是什么造就了鞋企NIKE的商業(yè)傳奇

　　【-】成立于上個(gè)世紀(jì)70年代的，在40年后的今天看來(lái)，早已不是一個(gè)簡(jiǎn)單意義上的，而是一個(gè)長(zhǎng)達(dá)近半個(gè)世紀(jì)的商業(yè)傳奇。比之于之前的成功，讓無(wú)數(shù)人更為驚嘆的，恐怕還是這個(gè)勾型標(biāo)志依然在以各種新奇的方式，不斷延續(xù)、演繹先前的傳奇。

　　耐克的前身是1964年成立的藍(lán)綬帶制鞋公司。1972年，藍(lán)綬帶正式更名為耐克。1975年，為降低生產(chǎn)成本，耐克將日本的生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移至人力成本較低的韓國(guó)與臺(tái)灣，后又?jǐn)U大到印尼和中國(guó)大陸;10年內(nèi)在美國(guó)迅速崛起，80年代中葉，耐克公司的年?duì)I業(yè)額超過(guò)37億美元，占領(lǐng)美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的一半以上;1999年耐克公司年銷售額已達(dá)到95億美元，跨入《財(cái)富》500強(qiáng)行列，超過(guò)了原來(lái)同行業(yè)的領(lǐng)袖品牌、銳步，被譽(yù)為近20年來(lái)世界成功的消費(fèi)品公司。2006年，耐克的全球銷售額跨上150億美元臺(tái)階，而2011年，預(yù)計(jì)將達(dá)到230億美元。瘋狂增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)和品牌影響力背后，到底隱藏著什么玄機(jī)?

　　一、“啞鈴型”企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式

　　耐克的成功固然是多方面的，但被談?wù)摰米疃嗟倪�是其“輕資產(chǎn)”運(yùn)營(yíng)模式，幾乎從一開(kāi)始，耐克就選擇了將利潤(rùn)較低的“生產(chǎn)環(huán)節(jié)”外包。這樣，不但可以自由選擇代工廠以保證最低的生產(chǎn)成本，更能將全部精力都用于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)營(yíng)銷上面。這種運(yùn)營(yíng)模式，現(xiàn)在看起來(lái)似乎并沒(méi)有什么難解的奧秘，但在當(dāng)時(shí)，無(wú)疑是一種破天荒的創(chuàng)新�，F(xiàn)在很多鞋服企業(yè)仿照耐克的“啞鈴型”運(yùn)營(yíng)模式將生產(chǎn)外包，但“一個(gè)企業(yè)假如要開(kāi)始它的虛擬經(jīng)營(yíng)，都必須有自己的特色之處，這樣才有自己的優(yōu)勢(shì)，在這個(gè)優(yōu)勢(shì)前提下，能很快地集合關(guān)鍵的資源，亮出自己的品牌號(hào)召力，是知識(shí)上的財(cái)富也好，是資源上的獨(dú)享也罷，企業(yè)本身得有個(gè)核心的依托，企業(yè)必須有能力讓自己居于主導(dǎo)地位才能有效地推行虛擬經(jīng)營(yíng)。”

　　據(jù)說(shuō)，企業(yè)成立之初，創(chuàng)始人比爾·鮑爾曼先生從妻子的蛋奶烘餅烤模獲得靈感，并最終設(shè)計(jì)出一種新的。今天，耐克公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)室仍被稱作“創(chuàng)新廚房”(Innovation Kitchen)。創(chuàng)新廚房對(duì)絕大部分來(lái)訪的客人、甚至是大多數(shù)耐克公司的員工來(lái)說(shuō)都是禁區(qū)，公司用諧謔的口吻在大門(mén)的標(biāo)示牌上寫(xiě)道：“廚房重地，閑人免進(jìn)”。在這個(gè)以運(yùn)動(dòng)鞋為工作中心的智囊團(tuán)里，設(shè)計(jì)師們從各個(gè)領(lǐng)域?qū)ふ覄?chuàng)作靈感，從愛(ài)爾蘭風(fēng)格的建筑、到斯特拉迪瓦里家族制作的小提琴上的圓弧線，無(wú)所不包。辦公室的一面墻壁上展示著耐克公司曾經(jīng)制作的每一雙喬丹籃球鞋(AirJordan)，而工作間里則堆滿了新款運(yùn)動(dòng)鞋的設(shè)計(jì)草圖。

　　從1995年開(kāi)始，耐克公司每年拿出5000萬(wàn)美元作為技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)費(fèi)用，從生物力學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計(jì)、化學(xué)、生理學(xué)等多個(gè)角度對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行研究。公司還設(shè)置了研究委員會(huì)和顧客委員會(huì)，聘請(qǐng)教練員、運(yùn)動(dòng)員、設(shè)備經(jīng)營(yíng)人、足病醫(yī)生和整型醫(yī)生等，共同審核各種設(shè)計(jì)方案、材料，以求根據(jù)人體工程學(xué)改進(jìn)運(yùn)動(dòng)鞋的設(shè)計(jì)。耐克公司也通過(guò)并購(gòu)策略獲得一些新技術(shù)，如美國(guó)的泰特拉公司(Tetra)，該公司專業(yè)制造氣囊用材料，那些運(yùn)用該技術(shù)的減振系列運(yùn)動(dòng)鞋為耐克公司在上個(gè)世紀(jì)80年代創(chuàng)造輝煌至關(guān)重要。

　　耐克有數(shù)百名研究人員，專門(mén)從事研究工作，其中許多人具有生物力學(xué)、實(shí)驗(yàn)生理學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計(jì)學(xué)、化學(xué)和各種相關(guān)領(lǐng)域的博士后學(xué)位。公司還設(shè)立了研究委員會(huì)和顧客委員會(huì)，其中有教練員、運(yùn)動(dòng)員、設(shè)備經(jīng)營(yíng)人員甚至足病醫(yī)生和整形大夫，他們定期與公司見(jiàn)面，審核各種設(shè)計(jì)方案、材料，從而提出客觀修改意見(jiàn)。比較精細(xì)的活動(dòng)如：對(duì)運(yùn)動(dòng)中的人體進(jìn)行高速攝影分析、運(yùn)動(dòng)員踏車的情況分析、有計(jì)劃地讓300多名運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行耐克實(shí)驗(yàn)，以及試驗(yàn)和開(kāi)發(fā)新型跑鞋和改進(jìn)原有跑鞋和材料。耐克用于產(chǎn)品研究、開(kāi)發(fā)和試驗(yàn)方面的費(fèi)用每年都很可觀，為什么普通鞋子與子存在本質(zhì)區(qū)別，這就是根本原因。

　　耐克公司的研發(fā)體系就不僅僅是一個(gè)純粹的技術(shù)工作�；蛘哒f(shuō)，是可以拿來(lái)標(biāo)榜的商業(yè)噱頭。耐克公司研發(fā)始終保持一個(gè)原則，“我們?cè)诩夹g(shù)研發(fā)方面花了許多心力，因?yàn)椴缓玫漠a(chǎn)品絕對(duì)無(wú)法引起人們投入感情”。創(chuàng)始人奈特說(shuō)，“如果賣出去的都是不老實(shí)的商品，大家早晚都會(huì)曉得。”

　　此外，耐克公司的產(chǎn)品風(fēng)格各異，價(jià)格不同，用途也不一樣，吸引了各式各樣的消費(fèi)者。所有的消費(fèi)群體，不管是普通運(yùn)動(dòng)熱愛(ài)者，還是專業(yè)的運(yùn)動(dòng)員，都有這樣一種認(rèn)識(shí)：耐克公司提供的跑鞋品種是最全的。因此，這張極端的業(yè)務(wù)組合策略收到了很好的效果，這也為耐克公司在飛速發(fā)展的跑鞋行列中樹(shù)立了一個(gè)良好的形象。

　　最值得注意的是，對(duì)于耐克來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)不是迎合消費(fèi)者，而是引導(dǎo)。因?yàn)橄�費(fèi)者永遠(yuǎn)不清楚，未來(lái)的鞋會(huì)有怎樣的功能，所以，不斷開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)出新的產(chǎn)品才是最重要的。

　　二、毫不含糊的品牌性格

　　“體育、表演、灑脫自由的運(yùn)動(dòng)員精神”是耐克追求的個(gè)性化的公司文化。這個(gè)具有鮮明特征的公司文化——反傳統(tǒng)觀念的企業(yè)形象，是由公司創(chuàng)始人菲利普·耐特所創(chuàng)立。

　　耐克成立之初，阿迪達(dá)斯在美國(guó)無(wú)疑占有統(tǒng)治地位。耐克公司的管理并不嚴(yán)謹(jǐn)，但是必須打破阿迪達(dá)斯的強(qiáng)烈信念把整個(gè)隊(duì)伍團(tuán)結(jié)在一起。公司的營(yíng)銷人員說(shuō)：“我們本能地就能判斷，什么事是耐克公司要做的，什么事是耐克公司不做的。”由于阿迪達(dá)斯屬于正統(tǒng)派，耐克能夠非常重視認(rèn)可那些對(duì)正統(tǒng)派深惡痛絕的運(yùn)動(dòng)員，如史蒂夫、普雷方汀對(duì)業(yè)余運(yùn)動(dòng)員聯(lián)合會(huì)嗤之以鼻;“愛(ài)鬧別扭”的伊蕾·納斯塔斯，則是網(wǎng)球界的一位令人毛骨悚然的人物。這些反傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)員經(jīng)耐克資助后，使耐克公司充滿挑戰(zhàn)正統(tǒng)、進(jìn)取活力的形象。

　　優(yōu)秀的品牌都會(huì)找到一種自然的象征，讓品牌生長(zhǎng)在另外一個(gè)物體上來(lái)演繹產(chǎn)品自身所無(wú)法表現(xiàn)的個(gè)性。奈特認(rèn)為，青少年模仿能力極強(qiáng)，對(duì)品牌極為敏感，明星人物的穿著經(jīng)常會(huì)成為模仿的對(duì)象，因此只要設(shè)法讓最有魅力的運(yùn)動(dòng)員穿上耐克，就必定能吸引全國(guó)為數(shù)眾多的人的模仿。最偉大的世界級(jí)得明星、大紅人喬丹出色地把握耐克公司的獨(dú)特精神氣質(zhì)，即完美且充滿活力的工作作風(fēng)。耐克通過(guò)贊助“第一飛人”，同時(shí)也成為千萬(wàn)喜愛(ài)運(yùn)動(dòng)者的偶像。

　　美國(guó)《綜藝日?qǐng)?bào)》編輯查理·庫(kù)尼斯認(rèn)為：“耐克公司將品牌標(biāo)識(shí)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系在一起，取得了很大的成功。這些業(yè)績(jī)不光表現(xiàn)在運(yùn)動(dòng)鞋上，還表現(xiàn)在其他許多方面，例如與運(yùn)動(dòng)巨星聯(lián)姻，塑造朝氣蓬勃的運(yùn)動(dòng)形象等。其實(shí)，每一家企業(yè)都應(yīng)該問(wèn)問(wèn)自己，你的品牌承諾帶給消費(fèi)者的是怎樣的情感。”耐克在明星代言上可謂不遺余力。“好的創(chuàng)意不是濫用明星，而是善用。不要讓明星成為產(chǎn)品的道具，而要成為品牌的精神化身和有血有肉的代言人。這是世界品牌利用明星的常勝不衰之道。”耐克正是有效地利用了各種各樣的世界體育明星，才使它沒(méi)有被明星的光輝所淹沒(méi)，而是讓明星永遠(yuǎn)照耀著品牌。

　　三、注重溝通的廣告策略

　　雖然，早期的耐克廣告?zhèn)戎赜谛麄鳟a(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但隨著耐克將眼光從專業(yè)的賽場(chǎng)投向更廣大的普通消費(fèi)人群時(shí)，“溝通效果”成為廣告的真正意義所在。

　　1986年，耐克在一則宣傳充氣鞋墊的廣告中，突破了慣常的手法：在代表“嬉皮士”的著名甲殼蟲(chóng)樂(lè)隊(duì)的著名歌曲“革命”的反叛圖新的旋律中，一群穿戴的美國(guó)人正如癡如醉地進(jìn)行健身鍛煉，……這則廣告準(zhǔn)確地迎合了剛剛出現(xiàn)的健身運(yùn)動(dòng)的變革之風(fēng)和時(shí)代新潮，讓人耳目一新。

　　耐克公司的廣告變法非常成功，首先體現(xiàn)了公司市場(chǎng)份額的迅速增長(zhǎng)：超過(guò)銳步公司成為美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的新霸主。耐克的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不得不像耐克一樣強(qiáng)調(diào)溝通風(fēng)格而不僅僅是產(chǎn)品功能，然而耐克的產(chǎn)品風(fēng)格和優(yōu)點(diǎn)已在消費(fèi)者心中占據(jù)了不可動(dòng)搖的地位。

　　廣告變法為其贏得了市場(chǎng)和消費(fèi)者，更重要的是耐克公司在變革中，逐漸掌握了廣告溝通藝術(shù)，形成自己獨(dú)特的廣告思想和策略——須致力于溝通，而不是銷售訴求。這一策略與大多數(shù)美國(guó)公司的廣告策略是截然不同的。

　　耐克公司拓展市場(chǎng)的首要突破口是青少年市場(chǎng)，這一市場(chǎng)上的消費(fèi)者有一些共同的特征：熱愛(ài)運(yùn)動(dòng)、崇拜英雄，追星意識(shí)強(qiáng)烈，希望受人重視，思維活躍，想象力豐富并充滿夢(mèng)想。針對(duì)青少年消費(fèi)者的這一特征，耐克相繼與喬丹等一些大名鼎鼎、受人喜愛(ài)的體育明星簽約，讓他們成為耐克廣告片中光彩照人的溝通“主角”。

　　許多人認(rèn)為耐克廣告溝通術(shù)就是“明星攻勢(shì)”加上與眾不同的畫(huà)面、情節(jié)。但事實(shí)并非如此，起到根本性作用的不是溝通形式而是內(nèi)容，是在廣告中與消費(fèi)者進(jìn)行心與心的對(duì)話。耐克廣告的溝通也因此獲得能讓消費(fèi)者產(chǎn)生強(qiáng)烈共鳴的效果。耐克公司在針對(duì)體育愛(ài)好者消費(fèi)群體時(shí)，其溝通內(nèi)容著意于向視聽(tīng)大眾傳遞這樣的信息;耐克和你一樣是體育世界的“行家”，我們都知道體育界所發(fā)生的一切。所以耐克公司廣告片中展示的是一個(gè)真實(shí)客觀的體育世界。

　　耐克公司在女性市場(chǎng)上的廣告更是匠心獨(dú)運(yùn)、魅力無(wú)窮。耐克公司比銳步公司較晚進(jìn)入女性市場(chǎng)，部分原因是耐克認(rèn)為其氣墊技術(shù)革命的廣告主題是針對(duì)男士的，如果當(dāng)時(shí)反過(guò)來(lái)吸引女性，那么勢(shì)必?fù)p及男鞋市場(chǎng)的增長(zhǎng)勢(shì)頭。

　　當(dāng)耐克公司在青少年市場(chǎng)和男性市場(chǎng)上牢牢站穩(wěn)腳跟后，轉(zhuǎn)而集中火力進(jìn)攻女性市場(chǎng)。廣告創(chuàng)意方案的策劃人Janet Charlotte女士采用自我審視的方法來(lái)了解女性的內(nèi)心世界，以女人與女人的“對(duì)話”作為主要溝通手段。廣告作品采用對(duì)比強(qiáng)烈的黑白畫(huà)面，背景之上凸現(xiàn)的是一個(gè)個(gè)交織在一起的“不”字，廣告文字富有情意，意味深長(zhǎng)，語(yǔ)氣柔和但充滿一種令人感動(dòng)的關(guān)懷與希望：

　　在你的一生中，有人總認(rèn)為你不能干這干那。在你的一生中，有人總說(shuō)你不夠優(yōu)秀不夠強(qiáng)健不夠天賦，他們還說(shuō)你身高不行體重不行體質(zhì)不行，不會(huì)有所作為。他們總說(shuō)你不行，你一生中，他們會(huì)成千上萬(wàn)次迅速、堅(jiān)定地說(shuō)你不行，除非你自己證明你行。

　　廣告是登載在婦女喜愛(ài)的生活時(shí)尚雜志上。廣告文字不像是一個(gè)體育用品商的銷售訴求，更像一則女性內(nèi)心告白，廣告體現(xiàn)出耐克廣告的真實(shí)特征：溝通，而非刺激。這則廣告獲得巨大成功，耐克女性市場(chǎng)的銷售增長(zhǎng)率快于男性市場(chǎng)。80年代后期女性市場(chǎng)上，耐克遠(yuǎn)遜于銳步的狀態(tài)，發(fā)生了根本的改變。

　　廣告的精髓在于，用創(chuàng)意去打動(dòng)人，而不是自我表白。耐克公司由一家簡(jiǎn)陋的成長(zhǎng)為行業(yè)霸主，由鮮為人知到今天名滿天下，耐克行銷傳播厥功甚偉。

　　四、“協(xié)同矩陣”式管理

　　耐克一直在大力擴(kuò)張產(chǎn)品線，并增加了新的子品牌。耐克的主力商品原來(lái)以籃球鞋為主，后來(lái)又推出高爾夫運(yùn)動(dòng)用品系列，并以老虎伍茲為代言人，同時(shí)加強(qiáng)足球鞋的推廣，以迎合足球運(yùn)動(dòng)人口的增加。耐克先后并購(gòu)了高級(jí)休閑鞋名牌COLEHAAN、曲棍球名牌BAUER、第一運(yùn)動(dòng)鞋名牌CONVERSE和滑溜板名牌HURLY，并放手讓各名牌獨(dú)自經(jīng)營(yíng)，取得了不俗的成績(jī)。

　　耐克在體育營(yíng)銷方面的成績(jī)是不容置疑的，但是對(duì)耐克營(yíng)銷方面的質(zhì)疑也從未停止過(guò)。有幾點(diǎn)意見(jiàn)耐克也不得不認(rèn)真考慮：一是隨著品牌的擴(kuò)張，耐克品牌已不再“酷”了;二是耐克在營(yíng)銷上動(dòng)輒一擲千金的作風(fēng)，暴露了營(yíng)銷管理上的漏洞;三是耐克在新興市場(chǎng)上，營(yíng)銷本土化不夠，營(yíng)銷效果不理想。

　　作為一個(gè)股票公開(kāi)上市的公眾公司，增長(zhǎng)是永遠(yuǎn)的壓力，華爾街只關(guān)注你今后的增長(zhǎng)來(lái)自哪里。耐克的董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官邁克·帕克(MarkParker)充滿自信：耐克現(xiàn)在正面臨著前所未有的發(fā)展機(jī)遇，我們具有將關(guān)于消費(fèi)者的洞察力轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的獨(dú)特能力，這正是耐克成為全球行業(yè)領(lǐng)袖的重要原因。

　　帕克的自信源于耐克的營(yíng)銷組織變革。耐克品牌總裁Charlie Denson宣布耐克將進(jìn)行營(yíng)銷組織和管理變革，以強(qiáng)化耐克品牌與新興市場(chǎng)核心產(chǎn)品以及消費(fèi)者細(xì)分市場(chǎng)的聯(lián)系。實(shí)施這一變革，使耐克從以品牌創(chuàng)新為支撐的產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型商業(yè)模式，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵�費(fèi)者為中心的組織形式，通過(guò)對(duì)關(guān)鍵細(xì)分市場(chǎng)的全球品類管理，實(shí)現(xiàn)有效益的快速增長(zhǎng)。Charlie Denson認(rèn)為，這是一個(gè)消費(fèi)者掌握權(quán)力的時(shí)代，任何一個(gè)公司都必須轉(zhuǎn)向以消費(fèi)者為中心。這種消費(fèi)者為中心的模式已經(jīng)開(kāi)始發(fā)揮作用，比如在耐克的專賣店現(xiàn)已經(jīng)有耐克+iPod的銷售組合，以滿足追求時(shí)尚的青年消費(fèi)者。

　　耐克為此強(qiáng)化了四個(gè)地區(qū)運(yùn)營(yíng)中心，新設(shè)立了五個(gè)核心產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)中心，四個(gè)地區(qū)運(yùn)營(yíng)中心是：美國(guó)、歐洲、亞太、中東及非洲，五個(gè)核心產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)中心是：跑步運(yùn)動(dòng)、足球、籃球、男士訓(xùn)練、女士健康。這是一個(gè)矩陣式的管理，目標(biāo)是把企業(yè)的資源向關(guān)鍵區(qū)域、核心產(chǎn)品集中，去抓住企業(yè)最大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。與傳統(tǒng)的矩陣管理不同，關(guān)鍵是要實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)、跨部門(mén)的協(xié)同。實(shí)際上，耐克公司已經(jīng)有成功的經(jīng)驗(yàn)，正是采用這種協(xié)同矩陣的管理方式，耐克公司組建了一支專門(mén)的隊(duì)伍，將公司足球用品市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)額從1994的4000萬(wàn)美元擴(kuò)大到今天的15億美元。CharlieDenson說(shuō)：通過(guò)這種方式，我們可以更好地服務(wù)于運(yùn)動(dòng)員，更好地加深與消費(fèi)者的聯(lián)系，更好地?cái)U(kuò)大我們的市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)有效益的增長(zhǎng)，增強(qiáng)我們的全球競(jìng)爭(zhēng)力。比如中國(guó)的籃球運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)，就由亞太區(qū)運(yùn)營(yíng)中心和全球籃球運(yùn)營(yíng)中心協(xié)同開(kāi)拓。

　　在與生產(chǎn)伙伴的合作上，耐克也采取了如此的模式：耐克公司有一種“生產(chǎn)伙伴”的三層策略，即把合作者分別按關(guān)系遠(yuǎn)近區(qū)別對(duì)待, 更有利于耐克公司主要產(chǎn)品的生產(chǎn)。首先是發(fā)達(dá)伙伴。它們管理營(yíng)銷生產(chǎn)耐克公司最新和最昂貴的“ 代言產(chǎn)品” , 能夠承擔(dān)較高的生產(chǎn)成本。這些公司生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量較少, 他們通常與耐克公司一起共同開(kāi)發(fā)產(chǎn)品, 并且在新技術(shù)方面進(jìn)行共同的投資。其次是大規(guī)模的生產(chǎn)商。它們規(guī)模驚人每天生產(chǎn)萬(wàn)到萬(wàn)件產(chǎn)品, 而發(fā)達(dá)的伙伴則生產(chǎn)萬(wàn)到萬(wàn)件產(chǎn)品。他們一般生產(chǎn)特定類型的鞋比如籃球鞋, 而且是縱向聯(lián)合的。耐克公司不與他們開(kāi)發(fā)產(chǎn)品, 因?yàn)槊考夜�司可能要為一個(gè)其他的買(mǎi)主進(jìn)行生產(chǎn), 以便保住他們的規(guī)模。再次是發(fā)展中的合作伙伴。這些是最具吸引力的, 因?yàn)樗麄兊膭趧?dòng)力成本低廉, 裝配地點(diǎn)分布廣泛。這些公司都是專門(mén)為耐克生產(chǎn)的, 耐克公司有一個(gè)強(qiáng)大的“指導(dǎo)” 計(jì)劃把他們發(fā)展成為更高水平的供應(yīng)商。為了幫助發(fā)展中的資源和發(fā)達(dá)的伙伴, 耐克公司努力把雙方連接起來(lái)。發(fā)達(dá)的伙伴通過(guò)提供培訓(xùn)把他們自己的一些勞動(dòng)力密集的活動(dòng)轉(zhuǎn)給這些單位來(lái)幫助發(fā)展中的合作伙伴。

　　張瑞敏先生曾說(shuō)過(guò)，他最想請(qǐng)教韋爾奇先生的問(wèn)題是：如何把大公司變小?現(xiàn)在由張瑞敏先生親自主導(dǎo)，海爾正在進(jìn)行大規(guī)模的組織變革，與耐克的變革頗有相似之處，核心正是協(xié)同矩陣。也許正印證了一句老話：英雄所見(jiàn)略同。

　　杜納·科耐普總結(jié)出兩個(gè)重要問(wèn)題：第一，公司應(yīng)該從顧客的角度來(lái)理解自己的品牌形象。如果消費(fèi)者認(rèn)為公司的品牌和產(chǎn)品之間存在差異，那就說(shuō)明公司管理層的品牌印象發(fā)生了偏差。第二，顧客印象中的公司品牌特征必須不斷得到增強(qiáng)。這種工作每天都要做，不是一個(gè)星期做一次，也不是在銷量下滑的時(shí)候再做。如果公司不能每次都讓顧客滿意，甚至超過(guò)他們的預(yù)期，那么這個(gè)品牌永遠(yuǎn)都不會(huì)成為一個(gè)著名的品牌，也不可能像可口可樂(lè)、迪士尼、麥當(dāng)勞那樣成為幾十年歷久不衰的品牌，盡管這些品牌也都有過(guò)起伏。其實(shí)，品牌就像一個(gè)人，其核心價(jià)值和信仰只有永遠(yuǎn)保持不變，才可成就自我。所謂的名牌必須“持續(xù)成功、創(chuàng)造力高和開(kāi)拓性強(qiáng)，對(duì)大眾的生活形態(tài)造成重大的影響，同時(shí)可以成為其他企業(yè)學(xué)習(xí)的對(duì)象”。（-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，）