鞋企阿迪達(dá)斯：不放過(guò)任何翻身盈利的機(jī)會(huì)

　　回過(guò)頭去看1993——羅伯特·路易斯·德雷福斯執(zhí)掌的第一年，鮑勃·麥克卡羅奇說(shuō)：“我覺(jué)得德雷福斯都不相信他的好運(yùn)氣。阿迪達(dá)斯像野草一樣迅速發(fā)展，他剛來(lái)的3個(gè)月，心中一定在想：‘上帝啊，瞧我們都得到了些什么?’有那么多工作需要去完成——我們?cè)诒壤麜r(shí)有個(gè)倉(cāng)庫(kù)，里面塞滿了滯銷的庫(kù)存——但是我們的理念和組織都沒(méi)有問(wèn)題，很快，他就意識(shí)到他得到的是件好東西。”

　　1992年虧損1億美元的阿迪達(dá)斯在1993年取得了總收益15.4億美元，贏利800萬(wàn)美元的成績(jī)，這份成績(jī)雖然并不杰出，然而卻意義非凡。路易斯·德雷福斯頂住壓力，堅(jiān)決不在年度報(bào)告中張揚(yáng)他的這一小小勝利，他說(shuō)他不會(huì)為“區(qū)區(qū)800萬(wàn)美元”而興奮不已。

　　但這僅僅是個(gè)開(kāi)始，從1993年起，重?zé)ɑ盍Φ脑谑袌?chǎng)上重新找到了自己的定位，銷售數(shù)字也呈現(xiàn)一片喜人的變化。前面已經(jīng)得到，阿迪達(dá)斯已經(jīng)進(jìn)行了公司組織改革，同時(shí)以全新的戰(zhàn)略出發(fā)了。阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品類別以及設(shè)計(jì)都開(kāi)始符合消費(fèi)者的期望;運(yùn)動(dòng)服雖然沒(méi)有鞋的利潤(rùn)大，但卻占了總銷售額的50%，成為阿迪達(dá)斯的成功故事;亞洲的生產(chǎn)外包也更加便宜和有效了。但對(duì)于阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)90年代的重生，這些都是一些實(shí)際的、理性的原因，真正的X元素在于時(shí)尚的改變，或者如同很多雇員所稱的那樣，是運(yùn)氣。

　　“這個(gè)品牌不是因?yàn)槲覀冏隽耸裁床胖匦伦兊脮r(shí)尚起來(lái)，”朱麗葉·梅爾斯特隆說(shuō)，“當(dāng)然，我們把它往高端上拉，也讓它更出名，同時(shí)也的確提升了產(chǎn)品質(zhì)量，所以阿迪達(dá)斯又掀起一股風(fēng)潮。雖說(shuō)也是瓜熟蒂落、很自然的事情，但這中間還是有許多運(yùn)氣的成分，因?yàn)橥蝗恢�間，三葉草的標(biāo)志開(kāi)始重新走紅。”

　　消費(fèi)者也許是對(duì)銳步和開(kāi)始膩煩了，突然間重新發(fā)現(xiàn)了對(duì)阿迪達(dá)斯的熱愛(ài)。阿迪達(dá)斯也越來(lái)越回應(yīng)他們的需要和期望，并注意到品牌的忠實(shí)用戶其實(shí)是非常廣大的一個(gè)群體——他們都是穿著和熱愛(ài)著阿迪達(dá)斯長(zhǎng)大的——如果產(chǎn)品沒(méi)有問(wèn)題，他們百分之百愿意再回頭買熟悉的三條紋。徹底埋沒(méi)一個(gè)偉大的品牌是很難的(雖然以阿迪達(dá)斯的例子來(lái)說(shuō)，他們并非故意要實(shí)驗(yàn)這個(gè)結(jié)論)，只要你悉心照料它、培育保護(hù)它，并懂得基本的商業(yè)常識(shí)，它就會(huì)成長(zhǎng)繁榮起來(lái)，正如阿迪達(dá)斯在隨后的多年中一直實(shí)行的那樣。

　　零售商也都重回阿迪達(dá)斯的懷抱，據(jù)梅爾斯特隆說(shuō)：“你得記住，零售商是真的需要出現(xiàn)一個(gè)耐克的競(jìng)爭(zhēng)者，因?yàn)槟涂颂珡?qiáng)勢(shì)了，零售商很難跟他們談判價(jià)格。所以他們想要競(jìng)爭(zhēng)，這樣他們就能讓大品牌之間互相制衡。”

　　阿迪達(dá)斯酷感十足的產(chǎn)品最早隨著1986年的Run-DMC樂(lè)隊(duì)開(kāi)始流行，到20世紀(jì)90年代初期真正火暴起來(lái)了。那時(shí)最成功的國(guó)際市場(chǎng)是英國(guó)，那些愛(ài)穿阿迪達(dá)斯上場(chǎng)演唱的樂(lè)隊(duì)，比如Oasis和污點(diǎn)合唱團(tuán)(Blur)，領(lǐng)導(dǎo)了一場(chǎng)英式搖滾運(yùn)動(dòng)，阿迪達(dá)斯也趁機(jī)搭著英式搖滾大熱的順風(fēng)車而火了起來(lái)。在德國(guó)工作兩年后返回英國(guó)管理阿迪達(dá)斯英國(guó)公司的麥克卡羅奇對(duì)英國(guó)市場(chǎng)的出色表現(xiàn)大為滿意：

　　簡(jiǎn)直不敢相信。我們的銷售從7000萬(wàn)英鎊飆升到3.3億英鎊，利潤(rùn)率從28%升至43%。填平虧損，我們還有7000萬(wàn)英鎊(1億美元)的利潤(rùn)。由總部辦公室發(fā)起的改革使我們?nèi)〉没鸺�般的迅速發(fā)展。從1993年的9月到1997年，我們徹底擊敗銳步，并在所有關(guān)鍵指數(shù)上勝過(guò)耐克。

　　在美國(guó)，隨著阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)鞋緊隨耐克和銳步攀升到第三把交椅的位置上，運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的不景氣也得以好轉(zhuǎn)。銷售迅速增長(zhǎng)，從1992年的1.85億美元到1997年的4.9億美元。市場(chǎng)份額增加了一倍。接替麥克卡羅奇成為總部全球營(yíng)銷主管的讓·瓦爾德曼這樣說(shuō)道：

　　當(dāng)一個(gè)大品牌開(kāi)始往前發(fā)展時(shí)，什么都阻止不了它的腳步。我們甚至可以隨便在街上抓幾個(gè)人來(lái)當(dāng)董事，公司的發(fā)展也不會(huì)有任何改變。

　　我們也許在那個(gè)時(shí)期犯過(guò)很多錯(cuò)誤，但公司處在一個(gè)高速上升的勢(shì)頭，犯錯(cuò)誤也沒(méi)有關(guān)系。我們每按增長(zhǎng)40%-50%，6年間全球銷量翻了4翻。我每年要招進(jìn)30-50個(gè)新人，那么快速的成長(zhǎng)是很難控制的。到我的任期快結(jié)素的時(shí)候(2000年)，我們的錢多得都不知道怎么花。我曾經(jīng)把銷售預(yù)算加到2000萬(wàn)德國(guó)馬克(1000萬(wàn)美元)——根本沒(méi)有人在意，因?yàn)橹�前我們�(cè)O(shè)定了一個(gè)20%的增長(zhǎng)率，結(jié)果后來(lái)增加了50%。我們沒(méi)有做錯(cuò)。

　　跟他幾年前作為公司商業(yè)主管的經(jīng)歷比起來(lái)，這真是形成了強(qiáng)烈的對(duì)比。“我主管運(yùn)營(yíng)的第一年，我們的推廣預(yù)算只有100萬(wàn)德國(guó)馬克，包括了我們?nèi)�世界所有的長(zhǎng)跑跑道和田徑市場(chǎng)。今天，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)翻了100倍。”

　　推廣預(yù)算的增加對(duì)商業(yè)部門來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是上天賜予的幸運(yùn)，他們多年來(lái)一直靠著極少量的資金存活下來(lái)。派特里克·尼爾森當(dāng)時(shí)在負(fù)責(zé)網(wǎng)球領(lǐng)域：

　　當(dāng)我進(jìn)入公司網(wǎng)球事業(yè)部時(shí)，我們手上有埃德博格和格拉芙，他們都處在各自事業(yè)的最后階段，而我們已經(jīng)沒(méi)有后備明星了。就是那時(shí)候我們簽下了辛吉斯、薩芬、庫(kù)娃和亨曼。我們有足夠的預(yù)算可以走出去網(wǎng)羅這些天才選手，我的工作自然是充滿樂(lè)趣。之前我們根本沒(méi)有真正參與到這個(gè)市場(chǎng)中去，耐克才是掌握著全權(quán)委任書(shū)去搞定選手的那一個(gè)。所以當(dāng)我們認(rèn)定一些運(yùn)動(dòng)員能夠幫助我們發(fā)展事業(yè)，我們又有預(yù)算去跟他們簽合約的時(shí)候，感覺(jué)真的很棒。

　　企業(yè)文化改造

　　路易斯·德雷福斯發(fā)起的企業(yè)文化改造超越了著裝的范疇，旨在完全拋除官僚主義。他在公司內(nèi)創(chuàng)造了一種溫和的無(wú)政府主義氣氛，鼓勵(lì)個(gè)人思考，并推行他自己最愛(ài)的口號(hào)：“讓我們來(lái)創(chuàng)造差異化。”當(dāng)朱麗葉·梅爾斯特隆1993年離開(kāi)倫敦，來(lái)到赫爾佐根奧拉赫任品牌溝通經(jīng)理的時(shí)候，只有26歲，她很快就抓住了阿迪達(dá)斯的新精神。

　　我參加的第一次全球會(huì)議是在維也納舉行的，這是一個(gè)巨型會(huì)議，每個(gè)區(qū)域派30名雇員參會(huì)，與會(huì)者來(lái)自120個(gè)不同的國(guó)家。由于路易斯·德雷福斯不喜歡當(dāng)眾發(fā)表演說(shuō)，于是他們制作了一卷錄像帶在大會(huì)開(kāi)場(chǎng)時(shí)鼓舞士氣。這卷錄像帶的內(nèi)容是讓許多雇員來(lái)談自己為什么愿意在阿迪達(dá)斯工作，對(duì)這個(gè)品牌他們感到最激動(dòng)的是哪一點(diǎn)。德雷福斯本人也在里面。攝影師在總部錄制節(jié)目的時(shí)候逮到了我，他們問(wèn)我為什么想來(lái)阿迪達(dá)斯工作，我只是胡說(shuō)一通：“因?yàn)榘⒌线_(dá)斯付給我的薪水很棒，再說(shuō)我也不必跟誰(shuí)睡覺(jué)來(lái)得到這個(gè)職位。”我是不想出現(xiàn)在錄像帶上，所以故意說(shuō)了一些他們不會(huì)采用的蠢話。畢竟這是一家比較古板的德國(guó)大公司。后來(lái)在維也納，當(dāng)大家都觀看錄像帶，傾聽(tīng)公司同仁們表達(dá)對(duì)品牌的評(píng)論時(shí)，路易斯·德雷福斯走到我旁邊的位置坐下了!就在這一刻，我看到自己出現(xiàn)在屏幕上開(kāi)始說(shuō)出可怕的蠢話……大家哄堂大笑，德雷福斯轉(zhuǎn)過(guò)臉來(lái)對(duì)我說(shuō)：“很有趣!”我大窘。那時(shí)我剛到公司兩個(gè)月。

　　梅爾斯特隆是個(gè)跑步愛(ài)好者，同時(shí)也是英國(guó)長(zhǎng)曲棍球隊(duì)的一員，她在一次交叉推廣活動(dòng)中與讓·瓦爾德曼認(rèn)識(shí)后被招入阿迪達(dá)斯。她當(dāng)時(shí)在推廣會(huì)上向瓦爾德曼抱怨阿迪達(dá)斯缺少像樣的女式跑步鞋。在她的“譴責(zé)”結(jié)束的時(shí)候，瓦爾德曼對(duì)她留下了深刻的印象，同時(shí)給了她一份工作。“他們想要對(duì)品牌充滿感情的熱心人士加盟。”梅爾斯特隆說(shuō)。她那時(shí)對(duì)離開(kāi)倫敦，前往閉塞的德國(guó)鄉(xiāng)下感到很沮喪，根本沒(méi)有想到在赫爾佐根度過(guò)的5年會(huì)成為她職業(yè)生涯中最興奮刺激的一段時(shí)期。

　　梅爾斯特隆的年齡也很重要，路易斯·德雷福斯一直有意招聘年輕的新人，認(rèn)為這樣有助于吸引年輕的消費(fèi)者。(“他們冒著風(fēng)險(xiǎn)在像我這樣的年輕人身上賭上一把。我是靠耍滑頭進(jìn)去的，剛?cè)サ臅r(shí)候完全不清楚自己在干什么。”梅爾斯特隆如是說(shuō)。)Leagas Delaney設(shè)定的廣告訴求對(duì)象主要是年齡在14-21歲之間的青年市場(chǎng)——阿迪達(dá)斯最不成功的就是這個(gè)年齡區(qū)間的用戶了。德蘭尼說(shuō)服路易斯·德雷福斯，要扭轉(zhuǎn)這個(gè)現(xiàn)象，品牌必須向前發(fā)展，加強(qiáng)對(duì)新一代的吸引力。德蘭尼說(shuō)：“阿迪達(dá)斯一直所持的態(tài)度就是：‘為什么要對(duì)他們說(shuō)呢?為什么對(duì)小孩子說(shuō)?我們要對(duì)話的是運(yùn)動(dòng)員!’”

　　梅爾斯特隆說(shuō)：“蒂姆很明白阿迪達(dá)斯必須要讓孩子們覺(jué)得酷。羅伯特也很認(rèn)同這個(gè)意見(jiàn)——他理解并給予了大力支持。我到公司的前一年，他們已經(jīng)推出第一個(gè)大動(dòng)作了，開(kāi)始明顯地增加廣告投入，敦促所有區(qū)域市場(chǎng)從各自的預(yù)算中撥出相當(dāng)大的一部分投入廣告。這對(duì)他們來(lái)說(shuō)是一個(gè)巨大的心理飛躍，他們總是在叫“我們支付不起!”

　　但是似乎突然間就把品牌推到孩子們的視野內(nèi)，對(duì)他們說(shuō)：“我們很酷!這顛覆了阿迪達(dá)斯之前的一貫做法——耐克一直是這么做的，現(xiàn)在我們也開(kāi)始采納耐克的方法了。”

　　“我們要突出品牌特征——用營(yíng)銷學(xué)術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)——就是必須問(wèn)：‘人們與我們的品牌是怎么聯(lián)系在一起的?他們與我們的品牌是否相得益彰?他們是否和品牌有情感紐帶的聯(lián)系?品牌與現(xiàn)今的孩子有什么樣的相關(guān)性?’僅僅一年的時(shí)間，我們的得分點(diǎn)就呈現(xiàn)3倍地增長(zhǎng)。”

　　“能夠如此迅速地改變這個(gè)品牌，是因?yàn)槲覀兡芸焖僮鰶Q定，并能暢通無(wú)阻地實(shí)施這些決定。我們也許沒(méi)有做過(guò)太多的調(diào)研，因?yàn)檫@些決定都是在勇氣和感覺(jué)的基礎(chǔ)上做出的。我們憑著感覺(jué)走正確的路，并沒(méi)有系統(tǒng)地去論證，無(wú)邊無(wú)際地去研究，沒(méi)完沒(méi)了地去討論——我想這是德國(guó)人的方式。”

　　看見(jiàn)公司正在明顯進(jìn)步，路易斯·德雷福斯特意和他的員工們分享了這份喜悅。1994年的圣誕晚會(huì)至今仍是梅爾斯特隆記憶中溫馨的一幕：

　　那是我到公司的第一個(gè)圣誕節(jié)，阿迪達(dá)斯的財(cái)務(wù)多年來(lái)第一次出現(xiàn)盈余，我們都得到了大紅包。阿迪達(dá)斯終于走出了虧損狀態(tài)，下一年的銷售預(yù)計(jì)也呈上升趨勢(shì)。那天是個(gè)很大型的晚會(huì)，我記得我非常開(kāi)心。你知道那種感覺(jué)——天哪，我們終于做到了!我們馬上就要趕上銳步了!我們馬上就要打敗耐克了!

　　經(jīng)典產(chǎn)品的成功

　　在充滿不確定性的那幾年中，阿迪達(dá)斯組織內(nèi)部還有一個(gè)方面沒(méi)有得到那些為公司資產(chǎn)爭(zhēng)論不休的人的足夠重視，那就是阿迪達(dá)斯勒的產(chǎn)品目錄。當(dāng)時(shí)他們錯(cuò)誤地認(rèn)為阿迪達(dá)斯過(guò)去的設(shè)計(jì)在不斷發(fā)展、消費(fèi)者越來(lái)越挑剔的運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)上不具有太多的價(jià)值。耐克那時(shí)候成為阿迪達(dá)斯理所當(dāng)然的榜樣，他們總是推陳出新，不遺余力地研究最好的技術(shù)——朝著更好、更快、更高、更迅捷的方向努力——他們?cè)陂_(kāi)發(fā)最摩登的設(shè)計(jì)方面投入大量資金和時(shí)間。去年的產(chǎn)品都已經(jīng)成為歷史，所以在1992年、1993年的時(shí)候，沒(méi)有人認(rèn)真地思考過(guò)阿迪達(dá)斯那些老版設(shè)計(jì)的價(jià)值，也沒(méi)有人想到“阿迪·達(dá)斯勒設(shè)計(jì)”的重新推出會(huì)給公司帶來(lái)巨大的利潤(rùn)。塔皮、魯賓、比歐克斯，甚至路易斯·德雷福斯對(duì)身下坐著的這個(gè)金礦都毫無(wú)知覺(jué)。

　　比如Rekord鞋在1972年面市時(shí)算是第一雙全能運(yùn)動(dòng)鞋，在20世紀(jì)90年代和本世紀(jì)初仍然算得上偉大的作品，銷售量超過(guò)百萬(wàn)雙;經(jīng)典的Stan Smith網(wǎng)球鞋似乎每隔10年都會(huì)再度成為時(shí)尚標(biāo)志;Superstar籃球鞋自從被Run-DMC樂(lè)隊(duì)重新帶熱后，近年來(lái)一直穩(wěn)坐時(shí)尚單品寶座。阿迪·達(dá)斯勒雖說(shuō)去世30多年了，但時(shí)至今日，仍然是最具人氣的運(yùn)動(dòng)鞋設(shè)計(jì)師，其作品仍然活躍在今天各大城市的主要街道上。

　　出售老產(chǎn)品實(shí)在是一本萬(wàn)利，營(yíng)銷預(yù)算也不用太高，按麥克卡羅奇的話說(shuō)：“你不會(huì)做廣告宣傳過(guò)去的東西，你是為未來(lái)而投放廣告的。”唯一的問(wèn)題就是掌握好供與求的平衡。他們當(dāng)然不希望讓這些經(jīng)典產(chǎn)品潮水般充斥坊間，從而失去它們特殊的“紀(jì)念意義”。

　　經(jīng)典產(chǎn)品的成功并不是所謂老樣式地殺回馬槍來(lái)拯救公司這樣簡(jiǎn)單，雖然公司在老產(chǎn)品系列上沒(méi)投入太大的心思，但絕不表示如果阿迪達(dá)斯沒(méi)有在運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)上重獲舊日地位，老產(chǎn)品就能那么輕易地卷土重來(lái)。就如同麥克卡羅奇所說(shuō)：“如果我們的品牌軟弱無(wú)力，那么我們的經(jīng)典產(chǎn)品不會(huì)這么紅火。但只要我們品牌開(kāi)始有所表現(xiàn)——比如，旗下有獵鷹足球鞋系列等名品——老產(chǎn)品才能借力出擊，搭乘順風(fēng)車。需求才會(huì)被有效地刺激。”

　　阿迪達(dá)斯用了很長(zhǎng)時(shí)間才能建立起一個(gè)業(yè)務(wù)部，專門負(fù)責(zé)經(jīng)典系列的銷售和營(yíng)銷。2000年5月，前網(wǎng)球事業(yè)部主管帕特里克·尼爾森接手掌管了這個(gè)新建立的阿迪達(dá)斯經(jīng)典傳承部門，并起啟用新的口號(hào)“曾經(jīng)的創(chuàng)新，今日的經(jīng)典，永遠(yuǎn)的原汁原味”。

　　在這段時(shí)間里，尼爾森的工作最令人矚目的一點(diǎn)就是這個(gè)新部門沒(méi)有向阿迪達(dá)斯品牌要求過(guò)任何傳統(tǒng)意義上的支持。他們?nèi)绱藦?qiáng)烈地信任三條紋的力量，于是選擇了一種更簡(jiǎn)單和便宜的營(yíng)銷方法：

　　我管這種方法叫“協(xié)助發(fā)現(xiàn)”，人們已經(jīng)對(duì)我們有所了解，對(duì)我們的品牌也有一定的感覺(jué)，我們只需要讓他們重新，再次發(fā)現(xiàn)阿迪達(dá)斯。所以我們必須確保我們不是通過(guò)在屋頂上一味大喊“我們是地道的運(yùn)動(dòng)品牌”來(lái)傳達(dá)信息。要讓人們通過(guò)協(xié)助和指導(dǎo)后的發(fā)現(xiàn)來(lái)領(lǐng)悟到這個(gè)信息，通過(guò)名流——諸如麥當(dāng)娜、羅賓·威廉姆斯、蜜西·艾莉特，通過(guò)我們的經(jīng)典系列商店，通過(guò)高檔時(shí)尚雜志、通過(guò)廣告軟文和自創(chuàng)文章等等手段來(lái)發(fā)現(xiàn)。這一招很有效。

　　我們的目標(biāo)受眾是那些住在主要大城市，成熟而具有創(chuàng)新精神的專業(yè)人士，是那些容易被獨(dú)特和經(jīng)典的產(chǎn)品所吸引的人群。我們?yōu)樗麄兲峁┵?gòu)買一片歷史，一段他們的青春的機(jī)會(huì)。一旦我們搞定了這些人，我們的經(jīng)典產(chǎn)品系列就會(huì)迅速流向其他地方。

　　因?yàn)槔袭a(chǎn)品并不是取之不竭的，于是公司聰明地借用老產(chǎn)品的精神，推出了一系列不斷進(jìn)步的產(chǎn)品。

　　你去問(wèn)Gucci的湯姆·福特或者約翰·加里亞諾等創(chuàng)意天才，他們都會(huì)告訴你他們會(huì)從過(guò)去攫取靈感，然后加上新的創(chuàng)意。那正是阿迪達(dá)斯經(jīng)典產(chǎn)品部門所采取的方法。不管你選擇哪個(gè)年代——20世紀(jì)30年代、50年代還是70年代——我們都可以翻翻目錄，看那時(shí)候我們都生產(chǎn)了一些什么樣的的東西，再?zèng)Q定是把歷史產(chǎn)品原樣拿來(lái)使用，還是在保留其精髓的前提下重新設(shè)計(jì)一個(gè)新產(chǎn)品�；�本上，如果具備足夠的創(chuàng)造力，總是找得到辦法來(lái)利用歷史，創(chuàng)造未來(lái)的。

　　消費(fèi)者的好處是能得到定價(jià)合理(價(jià)格大概是耐克尖端產(chǎn)品的一半)又極其舒服的運(yùn)動(dòng)鞋。像Superstar、Stan Smith、Rekord這樣的產(chǎn)品都是優(yōu)秀的，從表現(xiàn)和舒服程度上來(lái)說(shuō)都經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)。

　　對(duì)尼爾森來(lái)說(shuō)，出售歷史產(chǎn)品已經(jīng)證實(shí)是個(gè)有利可圖的生意，2003年他這個(gè)部門的營(yíng)業(yè)額達(dá)到10億歐元。“我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)，人員比其他部門(專業(yè)系列事業(yè)部)的都少，也不用巨額的營(yíng)銷支出，對(duì)公司來(lái)說(shuō)絕對(duì)是一樁好事。我們有現(xiàn)成的鐵腳(就是原鞋設(shè)計(jì)時(shí)的腳模)，大多數(shù)鞋版的鞋底也已經(jīng)開(kāi)發(fā)出來(lái)，再加上大量的出產(chǎn)量，定價(jià)就更平實(shí)了。”（-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，）