的奧秘，但在當(dāng)時，無疑是一種破天荒的創(chuàng)新�，F(xiàn)在很多鞋服企業(yè)仿照耐克的“啞鈴型”運營模式將生產(chǎn)外包，但“一個企業(yè)假如要開始它的虛擬經(jīng)營，都必須有自己的特色之處，這樣才有自己的優(yōu)勢，在這個優(yōu)勢前提下，能很快地集合關(guān)鍵的資源，亮出自己的品牌號召力，是知識上的財富也好，是資源上的獨享也罷，企業(yè)本身得有個核心的依托，企業(yè)必須有能力讓自己居于主導(dǎo)地位才能有效地推行虛擬經(jīng)營。”

　　據(jù)說，企業(yè)成立之初，創(chuàng)始人比爾·鮑爾曼先生從妻子的蛋奶烘餅烤模獲得靈感，并最終設(shè)計出一種新的。今天，耐克公司的產(chǎn)品設(shè)計室仍被稱作“創(chuàng)新廚房”(Innovation Kitchen)。創(chuàng)新廚房對絕大部分來訪的客人、甚至是大多數(shù)耐克公司的員工來說都是禁區(qū)，公司用諧謔的口吻在大門的標(biāo)示牌上寫道：“廚房重地，閑人免進”。在這個以運動鞋為工作中心的智囊團里，設(shè)計師們從各個領(lǐng)域?qū)ふ覄?chuàng)作靈感，從愛爾蘭風(fēng)格的建筑、到斯特拉迪瓦里家族制作的小提琴上的圓弧線，無所不包。辦公室的一面墻壁上展示著耐克公司曾經(jīng)制作的每一雙喬丹籃球鞋(AirJordan)，而工作間里則堆滿了新款運動鞋的設(shè)計草圖。

　　從1995年開始，耐克公司每年拿出5000萬美元作為技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)費用，從生物力學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計、化學(xué)、生理學(xué)等多個角度對產(chǎn)品進行研究。公司還設(shè)置了研究委員會和顧客委員會，聘請教練員、運動員、設(shè)備經(jīng)營人、足病醫(yī)生和整型醫(yī)生等，共同審核各種設(shè)計方案、材料，以求根據(jù)人體工程學(xué)改進運動鞋的設(shè)計。耐克公司也通過并購策略獲得一些新技術(shù)，如美國的泰特拉公司(Tetra)，該公司專業(yè)制造氣囊用材料，那些運用該技術(shù)的減振系列運動鞋為耐克公司在上個世紀(jì)80年代創(chuàng)造輝煌至關(guān)重要。

　　耐克有數(shù)百名研究人員，專門從事研究工作，其中許多人具有生物力學(xué)、實驗生理學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計學(xué)、化學(xué)和各種相關(guān)領(lǐng)域的博士后學(xué)位。公司還設(shè)立了研究委員會和顧客委員會，其中有教練員、運動員、設(shè)備經(jīng)營人員甚至足病醫(yī)生和整形大夫，他們定期與公司見面，審核各種設(shè)計方案、材料，從而提出客觀修改意見。比較精細的活動如：對運動中的人體進行高速攝影分析、運動員踏車的情況分析、有計劃地讓300多名運動員進行耐克實驗，以及試驗和開發(fā)新型跑鞋和改進原有跑鞋和材料。耐克用于產(chǎn)品研究、開發(fā)和試驗方面的費用每年都很可觀，為什么普通鞋子與子存在本質(zhì)區(qū)別，這就是根本原因。

　　耐克公司的研發(fā)體系就不僅僅是一個純粹的技術(shù)工作�；蛘哒f，是可以拿來標(biāo)榜的商業(yè)噱頭。耐克公司研發(fā)始終保持一個原則，“我們在技術(shù)研發(fā)方面花了許多心力，因為不好的產(chǎn)品絕對無法引起人們投入感情”。創(chuàng)始人奈特說，“如果賣出去的都是不老實的商品，大家早晚都會曉得。”

　　此外，耐克公司的產(chǎn)品風(fēng)格各異，價格不同，用途也不一樣，吸引了各式各樣的消費者。所有的消費群體，不管是普通運動熱愛者，還是專業(yè)的運動員，都有這樣一種認識：耐克公司提供的跑鞋品種是最全的。因此，這張極端的業(yè)務(wù)組合策略收到了很好的效果，這也為耐克公司在飛速發(fā)展的跑鞋行列中樹立了一個良好的形象。

　　最值得注意的是，對于耐克來說，產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)不是迎合消費者，而是引導(dǎo)。因為消費者永遠不清楚，未來的鞋會有怎樣的功能，所以，不斷開發(fā)設(shè)計出新的產(chǎn)品才是最重要的。

　　二、毫不含糊的品牌性格

　　“體育、表演、灑脫自由的運動員精神”是耐克追求的個性化的公司文化。這個具有鮮明特征的公司文化——反傳統(tǒng)觀念的企業(yè)形象，是由公司創(chuàng)始人菲利普·耐特所創(chuàng)立。

　　耐克成立之初，阿迪達斯在美國無疑占有統(tǒng)治地位。耐克公司的管理并不嚴謹，但是必須打破阿迪達斯的強烈信念把整個隊伍團結(jié)在一起。公司的營銷人員說：“我們本能地就能判斷，什么事是耐克公司要做的，什么事是耐克公司不做的。”由于阿迪達斯屬于正統(tǒng)派，耐克能夠非常重視認可那些對正統(tǒng)派深惡痛絕的運動員，如史蒂夫、普雷方汀對業(yè)余運動員聯(lián)合會嗤之以鼻;“愛鬧別扭”的伊蕾·納斯塔斯，則是網(wǎng)球界的一位令人毛骨悚然的人物。這些反傳統(tǒng)的運動員經(jīng)耐克資助后，使耐克公司充滿挑戰(zhàn)正統(tǒng)、進取活力的形象。

　　優(yōu)秀的品牌都會找到一種自然的象征，讓品牌生長在另外一個物體上來演繹產(chǎn)品自身所無法表現(xiàn)的個性。奈特認為，青少年模仿能力極強，對品牌極為敏感，明星人物的穿著經(jīng)常會成為模仿的對象，因此只要設(shè)法讓最有魅力的運動員穿上耐克，就必定能吸引全國為數(shù)眾多的人的模仿。最偉大的世界級得明星、大紅人喬丹出色地把握耐克公司的獨特精神氣質(zhì)，即完美且充滿活力的工作作風(fēng)。耐克通過贊助“第一飛人”，同時也成為千萬喜愛運動者的偶像。

　　美國《綜藝日報》編輯查理·庫尼斯認為：“耐克公司將品牌標(biāo)識與經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系在一起，取得了很大的成功。這些業(yè)績不光表現(xiàn)在運動鞋上，還表現(xiàn)在其他許多方面，例如與運動巨星聯(lián)姻，塑造朝氣蓬勃的運動形象等。其實，每一家企業(yè)都應(yīng)該問問自己，你的品牌承諾帶給消費者的是怎樣的情感。”耐克在明星代言上可謂不遺余力。“好的創(chuàng)意不是濫用明星，而是善用。不要讓明星成為產(chǎn)品的道具，而要成為品牌的精神化身和有血有肉的代言人。這是世界品牌利用明星的常勝不衰之道。”耐克正是有效地利用了各種各樣的世界體育明星，才使它沒有被明星的光輝所淹沒，而是讓明星永遠照耀著品牌。

　　三、注重溝通的廣告策略

　　雖然，早期的耐克廣告?zhèn)戎赜谛麄鳟a(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢，但隨著耐克將眼光從專業(yè)的賽場投向更廣大的普通消費人群時，“溝通效果”成為廣告的真正意義所在。

　　1986年，耐克在一則宣傳充氣鞋墊的廣告中，突破了慣常的手法：在代表“嬉皮士”的著名甲殼蟲樂隊的著名歌曲“革命”的反叛圖新的旋律中，一群穿戴的美國人正如癡如醉地進行健身鍛煉，……這則廣告準(zhǔn)確地迎合了剛剛出現(xiàn)的健身運動的變革之風(fēng)和時代新潮，讓人耳目一新。

　　耐克公司的廣告變法非常成功，首先體現(xiàn)了公司市場份額的迅速增長：超過銳步公司成為美國運動鞋市場的新霸主。耐克的長期競爭對手不得不像耐克一樣強調(diào)溝通風(fēng)格而不僅僅是產(chǎn)品功能，然而耐克的產(chǎn)品風(fēng)格和優(yōu)點已在消費者心中占據(jù)了不可動搖的地位。

　　廣告變法為其贏得了市場和消費者，更重要的是耐克公司在變革中，逐漸掌握了廣告溝通藝術(shù)，形成自己獨特的廣告思想和策略——須致力于溝通，而不是銷售訴求。這一策略與大多數(shù)美國公司的廣告策略是截然不同的。

　　耐克公司拓展市場的首要突破口是青少年市場，這一市場上的消費者有一些共同的特征：熱愛運動、崇拜英雄，追星意識強烈，希望受人重視，思維活躍，想象力豐富并充滿夢想。針對青少年消費者的這一特征，耐克相繼與喬丹等一些大名鼎鼎、受人喜愛的體育明星簽約，讓他們成為耐克廣告片中光彩照人的溝通“主角”。

　　許多人認為耐克廣告溝通術(shù)就是“明星攻勢”加上與眾不同的畫面、情節(jié)。但事實并非如此，起到根本性作用的不是溝通形式而是內(nèi)容，是在廣告中與消費者進行心與心的對話。耐克廣告的溝通也因此獲得能讓消費者產(chǎn)生強烈共鳴的效果。耐克公司在針對體育愛好者消費群體時，其溝通內(nèi)容著意于向視聽大眾傳遞這樣的信息;耐克和你一樣是體育世界的“行家”，我們都知道體育界所發(fā)生的一切。所以耐克公司廣告片中展示的是一個真實客觀的體育世界。

　　耐克公司在女性市場上的廣告更是匠心獨運、魅力無窮。耐克公司比銳步公司較晚進入女性市場，部分原因是耐克認為其氣墊技術(shù)革命的廣告主題是針對男士的，如果當(dāng)時反過來吸引女性，那么勢必損及男鞋市場的增長勢頭。

　　當(dāng)耐克公司在青少年市場和男性市場上牢牢站穩(wěn)腳跟后，轉(zhuǎn)而集中火力進攻女性市場。廣告創(chuàng)意方案的策劃人Janet Charlotte女士采用自我審視的方法來了解女性的內(nèi)心世界，以女人與女人的“對話”作為主要溝通手段。廣告作品采用對比強烈的黑白畫面，背景之上凸現(xiàn)的是一個個交織在一起的“不”字，廣告文字富有情意，意味深長，語氣柔和但充滿一種令人感動的關(guān)懷與希望：

　　在你的一生中，有人總認為你不能干這干那。在你的一生中，有人總說你不夠優(yōu)秀不夠強健不夠天賦，他們還說你身高不行體重不行體質(zhì)不行，不會有所作為。他們總說你不行，你一生中，他們會成千上萬次迅速、堅定地說你不行，除非你自己證明你行。

　　廣告是登載在婦女喜愛的生活時尚雜志上。廣告文字不像是一個體育用品商的銷售訴求，更像一則女性內(nèi)心告白，廣告體現(xiàn)出耐克廣告的真實特征：溝通，而非刺激。這則廣告獲得巨大成功，耐克女性市場的銷售增長率快于男性市場。80年代后期女性市場上，耐克遠遜于銳步的狀態(tài)，發(fā)生了根本的改變。

　　廣告的精髓在于，用創(chuàng)意去打動人，而不是自我表白。耐克公司由一家簡陋的成長為行業(yè)霸主，由鮮為人知到今天名滿天下，耐克行銷傳播厥功甚偉。

　　四、“協(xié)同矩陣”式管理

　　耐克一直在大力擴張產(chǎn)品線，并增加了新的子品牌。耐克的主力商品原來以籃球鞋為主，后來又推出高爾夫運動用品系列，并以老虎伍茲為代言人，同時加強足球鞋的推廣，以迎合足球運動人口的增加。耐克先后并購了高級休閑鞋名牌COLEHAAN、曲棍球名牌BAUER、第一運動鞋名牌CONVERSE和滑溜板名牌HURLY，并放手讓各名牌獨自經(jīng)營，取得了不俗的成績。

　　耐克在體育營銷方面的成績是不容置疑的，但是對耐克營銷方面的質(zhì)疑也從未停止過。有幾點意見耐克也不得不認真考慮：一是隨著品牌的擴張，耐克品牌已不再“酷”了;二是耐克在營銷上動輒一擲千金的作風(fēng)，暴露了營銷管理上的漏洞;三是耐克在新興市場上，營銷本土化不夠，營銷效果不理想。

　　作為一個股票公開上市的公眾公司，增長是永遠的壓力，華爾街只關(guān)注你今后的增長來自哪里。耐克的董事長和首席執(zhí)行官邁克·帕克(MarkParker)充滿自信：耐克現(xiàn)在正面臨著前所未有的發(fā)展機遇，我們具有將關(guān)于消費者的洞察力轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢產(chǎn)品的獨特能力，這正是耐克成為全球行業(yè)領(lǐng)袖的重要原因。

　　帕克的自信源于耐克的營銷組織變革。耐克品牌總裁Charlie Denson宣布耐克將進行營銷組織和管理變革，以強化耐克品牌與新興市場核心產(chǎn)品以及消費者細分市場的聯(lián)系。實施這一變革，使耐克從以品牌創(chuàng)新為支撐的產(chǎn)品驅(qū)動型商業(yè)模式，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵�費者為中心的組織形式，通過對關(guān)鍵細分市場的全球品類管理，實現(xiàn)有效益的快速增長。Charlie Denson認為，這是一個消費者掌握權(quán)力的時代，任何一個公司都必須轉(zhuǎn)向以消費者為中心。這種消費者為中心的模式已經(jīng)開始發(fā)揮作用，比如在耐克的專賣店現(xiàn)已經(jīng)有耐克+iPod的銷售組合，以滿足追求時尚的青年消費者。

　　耐克為此強化了四個地區(qū)運營中心，新設(shè)立了五個核心產(chǎn)品運營中心，四個地區(qū)運營中心是：美國、歐洲、亞太、中東及非洲，五個核心產(chǎn)品運營中心是：跑步運動、足球、籃球、男士訓(xùn)練、女士健康。這是一個矩陣式的管理，目標(biāo)是把企業(yè)的資源向關(guān)鍵區(qū)域、核心產(chǎn)品集中，去抓住企業(yè)最大的市場機會。與傳統(tǒng)的矩陣管理不同，關(guān)鍵是要實現(xiàn)跨地區(qū)、跨部門的協(xié)同。實際上，耐克公司已經(jīng)有成功的經(jīng)驗，正是采用這種協(xié)同矩陣的管理方式，耐克公司組建了一支專門的隊伍，將公司足球用品市場的經(jīng)營額從1994的4000萬美元擴大到今天的15億美元。CharlieDenson說：通過這種方式，我們可以更好地服務(wù)于運動員，更好地加深與消費者的聯(lián)系，更好地擴大我們的市場份額，實現(xiàn)有效益的增長，增強我們的全球競爭力。比如中國的籃球運動市場，就由亞太區(qū)運營中心和全球籃球運營中心協(xié)同開拓。

　　在與生產(chǎn)伙伴的合作上，耐克也采取了如此的模式：耐克公司有一種“生產(chǎn)伙伴”的三層策略，即把合作者分別按關(guān)系遠近區(qū)別對待, 更有利于耐克公司主要產(chǎn)品的生產(chǎn)。首先是發(fā)達伙伴。它們管理營銷生產(chǎn)耐克公司最新和最昂貴的“ 代言產(chǎn)品” , 能夠承擔(dān)較高的生產(chǎn)成本。這些公司生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量較少, 他們通常與耐克公司一起共同開發(fā)產(chǎn)品, 并且在新技術(shù)方面進行共同的投資。其次是大規(guī)模的生產(chǎn)商。它們規(guī)模驚人每天生產(chǎn)萬到萬件產(chǎn)品, 而發(fā)達的伙伴則生產(chǎn)萬到萬件產(chǎn)品。他們一般生產(chǎn)特定類型的鞋比如籃球鞋, 而且是縱向聯(lián)合的。耐克公司不與他們開發(fā)產(chǎn)品, 因為每家公司可能要為一個其他的買主進行生產(chǎn), 以便保住他們的規(guī)模。再次是發(fā)展中的合作伙伴。這些是最具吸引力的, 因為他們的勞動力成本低廉, 裝配地點分布廣泛。這些公司都是專門為耐克生產(chǎn)的, 耐克公司有一個強大的“指導(dǎo)” 計劃把他們發(fā)展成為更高水平的供應(yīng)商。為了幫助發(fā)展中的資源和發(fā)達的伙伴, 耐克公司努力把雙方連接起來。發(fā)達的伙伴通過提供培訓(xùn)把他們自己的一些勞動力密集的活動轉(zhuǎn)給這些單位來幫助發(fā)展中的合作伙伴。

　　張瑞敏先生曾說過，他最想請教韋爾奇先生的問題是：如何把大公司變小?現(xiàn)在由張瑞敏先生親自主導(dǎo)，海爾正在進行大規(guī)模的組織變革，與耐克的變革頗有相似之處，核心正是協(xié)同矩陣。也許正印證了一句老話：英雄所見略同。

　　杜納·科耐普總結(jié)出兩個重要問題：第一，公司應(yīng)該從顧客的角度來理解自己的品牌形象。如果消費者認為公司的品牌和產(chǎn)品之間存在差異，那就說明公司管理層的品牌印象發(fā)生了偏差。第二，顧客印象中的公司品牌特征必須不斷得到增強。這種工作每天都要做，不是一個星期做一次，也不是在銷量下滑的時候再做。如果公司不能每次都讓顧客滿意，甚至超過他們的預(yù)期，那么這個品牌永遠都不會成為一個著名的品牌，也不可能像可口可樂、迪士尼、麥當(dāng)勞那樣成為幾十年歷久不衰的品牌，盡管這些品牌也都有過起伏。其實，品牌就像一個人，其核心價值和信仰只有永遠保持不變，才可成就自我。所謂的名牌必須“持續(xù)成功、創(chuàng)造力高和開拓性強，對大眾的生活形態(tài)造成重大的影響，同時可以成為其他企業(yè)學(xué)習(xí)的對象”。（-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，）