誰是制約運動鞋企資本擴張的罪魁禍首？

　　【-行業(yè)新聞】目前，一直處于高速增長狀態(tài)的體育用品行業(yè)正面臨一場磨難。起因是最近幾年的過度擴張導致增長放緩、大量庫存和利潤下降，這正是耐克和斯此前在中國市場的困境所在。

　　但這也難以解釋為什么投資者會更加不信任。通常在一場災難來臨之時，投資者會更相信那些經(jīng)驗豐富的團隊，而成立已經(jīng)超過20年的李寧公司本應向投資者提供更多的安全感。

　　看起來，李寧在過去幾年至少是和其他體育用品品牌采取了類似的戰(zhàn)略：通過不斷擴張的銷售網(wǎng)絡來推動收入增長。截至2010年底，香港上市的五家體育用品品牌都有7000家以上的零售店。

　　那么，李寧到底是為什么受到更多質(zhì)疑呢?最直接的答案是這家公司在一系列最基本的戰(zhàn)略性問題上，長期以來一直沒有好答案。

　　我是誰。雖然李寧品牌已經(jīng)有20年的歷史，但是這個品牌更多讓人聯(lián)想起來的還是那個知名的創(chuàng)始人。除此之外，這個品牌很難給人以強烈的歸屬感。李寧最早的品牌詮釋是Everything is Possible，這看起來是阿迪達斯的“Nothing is Impossible”的另一種說法。去年李寧推出的新口號是“Make the Change”，看起來更像是公司本身的一個訴求，而非針對消費者。

　　賣給誰。李寧最初的目標消費群是國內(nèi)的70后人群。去年，李寧將目標消費者定位于90后人群，這是一個激進的策略，直接拋棄了70后和80后人群，但90后似乎并不買賬。而且李寧的定價也不明確，其產(chǎn)品價格比耐克、阿迪達斯等國際品牌低20%至30%，但比國內(nèi)品牌高35%至45%，消費者難道想買一個既不是最便宜又不是品質(zhì)最好的產(chǎn)品?

　　賣什么。上個月我和一個激進的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者見面，他關(guān)于產(chǎn)品的一句話讓我印象深刻：這是一個產(chǎn)品的時代，只要產(chǎn)品做得足夠好，口口相傳便可。新技術(shù)使得信息流動和分享如此快速和便捷，SNS網(wǎng)站的普及也使得口口相傳成為了一個真正重要的營銷方式。相比耐克的傳奇系列和阿迪達斯的三葉草系列，李寧似乎從未有一款經(jīng)典之作。此外，李寧還意外地放棄足球和籃球產(chǎn)品作為核心，逃避性地將未來壓在羽毛球項目上。

　　怎么賣。零售店是李寧的核心渠道，但李寧并未在渠道管理質(zhì)量上與競爭者有何明顯區(qū)分。摩根士丹利預期，李寧未來幾年僅用于庫存回購就需要14.48億元。李寧宣稱已經(jīng)完成整合256家低效率的店面，并且到年底將完成400家店面的整合，但這家公司并未改變依靠開新店推動的傳統(tǒng)擴張模式，其戰(zhàn)略是三年內(nèi)將零售店面從目前的大約8000個增加至1萬個。

　　很難相信一家20年歷史、過去數(shù)年有兩位數(shù)增長的公司存在一系列基本的戰(zhàn)略問題。但這就是事實，而掩蓋這一系列問題的則是好得讓人難以清醒的中國市場。而戰(zhàn)略問題的罪魁禍首通常都是CEO。

　　但這個問題更大的根源則是創(chuàng)始人李寧，他似乎不該把一個未達成熟期的公司交給一個財務出身的職業(yè)經(jīng)理人張志勇。CFO背景的CEO并不少見，但財務出身的CEO更適合成熟期的企業(yè)—品牌、產(chǎn)品和渠道都非常穩(wěn)定，這時企業(yè)的業(yè)績增長更依賴于管理尤其是財務管理上的能力，收款，甚至企業(yè)并購和資本運作。對于李寧來說，顯然它是處在一個產(chǎn)品為主和渠道為主的周期內(nèi)，并不能靠管理和財務解決主要問題，而是需要夢想家來突破各種瓶頸。(-最專業(yè)最權(quán)威的鞋業(yè)資訊中心)