深度解析百貨店的2012危機(jī)及解決之道

　　【中國鞋網(wǎng)-】8月10日，《中國證券報(bào)》發(fā)表評論稱，多家百貨零售業(yè)上市公司發(fā)布半年報(bào)，主業(yè)營收同比增速趨緩甚至下滑成為這些公司的主要基調(diào)。此后，這篇分析被多家媒體轉(zhuǎn)載，成為判斷中國百貨業(yè)下滑趨勢的一個有力見證。與此同時(shí)，廣百集團(tuán)董事長荀振英透露，今年一季度，廣州有50%的百貨店出現(xiàn)虧損。其中主要的九大百貨店銷售總額在“五·一”假期同比下降了3%，端午假期同比下降8.4%。北京新光天地和賽特購物中心上半年增幅也分別同比下降27.9和9.6個百分點(diǎn)。瑞銀消費(fèi)品行業(yè)分析師梁裕昌說，測算H股百貨業(yè)加權(quán)平均單位息稅前利潤將從2010年的1377元/平方米降低到2012年的1166元/平方米。種種數(shù)據(jù)給人以百貨店銷售、利潤雙雙下降，寒氣逼人之感。不過，商務(wù)部特聘專家洪濤則認(rèn)為零售業(yè)市場不是很糟，效益下滑很正常。不管正常不正常，百貨店2012年危機(jī)就擺在那兒，我們需關(guān)注的是：起因是什么?如何解決?

　　一、百貨店市場分流：消費(fèi)價(jià)值觀變革

　　國內(nèi)百貨店的普遍現(xiàn)象是：定位中高端收入者為目標(biāo)消費(fèi)群體，年齡偏大;店內(nèi)商品同質(zhì)化嚴(yán)重。以廣州為例，12家主要百貨店中的品牌重復(fù)率，女鞋為80%以上，體育用品為70%以上，化妝品超過40%，價(jià)格越來越高;在購物卡流行的時(shí)期，社會團(tuán)體成為百貨店?duì)I銷的重點(diǎn)。

　　那么，在目前通脹惡化、經(jīng)濟(jì)不景氣的背景下，百貨店相關(guān)消費(fèi)群體有什么變化呢?

　　(一)青年消費(fèi)群體追逐網(wǎng)購

　　通過上表簡單的歸因分析，由于網(wǎng)絡(luò)購物加速發(fā)展，青年消費(fèi)者越來越親和網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)模式，加上百貨店在骨子里對中低收入的青年群體不重視，造成青年消費(fèi)者遠(yuǎn)離百貨店，同時(shí)，百貨店也失去了后續(xù)市場動力。據(jù)中國電子商務(wù)研究中心發(fā)布，2012年上半年我國網(wǎng)絡(luò)零售市場交易規(guī)模為5119億元，同比增長46.6%。奢侈品網(wǎng)購市場規(guī)模達(dá)135億元，同比增長58%。北京市商務(wù)委員會公布上半年北京網(wǎng)店實(shí)現(xiàn)零售額187.1億元，增長64.7%。65家重點(diǎn)百貨企業(yè)實(shí)現(xiàn)商品銷售額368.1億元，僅增長5.9%。二者的相關(guān)性表現(xiàn)在，實(shí)體百貨銷售量下滑較大的品類，正是網(wǎng)絡(luò)銷售高速增長的部分。

　　可見，在經(jīng)濟(jì)不振時(shí)期，新生代消費(fèi)力量不是停滯或下滑，而是轉(zhuǎn)移了。更有數(shù)據(jù)表明，網(wǎng)絡(luò)購物正在向高年齡層蔓延。這種消費(fèi)行為轉(zhuǎn)移，在精神層面顯示出價(jià)值觀變革，從線下實(shí)體轉(zhuǎn)到線上虛擬，網(wǎng)購已成為不可缺少的一部分。這是中國消費(fèi)文化的歷史性大事件。

　　(二)家庭消費(fèi)關(guān)注性價(jià)比

　　除了通脹惡化的政策因素，普通居民收入比重下降是核心問題。2011年我國公共財(cái)政收入10.37萬億元，增長24.8%，增幅分別是城鎮(zhèn)居民人均收入增幅的1.76倍和農(nóng)村居民人均收入增幅的1.39倍，而同期企業(yè)收入增長幅度為20%左右，也遠(yuǎn)高于居民收入增幅。

　　在如此復(fù)雜的消費(fèi)環(huán)境下，普通家庭消費(fèi)價(jià)值觀更加重視性價(jià)比，進(jìn)而出現(xiàn)消費(fèi)行為的根本轉(zhuǎn)變是必然趨勢。

　　表現(xiàn)一：基本生活消費(fèi)減少或簡化。家庭日常生活必需品消費(fèi)，有多重選擇，不必到百貨店接受高價(jià)格的“洗禮”。中高檔服飾類和大件耐久消費(fèi)品由于價(jià)格快速上漲，迫使家庭減少實(shí)體店消費(fèi)。購買數(shù)碼產(chǎn)品則到專賣店性價(jià)比更合理。這部分減少或分散的消費(fèi)對應(yīng)的正好是百貨店經(jīng)營大類。

　　表現(xiàn)二：城市家庭滿足心理安全和愉悅需求的消費(fèi)升級。當(dāng)收入水平達(dá)到一定階段，精神層面的消費(fèi)需求明顯加快，而物質(zhì)需求則相對平抑甚至下滑。目前，中國城市家庭生活正處于類似狀態(tài)，滿足心理需求的消費(fèi)形式有家族旅行、跨文化體驗(yàn)、藝術(shù)收藏等，而這一切新增消費(fèi)形式都不屬于百貨經(jīng)營大類，百貨店沒有跟上家庭消費(fèi)傾向的轉(zhuǎn)移。

　　表現(xiàn)三：餐飲交際娛樂消費(fèi)轉(zhuǎn)向?qū)�營行業(yè)。綜合的大型購物中心、娛樂城、度假村等成為家庭出游首選，吃喝玩樂一體化，很多度假村開設(shè)的小賣部，也開始銷售名表、高端化妝品和奢侈品，這里的消費(fèi)感受和在百貨店的消費(fèi)完全不能同日而語。

　　表現(xiàn)四：高端消費(fèi)群體出境購買成風(fēng)。2011年，我國出境旅游人數(shù)增加到7025萬人次，成為亞洲第一大出境旅游客源國和世界第三大出境消費(fèi)國。商品安全、奢侈品價(jià)格比國內(nèi)便宜、便于政務(wù)及商務(wù)禮品、退換貨無障礙等，構(gòu)成全新的高性價(jià)比消費(fèi)價(jià)值觀念，這是中國消費(fèi)者消費(fèi)價(jià)值觀念變革的重要標(biāo)志。

　　相反，對于來中國旅游的外國游客營銷宣傳，中國百貨店基本沒有開展，在2008年奧運(yùn)會之前掀起一陣風(fēng)以后，完全歸于沉寂，百姓到國外消費(fèi)，無情地冷落或者拋棄了國內(nèi)百貨店。

　　消費(fèi)者價(jià)值觀變革，消費(fèi)行為分流，對百貨店依賴性降低，是百貨店業(yè)績下滑的市場表征，上海百貨商業(yè)行業(yè)協(xié)會調(diào)查顯示，上海市中心區(qū)域百貨店的顧客忠誠度最低僅為34.93%，遠(yuǎn)低于社區(qū)百貨的95%。百貨店和消費(fèi)者選擇相左，證明其市場戰(zhàn)略出現(xiàn)偏差。

　　二、百貨店內(nèi)部的管理困境：戰(zhàn)略規(guī)劃缺位

　　1990年代以后，中國百貨業(yè)經(jīng)歷了一段快速平穩(wěn)發(fā)展的光榮歷史，這有國家經(jīng)濟(jì)開放政策的因素，有老百姓生活收入增加，消費(fèi)升級的因素，也有百貨業(yè)不斷努力，拼搏進(jìn)取的因素，不過，冷靜分析之后，我們很難說是百貨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者真正精于市場定位細(xì)分，也很難說是企業(yè)戰(zhàn)略管理升級帶來的杰出銷售業(yè)績。

　　中國的情形有自己的特點(diǎn)。從2010年開始，中國百貨店總體客流量開始下降，聯(lián)系消費(fèi)者用腳做出選擇的客觀因素，再來分析百貨店內(nèi)部管理困境，不難發(fā)現(xiàn)，百貨店的市場化戰(zhàn)略規(guī)劃缺位，一直以來沒有得到解決，這也是導(dǎo)致管理和經(jīng)營困境的內(nèi)在根本原因。

　　(一)機(jī)制沖突難以解決

　　在不考慮外資獨(dú)立運(yùn)作的百貨店前提下，其它包括部分合資的百貨企業(yè)都帶有傳統(tǒng)政治體制的官員分封任命組織屬性，行政官僚體制控制組織命脈，與市場化運(yùn)營目標(biāo)難以互動，周期性行政任命導(dǎo)致短期經(jīng)營行為，考核干部的政治化指標(biāo)脫離市場經(jīng)營能力體系，在根本上缺乏構(gòu)建市場戰(zhàn)略規(guī)劃的組織保障，少數(shù)描繪戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)也很難落實(shí)到位。在運(yùn)營中，存在大量壟斷資源、利益交換的個體行為，在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上表現(xiàn)出店鋪運(yùn)營成本居高不下、毛利率徘徊不前、環(huán)境工程改造沒完沒了的高銷售、低收益格局。

　　組織機(jī)制沖突，帶來的主要負(fù)面結(jié)果是，創(chuàng)新戰(zhàn)略項(xiàng)目遲遲無法展開，包括信息技術(shù)應(yīng)用、網(wǎng)絡(luò)購物運(yùn)營、自有品牌開發(fā)、跨行業(yè)綜合經(jīng)營等。

　　百貨零售業(yè)應(yīng)該是市場化最充分的行業(yè)之一。越是走向市場化，越要求尊重消費(fèi)者價(jià)值需求，尊重市場規(guī)律。實(shí)際上，百貨店組織體制難以真正進(jìn)入市場化形態(tài)。

　　(二)戰(zhàn)略規(guī)劃的三個瓶頸

　　第一、聯(lián)營流水分成盈利模式如何完善升級

　　聯(lián)營模式導(dǎo)致百貨店無法真正有效地控制商品的質(zhì)量和價(jià)格、時(shí)尚性周期性，因此也就失去了市場主導(dǎo)權(quán)，就算組織職能真實(shí)有效，所謂的市場定位也很難透過供應(yīng)商去真正落實(shí)。招商組合的能力，并不等于商品經(jīng)營能力。所以，戰(zhàn)略規(guī)劃很多時(shí)候是無的放矢，比如，暴富的人多了，大膽花錢人多了，百貨生意就好起來了，有點(diǎn)看天氣、看運(yùn)氣的味道。

　　第二、商品招商采購管理與銷售服務(wù)管理如何協(xié)調(diào)

　　首先，百貨店的招商組合運(yùn)營受到多種干擾，主要是渠道多種利益群體的制約，制造商、一線品牌商、代理商、地區(qū)監(jiān)管者、各界名流都有可能分享招商渠道的利益，這些因素甚至可以直接改變百貨店店面的布局規(guī)劃，多方博弈的結(jié)果使駐店品牌很難調(diào)整，在關(guān)鍵的合同流水倒扣環(huán)節(jié)，養(yǎng)成行業(yè)平均20%的毛利率現(xiàn)象。口頭上注重做消費(fèi)者的文章，實(shí)際上是在做政策的文章(比如購物卡業(yè)務(wù))。真正解決這個問題需要理順組織管理體制和核心經(jīng)營模式。

　　其次，店面銷售管理與招商采購部門職能關(guān)系不清晰。與其相關(guān)的服務(wù)部門和營銷部門的職能怎樣和這兩個核心部門發(fā)生互動也不明朗。這幾個處于核心位置的組織職能關(guān)系不順，實(shí)踐中互相推諉。在美國和日本的百貨店中，銷售經(jīng)理占有很重要的主導(dǎo)地位，承擔(dān)主要銷售指標(biāo)任務(wù)的他和招商采購經(jīng)理互動，協(xié)同完成銷售任務(wù)。而店面營銷職能和服務(wù)職能都在銷售經(jīng)理管轄之下。廣告設(shè)計(jì)發(fā)布采用外部專業(yè)委托，客戶管理歸為后臺VIP禮賓服務(wù)，店面職能關(guān)系相對簡化。而我們的組織機(jī)構(gòu)中，多出來兩個職能部門參與店面管理：服務(wù)部和營銷企劃部，職能人為地復(fù)雜化。

　　第三、銷售服務(wù)行為如何評價(jià)和改進(jìn)

　　提高店鋪銷售效率，一要靠商品經(jīng)營效率，包括市場需求預(yù)測、選擇、組合、更新、庫存等。ZARA可以在當(dāng)季設(shè)計(jì)生產(chǎn)50%的產(chǎn)品，兩周內(nèi)到店，吸引顧客一年光顧17次，靠的主要是快速反應(yīng)的商品經(jīng)營效率。百貨店需要培養(yǎng)如此過硬的業(yè)務(wù)隊(duì)伍，才敢說引領(lǐng)時(shí)尚。目前百貨店根本沒有這個能力，被時(shí)尚消費(fèi)淘汰也就不奇怪了。

　　提高店鋪銷售效率，要靠科學(xué)設(shè)計(jì)服務(wù)行為，并對其采取穩(wěn)定可行的評價(jià)改進(jìn)方法。依據(jù)行為科學(xué)原理，開展服務(wù)行為設(shè)計(jì)和評價(jià)已經(jīng)成為新的服務(wù)業(yè)課題。1993年臺灣服務(wù)業(yè)已經(jīng)開展這種規(guī)范化評價(jià)活動。這些基于崗位行為的評價(jià)管理，可以有效扭轉(zhuǎn)店面管理方法簡單、偏于處罰的負(fù)向管理理念，達(dá)到提升士氣、穩(wěn)定服務(wù)質(zhì)量的目標(biāo)。

　　三、看日本百貨店如何應(yīng)對危機(jī)

　　日本百貨業(yè)走過輝煌歷史，目前正處于痛苦的自救歷程。日本《經(jīng)濟(jì)學(xué)家周刊》2008年12月9日介紹，從1991年到2007年，百貨店單位賣場面積比1991年增加了195%，單位面積對應(yīng)的銷售額為1991年的68.4%，下降幅度為30%。到2011年，百貨店銷售仍在持續(xù)下降，令人關(guān)注的是，其利潤水平保持了較好的增長幅度。

　　(一)日本百貨業(yè)下滑的應(yīng)對舉措

　　從整體上看主要措施：一是集團(tuán)化。2003年6月崇光與西武合并為千禧零售集團(tuán)開始，到2008年下半年高島屋與阪急阪神控股(H2O)零售合并，僅用5年半時(shí)間，所有品牌字號都被卷入兼并漩渦。二是調(diào)整海外業(yè)務(wù)。如三越伊勢丹集團(tuán)關(guān)閉巴黎分店，把海外業(yè)務(wù)中心轉(zhuǎn)到中國，高島屋的上海店鋪將于2012年底開業(yè)。三是精簡組織職能，降低成本。三越伊勢丹合并以后削減1000多人，J·先鋒零售集團(tuán)在對大阪心齋橋崇光店整合時(shí)，只保留100多人。四是開展網(wǎng)絡(luò)購物。一些企業(yè)網(wǎng)站已經(jīng)與中國網(wǎng)絡(luò)購物渠道銜接，方便中國網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者購買日本商品。五是開發(fā)自有品牌。據(jù)2007年的調(diào)查顯示，零售業(yè)有62.5%的企業(yè)表示要增加自有品牌商品，百貨店有50%要增加自有品牌商品。

　　(二)大丸百貨的應(yīng)對之策

　　1960到1967年的8年間，大丸銷售業(yè)績排名日本全國第一。截止到1980年代，百貨店業(yè)績飛速發(fā)展，普遍忽視內(nèi)控管理。1991年通脹泡沫破裂以后，大丸1992年度當(dāng)期純利潤同比減少50%，公司從過熱的發(fā)展中，一下子掉入機(jī)構(gòu)臃腫、成本高漲、經(jīng)營遲鈍的蕭條局面，總部班子利益關(guān)系復(fù)雜，誰也不愿意出面承擔(dān)責(zé)任。

　　奧田務(wù)從美國學(xué)成回國，在大阪大丸梅田店推行商品管理改革成功。此后，他在澳大利亞的大丸店擔(dān)任店長，1995年被緊急召回?fù)?dān)任董事，1997年升任大丸社長，從此開始他的變革之路。

　　1998年第一次改革有三個重點(diǎn)：止血(解決虧損)、整合再造(業(yè)務(wù)重組)、消減人員(精簡組織)。當(dāng)時(shí)企業(yè)內(nèi)部有大小48個附屬公司，20個關(guān)聯(lián)公司，主要涉及業(yè)務(wù)：百貨業(yè)為主、超市、批發(fā)、通信、建裝工程承包等。他將附屬公司減掉一半，關(guān)閉海外全部11個店、國內(nèi)3家分店，各企業(yè)獨(dú)立核算，附屬商裝企業(yè)分立，商社等分公司獨(dú)立化運(yùn)營，將下屬印刷企業(yè)賣掉。當(dāng)時(shí)60%員工在管理崗位，員工隊(duì)伍組織嚴(yán)重缺乏活力。他一口氣消減850人，辦理提前退休手續(xù)。剩下的員工采取兩個手段：一是壓縮編制、二是降低工資。有65%的員工降低工資。

　　第二波變革是改進(jìn)營業(yè)體系。創(chuàng)立4個本部，即經(jīng)營計(jì)劃本部、百貨店事業(yè)本部、關(guān)聯(lián)事業(yè)本部、管理本部，從營運(yùn)、后勤、人力、外聯(lián)四個方面提高競爭力。投資開發(fā)新商品，明確業(yè)務(wù)人員崗位任務(wù)目標(biāo)、消除重復(fù)的、低效率的、高風(fēng)險(xiǎn)的和高損失的崗位，把商品采購到銷售流程，按照兩大類、18個項(xiàng)目進(jìn)行重新規(guī)劃，明確供應(yīng)商的職責(zé)，對賣場重新分類、明確業(yè)務(wù)過程的標(biāo)準(zhǔn)化，不同區(qū)域配置合適的員工人數(shù)，進(jìn)行規(guī)范化考核。過去每年引進(jìn)100多名新員工，改革以后每年引進(jìn)30個便足夠。臨時(shí)工占比擴(kuò)大，由過去14%提高到32%。業(yè)務(wù)崗位和組織改革以后，對于難度很大的職能和后勤崗位改革，外請專業(yè)公司推行制度化、標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo)考核，調(diào)整培訓(xùn)體系、企業(yè)文化觀，用客觀、公正的目標(biāo)管理，取代過去模糊不清的職能管理觀念，實(shí)現(xiàn)“用最小的成本追求最大的顧客滿意”的改革目標(biāo)。

　　在營銷上，大丸主要是在內(nèi)部定價(jià)、特價(jià)、折扣等方式形成自己的特點(diǎn)，大丸依靠自身的完善管理，業(yè)績突出。他上任以后連續(xù)8年實(shí)現(xiàn)連接利潤增長。2003年札幌店開業(yè)時(shí)，奧田務(wù)就任J.先鋒零售集團(tuán)會長。

　　2007年9月J.先鋒零售集團(tuán)兼并松坂屋百貨，2009年收購大阪心齋橋崇光店，接著將大丸梅田店改造成具有“去百貨化”的租賃專賣店特點(diǎn)的店鋪。面對百貨店的持續(xù)下滑，奧田務(wù)瞄準(zhǔn)商業(yè)地產(chǎn)業(yè)態(tài)的購物中心方向。2011年4月20日，購買了森信托(trust)持有的帕克公司全部股份，成為這個日本最時(shí)尚的購物中心開發(fā)運(yùn)營品牌的控股方。帕克公司在日本有20多家時(shí)尚購物中心店鋪，下屬有850多個日本的零售商，有3000多個品牌租戶。2012年，帕克公司和中國大陸的凱德·商用合作，共同運(yùn)營購物中心事業(yè)，計(jì)劃2013年春季之前在北京、上海等城市推出多家商業(yè)運(yùn)營設(shè)施。

　　奧田務(wù)對自己的戰(zhàn)略變革總結(jié)道：“必須超越現(xiàn)有業(yè)態(tài)的界限，迎接新的挑戰(zhàn)，向降低成本方向開辟新的經(jīng)營模式。”堅(jiān)定“面向青年消費(fèi)者的定位”，構(gòu)建“新的百貨店”概念。

　　總體上，J.先鋒零售的領(lǐng)導(dǎo)人奧田務(wù)的戰(zhàn)略變革有四個顯著特點(diǎn)：一是從百貨店向商業(yè)物業(yè)領(lǐng)域的商戶經(jīng)營跨越，大膽拓展事業(yè)領(lǐng)域。二是市場定位全面轉(zhuǎn)向青年化、時(shí)尚化。三是敢于變革，打破公司的利益圈子。四是在資本運(yùn)營層面，尋找經(jīng)營定位一致、事業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較小的兼并整合道路。

　　截止到2011年的運(yùn)營實(shí)踐看，奧田務(wù)的變革是成功的。他給我們的啟示在于，在危機(jī)面前，面對市場需求變革，一定要敢于突破現(xiàn)有的管理框架，從戰(zhàn)略上著眼，在經(jīng)營實(shí)務(wù)上著手，下決心推行管理變革，扎扎實(shí)實(shí)地提升企業(yè)的品牌。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）