奧康鎖定高收入人群搶占繁華商業(yè)街

　　【-品牌動態(tài)】日前，在世界頂級營銷論壇————美國營銷年會上，奧康集團總裁王振滔成為首位登上該論壇的國內企業(yè)家，向國際營銷界開講“賣鞋經(jīng)”。 我國是制鞋大國，每年鞋產(chǎn)量達到50多億雙，居世界第一。據(jù)統(tǒng)計，2001年鞋業(yè)出口量占總產(chǎn)量的60%以上，但是平均單價也就2.44美元。

　　近年來，奧康的銷售額每年平均遞增66.7%，去年的銷售額達到8.2億元。今年9月，奧康被評為“中國名牌產(chǎn)品”。出于對奧康營銷成績的肯定，王振滔成為了國內皮革行業(yè)第一位中國杰出營銷人“金鼎獎”的獲得者。 奧康的名言是“賣出去才是硬道理”。

　　在國內鞋業(yè)市場需求逐漸相對飽和的情況下，還有什么方法可以讓產(chǎn)品大賣特賣呢? 市場背景 渠道是整個營銷系統(tǒng)的命脈。國內鞋業(yè)市場競爭日趨激烈，廠家大打產(chǎn)品戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)，其背后暗藏的渠道競爭也浮出水面，成為各方比拼的焦點。

　　競爭者占據(jù)強勢。長期以來，鞋業(yè)流通采用的是多級代理制。大中商場成為各品牌搶占的重點目標。一些強勢品牌價位定在中高檔，確定的是“進名城、入名店、唱主角、創(chuàng)一流”的策略，在商場這個渠道精耕細作，占據(jù)了很大優(yōu)勢。

　　溫州鞋聲譽欠佳。溫州制鞋業(yè)從小作坊起步，一度質量意識淡薄，依靠劣質低價打市場，在消費者心目中形成了“假冒偽劣”的不良印象，由此在一些城市遭到了“圍剿”和拒賣。在“溫州制造”整體聲譽不好的情況下，奧康開創(chuàng)了“廠商聯(lián)營，引廠入店”的營銷模式，承租國營商場柜臺，自產(chǎn)自銷，進而開設“店中店”、“專柜”，艱難地打開缺口擠入商場，從而為企業(yè)的原始積累打下基矗瓶頸出現(xiàn)。

　　奧康起步階段，很多商場并不接受“廠商聯(lián)營”新模式，市場開拓難度很大。同時，商場是品牌云集之地，競爭極為激烈。溫州鞋一般定位在中檔，有著“質次價低”的名聲，通過商場渠道殺出重圍取得跨越式發(fā)展難上加難。此外，奧康依賴的多級分銷中間環(huán)節(jié)過多，由于利潤的多重瓜分，容易引起嚴重的渠道沖突，不利于市場信息的反饋和廠家控制，難以統(tǒng)一品牌形象。

　　市場發(fā)生變化。上世紀90年代中后期，市場趨向成熟，消費者對產(chǎn)品的款式、豐富性及銷售服務都提出了更高的要求。很多商場由于行業(yè)不景氣而日漸衰敗，在流通渠道中的作用明顯減弱;批發(fā)渠道也日漸萎縮，企業(yè)銷售開始朝著扁平化結構發(fā)展。與此同時，一些新興流通業(yè)態(tài)開始崛起。

　　渠道選擇 奧康率先在二三級城市發(fā)展連鎖專賣網(wǎng)絡，大舉圈地。在一些強勢品牌感嘆坐失良機之時，渠道革新者奧康已然做大，并向競爭者渠道發(fā)起了攻擊。 采用連鎖專賣形式。皮鞋銷售有著季節(jié)性強、小批量、型號多、服務性強等特點，比較適合采用專賣店的流通形式。奧康在國內鞋業(yè)第一個借鑒麥當勞模式開起了品牌專賣店。

　　自1998年在浙江設立第一家連鎖專賣店以來，奧康一發(fā)不可收，借助特許加盟模式，連鎖網(wǎng)絡迅速在全國二三級城市鋪開，目前專賣店已經(jīng)達到2000家。這促使購買競爭品牌的消費者迅速實現(xiàn)品牌的轉換，奧康市場占有率明顯提高，返款也及時了。 充當渠道革新者。借助新興渠道，奧康近年來保持了銷售額每年遞增66.7%的高速發(fā)展態(tài)勢。從而超越群雄，實現(xiàn)鞋業(yè)市場洗牌。按照麥克康門的觀點進行分析，在這一階段，一些主導品牌是渠道系統(tǒng)的圈內者，身為主渠道成員，希望現(xiàn)有的渠道布局永遠不變，固守大中商場，這就給奧康帶來了發(fā)展機會。奧康扮演了圈外革新者的角色，發(fā)展了連鎖系統(tǒng)，是主渠道的真正的挑戰(zhàn)者。奧康的策略一旦成功，就會對主渠道整合形成巨大影響。 殺個回馬槍。

　　日前奧康面向國內百家大型商場推出了“A計劃”，其要點是商場核定年度銷售任務、企業(yè)在商場選擇位置，奧康將根據(jù)發(fā)展需要在合作方式、品牌選擇和業(yè)務培訓等方面采用國際一流的操作流程。奧康計劃將旗下各品牌積聚起來在一個零售點出售，開設國內制鞋企業(yè)獨有的“品牌超市”。據(jù)分析，奧康把大商場作為渠道開發(fā)的新目標，這一舉動帶有一石兩鳥的意味：奧康采取的市場全面覆蓋的做法，市場網(wǎng)絡編織得盡量不留空白點，以便提高市場占有率;由于企業(yè)實力增強與周邊市場的成功開拓，奧康利用進大商場，搶占制高點，鎖定高收入人群，提升品牌，發(fā)揮廣告效應。

　　多渠道策略。實質上，奧康側重發(fā)展連鎖專賣網(wǎng)絡的同時，也沒有放棄商常奧康開設的店中店已經(jīng)達到800家。此外還在謀求進入新的渠道。奧康采用多渠道策略的意圖在于構筑立體市場網(wǎng)絡，應對細分市場的激烈競爭，全面阻擊競爭品牌，為其多品牌戰(zhàn)略服務。奧康現(xiàn)在國內推出了奧康、康龍、美麗佳人3個品牌，各品牌采用獨立的渠道。市場網(wǎng)絡巨大，渠道質量就成為建設重點，奧康開始強化渠道分布的合理性：奧康，定位于A、B級城市。奧康鎖定的是工薪階層，消費者量大面廣，因此該品牌進攻方向以大中城市為主，零售點多設在地市級城市的繁華商業(yè)街，零售終端以連鎖專賣店與店中店為主。

　　康龍，定位于C級市�？谍垶榇蟊娐糜涡蓍e鞋�？谍埖南�費人群注重價格實惠與款式新穎。因此在渠道上采取專賣為主、代理為輔的做法，進攻方向為農村和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，零售點設在一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)的主要街道或城市的普通商業(yè)街。

　　美麗佳人，定位于A級市場，滿足白領女性的時尚要求。美麗佳人的進攻方向是大的中心城市和沿海開放城市，零售點設在白領階層經(jīng)常光顧的注重品牌的繁華商業(yè)街或各大“名牌”商常終端控制如何增強終端控制力是一個難題。

　　奧康采用垂直營銷系統(tǒng)。在加強加盟店管理與支持力度的同時，充分發(fā)揮直營店對市場的影響力。 采用垂直營銷系統(tǒng)。目前在消費品銷售中，垂直營銷系統(tǒng)已經(jīng)成為一種主流的分銷形式。奧康設立了營銷總公司，由營銷總公司在全國設立省級分公司、省級以下地區(qū)設辦事處，對終端市場進行管理和供貨，建立了由制造商主導的垂直營銷系統(tǒng)，此舉盡管加大了運營成本，但是明顯增強了對終端市場的控制能力。

　　終端建設做強。奧康的連鎖專賣網(wǎng)絡由特許加盟店與直營店兩部分組成。對于特許加盟者，奧康要先進行嚴格考察，并簽訂雙方責任義務十分明確的合同書。為降低經(jīng)營風險，奧康要求經(jīng)銷商全部先款后貨，規(guī)定了一定的調換比例。在終端分布上，奧康要求選址應設在繁華商業(yè)街，設立應疏密有度。為體現(xiàn)連鎖店的統(tǒng)一性，奧康要求各專賣店全面貫徹全國連鎖統(tǒng)一形象、統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一服務的原則。各分公司為經(jīng)銷商進行業(yè)務指導與幫助，解決經(jīng)營難題。為提高市場反應速度，奧康的營銷系統(tǒng)信息化網(wǎng)絡也在推進之中。

　　考核與培訓。奧康為推動渠道的健康發(fā)展，對代理商進行A、B、C分級管理。企業(yè)對優(yōu)秀的代理商進行獎勵，并在配貨與廣告、促銷等支持體系方面予以最大優(yōu)惠。對專賣店則從位置、店堂形象、管理服務等方面進行達標管理。同時，奧康每年投入200萬元左右用于銷售人員、經(jīng)銷商和零售商的各類培訓，僅去年就組織了122期培訓。目前，奧康已經(jīng)把提升服務質量作為終端制勝的王牌，著力加強終端銷售人員的導購服務。其主要內容是打造“傳播工作者型”與“消費者心理顧問型”的導購團隊，傳播品牌信息與產(chǎn)品知識，站在顧客角度提供消費指導。

　　直營店“開路”。在奧康的連鎖專賣網(wǎng)絡，特許加盟店與直營店數(shù)量之比為2：1。在連鎖專賣系統(tǒng)的快速平穩(wěn)發(fā)展過程中，奧康的直營店發(fā)揮了無可替代的作用：1、對加盟店進行管理與督導的經(jīng)驗來源。 2、防范市場風險。市場終端完全控制在代理商之手，廠家容易受制于人。設立直營店可以避免代理商聯(lián)手向廠家施壓導致市場主動權易手。 3、市場開發(fā)的模板店，對特許店起到示范與帶動作用。從而“開設一個，成功一個;鞏固一個，帶動一片”。 4、處理庫存、促銷。由于經(jīng)銷商與廠家的利益和戰(zhàn)略目標并不完全一致，因此針對競爭對手降價的促銷行動、庫存處理等由直營店執(zhí)行更有利。 促銷組合 在國內鞋業(yè)，奧康以善于搞大的策劃活動和促銷活動而著稱。通過以廣告、公關、銷售促進等為一體的強有力的促銷組合，推動抬拉產(chǎn)品銷售，為渠道經(jīng)營業(yè)績增長助推。

　　每年要搞大的策劃活動。的策劃活動效果之好在業(yè)界是出了名的。奧康認為，不僅消費者是品牌傳播的對象，渠道也是品牌傳播的對象。除了大量借助強勢娛樂節(jié)目進行廣告宣傳外，奧康內部硬性規(guī)定每年要搞一兩次大的策劃活動，以提高品牌的知名度與美譽度。 策劃活動追求轟動效應。

　　僅舉一例：1999年12月15日，奧康將打假收繳的2000雙假冒奧康皮鞋在杭州予以焚毀，引來了100多家國內外新聞媒體的采訪報道。一次普通的企業(yè)維權行動緣何有如此大的新聞價值呢?當時本報的一則新聞標題充分揭示了其意義：《12年前一把火，燒溫州人假貨;12年后火一把，溫州人燒假貨》。奧康的策劃者巧妙的將本次活動同1987年杭州曾發(fā)生的火燒溫州制造的假冒偽劣皮鞋一事聯(lián)系起來，充分體現(xiàn)了時代的變遷、溫州鞋業(yè)浴火重生走名牌之路的創(chuàng)業(yè)史。從活動效果看，既有效地維護企業(yè)的利益，塑造了品牌新形象，又著力在外界營造了“奧康是溫州鞋業(yè)代表性品牌”的傳播印象。 打破促銷方式同質化。在現(xiàn)階段，促銷成為企業(yè)提高銷量的一大法寶。

　　但是，促銷方式日趨同質化。在做到季節(jié)性促銷不落俗套的同時，奧康引入了國際流行的累積性促銷方式。例如美麗佳人時尚女鞋，通過建立消費會員制度，采取消費積分的形式，當消費者的消費積分達到一定額的時候就可以享受優(yōu)惠打折和贈送禮品的待遇，以消費者的重復購買來提升產(chǎn)品的銷量。 在中國加入世貿組織之后，中國鞋業(yè)面臨著國際品牌巨大的競爭壓力。奧康老總王振滔表示，奧康最值錢的是市場網(wǎng)絡，這也是與洋品牌進行競合的資本。據(jù)悉，奧康已經(jīng)與歐洲鞋業(yè)市場排名第二的品牌GEOX草簽了合作協(xié)議，雙方將進行渠道對換。奧康品牌“走出去”，將利用GEOX在全球51個國家的人才與市場資源建設自己的銷售渠道，真正實現(xiàn)銷售方式的國際化。(-最權威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)