淺析迪卡儂在高庫存低利潤下如何抽身

　　【中國鞋網(wǎng)-品牌觀察】迪卡儂幾乎是頹勢當(dāng)前的中國體育用品市場的"一枝花"。去年到今年，的中國銷售都實現(xiàn)了超過兩位數(shù)的增長，增幅位居國內(nèi)體育用品市場第一。如今，在多數(shù)體育品牌商"瘦身"、關(guān)店的當(dāng)口，迪卡儂反而是逆勢加速擴(kuò)張，并展開三年內(nèi)翻番擴(kuò)員的計劃。迪卡儂是如何做到這一點的?日前，記者記者專訪了迪卡儂大中華區(qū)總裁康鵬雅。

　　迪卡儂的現(xiàn)狀，可以讓業(yè)內(nèi)發(fā)現(xiàn)一個重要啟示：在經(jīng)濟(jì)低迷的形勢下，零售業(yè)尤其是經(jīng)歷過高速增長的中國體育用品行業(yè)以往單純依靠廣告和營銷驅(qū)動的銷售模式難以為繼，而通過生產(chǎn)、研發(fā)和物流等供應(yīng)鏈的整合、"價格導(dǎo)向"的成本還原以及體驗銷售的門店模式或許才是轉(zhuǎn)型生存的根本。

　　"聆聽"顧客需求

　　記者：我們看到迪卡儂提出了一個非常宏大的計劃，在2015年前要開150家運動商場，未來更有要建設(shè)1000家商場的目標(biāo)，這樣快速的擴(kuò)張源于一個怎樣的市場判斷?

　　康鵬雅：我們非常有信心。因為迪卡儂目前每在一個新地區(qū)開店，都很快就能成為該地區(qū)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，目前各個店的業(yè)績反饋都非常好。我們對不同城市的預(yù)期會不一樣，但不管第一年業(yè)績?nèi)绾�，此后每個門店的增長都會超出預(yù)期。

　　做一個對比也可以發(fā)現(xiàn)未來1000家商場是合理的，迪卡儂在法國開出了280家商場，而法國人口相對于中國而言非常少;同時，目前在中國還只有15%的人喜歡體育運動，在歐洲這一比例是50%，這顯示了中國未來的增長空間很大。

　　記者：現(xiàn)在全球經(jīng)濟(jì)放緩影響到了消費市場，迪卡儂具體的業(yè)績表現(xiàn)如何?

　　康鵬雅：現(xiàn)在全球經(jīng)濟(jì)確實在放緩，競爭對手近來的增長也都有所緩慢，但迪卡儂今年以來在中國實現(xiàn)了兩位數(shù)的同比增長，增幅在全國的體育用品行業(yè)是第一。在迪卡儂進(jìn)入的全球20多個國家或地區(qū)中，迪卡儂中國也是全球增長最好的國家，業(yè)績表現(xiàn)也是集團(tuán)最滿意的。中國是迪卡儂集團(tuán)增長的保障。

　　記者：現(xiàn)在整個中國零售業(yè)都在為如何貼近消費者而困惑，認(rèn)為中國消費者在變化，如何才能摸準(zhǔn)消費者的需求?

　　康鵬雅：對迪卡儂來講，吸引顧客的主要原因是自身特殊的商業(yè)模式。我們經(jīng)常會提到一點--聆聽顧客的需求，這和其他體育品牌是有非常大的不同。無論企業(yè)投入多大的廣告，若不知道顧客真正想要什么，顧客是不會來的，也留不住顧客的。

　　在產(chǎn)品研發(fā)和銷售驅(qū)動上，我們也有不一樣的創(chuàng)新態(tài)度。和其他品牌相比，我們更愿意和專業(yè)的體育愛好者合作，方式不僅僅是放上迪卡儂品牌的LOGO，而是讓專業(yè)的體育愛好者體驗我們的產(chǎn)品，提出專業(yè)的反饋意見，從而讓我們更好地進(jìn)行改進(jìn)。顧客的需求是什么，我們的產(chǎn)品就改進(jìn)什么。在商場里，為顧客服務(wù)的迪卡儂員工都是這項運動、這個品牌的專業(yè)愛好者，能提供給顧客非常專業(yè)的建議。

　　"自主裁量+利益分享=收獲人才"

　　記者：零售業(yè)是以人為本的服務(wù)行業(yè)，但現(xiàn)在人力成本不斷高企，迪卡儂如何化解快速擴(kuò)張帶來的人力供應(yīng)壓力?

　　康鵬雅：對迪卡儂來講，商業(yè)模式關(guān)鍵來源于兩點。一是剛才說的產(chǎn)品，在法國每兩個人就有一個人用迪卡儂的產(chǎn)品，迪卡儂毫無疑問是運動的專家;另一方面是對人的培養(yǎng)模式非常特殊，在迪卡儂工作的人有很大的裁量權(quán)，能給員工做自己想做的決定，充分調(diào)動他們自身的潛力。

　　當(dāng)然，人工成本是當(dāng)前企業(yè)和行業(yè)都要面臨的問題，預(yù)計下一年人工成本至少還有10個百分點的增長。但這樣的增長也是非常正常和公平的。

　　合理的薪資待遇是滿足人才供應(yīng)非常重要的部分，但最重要的是，對企業(yè)感興趣，成為企業(yè)的一部分，所以找到真正喜歡運動的人是目前迪卡儂最大的挑戰(zhàn)。喜歡運動的人在中國只占到15%的人口，尋找到這樣的人本身就不容易。

　　迪卡儂的薪資體系與當(dāng)前零售業(yè)市場基本吻合。但迪卡儂是一家非常愿意和員工分享的公司，我們每年都會給員工一個薪資的增長以及面向所有員工的利益分享計劃�，F(xiàn)在迪卡儂有4000名員工，目標(biāo)是未來三年再招聘6000名新的員工。目前，我們不光在中國本土市場尋找，我們還設(shè)立了專門的機構(gòu)，去尋找已經(jīng)到國外進(jìn)修的研究生中是否有合適的人，反向輸送到中國。

　　迪卡儂隸屬于奧克西蘭(Oxylane)集團(tuán)，從全產(chǎn)業(yè)鏈看的話，在中國全部招聘人數(shù)則要超過1萬人，員工未來也有更深的發(fā)展路徑，比如，到其他國家和總部工作。我在匈牙利的第一年，招聘了一個23歲的年輕員工，6年后29歲的他成為了迪卡儂最年輕的CEO，管理著一個超過700多人的團(tuán)隊和一個新興國家的市場。迪卡儂能給予員工很大的信任，讓員工能夠成長，這是我們的態(tài)度。

　　記者：放權(quán)在零售企業(yè)的擴(kuò)張初期都能發(fā)揮很大的效益，但作為公司管理者，您如何平衡后期放權(quán)與效益之間的風(fēng)險?

　　康鵬雅：讓員工能夠做具體的裁量，也許他們會錯，或者會產(chǎn)生過多的庫存，但比起能帶動很好的銷售業(yè)績和獲得人才的成長來說，放權(quán)能得到的遠(yuǎn)比失誤的要好得多。

　　從管理上來講，衡量一個公司是否有好的老板，一部分是看能否很快傳達(dá)公司的業(yè)績要求，讓員工充分遵守，同時也要看是否能改變、調(diào)整或者幫助整體計劃進(jìn)步，而并非百分百完全照著老板的想法去做，可以對老板說不，提供新的想法的人，即使有些時候錯了，在迪卡儂的環(huán)境下，也沒關(guān)系，我們也會鼓勵你，因為你嘗試了。這是我們非常不一樣的管理方式。

　　市場需回歸"價格導(dǎo)向"

　　記者：零售業(yè)是很本土化的行業(yè)，迪卡儂的產(chǎn)品研發(fā)如何照顧到中國的消費者需求?

　　康鵬雅：我們會有很多中國的顧客參與到新產(chǎn)品的試用，會給很多的反饋，但現(xiàn)在迪卡儂大部分研發(fā)和測試基地以及大部分提供專業(yè)建議的專業(yè)運動專家都是在法國�，F(xiàn)在在中國，我們產(chǎn)品的第一測試者是商店的專業(yè)銷售員，他們不僅是品牌的銷售者，也是品牌的運動愛好者，當(dāng)有新產(chǎn)品面試時，他們有很多的反饋能給我們。

　　有很多運動其實是非常本土化的，比如說羽毛球、乒乓球，在中國是非常受歡迎的運動，因此，我們現(xiàn)在越來越把這些本土非常擅長的運動產(chǎn)品的反饋和調(diào)整都放到中國來，由中國反饋到全球。這是新的變化。我們還在嘗試把中國的本土運動推廣到全世界，比如中國的毽子。

　　記者：具體到體育用品市場，您覺得中國的消費者在消費體育用品時和國外是否存在差異?

　　康鵬雅：運動是沒有國界的，90%的運動門類在各個國家沒有什么區(qū)別，被各個國家廣泛地喜歡，當(dāng)然，在不同的國家會有不同的特殊的運動，但大部分是一樣的。

　　整體來講，中國顧客的忠誠度比歐洲高很多。相對于歐洲市場，中國顧客到商場的頻率也要高很多。雖然中國顧客每次消費數(shù)額不是很多，但是他們會經(jīng)常光顧。

　　中國顧客喜歡運動的百分比不高，但在中國，顧客有很好的習(xí)慣，就是當(dāng)你推薦給他這個東西時，他們愿意嘗試。我也從很多顧客那得到反饋，他們很喜歡體驗運動的購物環(huán)境，喜歡帶著全家一起來享受運動體驗的購物樂趣。

　　在歐洲一些國家，運動習(xí)慣可能更具體，基本上大家都會去購買運動的產(chǎn)品，去體驗運動。因此，迪卡儂最大的挑戰(zhàn)是創(chuàng)造真正體驗運動的想法，我們做的是提供一個機會、一個環(huán)境--他們買我們的產(chǎn)品，而且去體驗這項運動。

　　記者：零售業(yè)被視為"相對透明的行業(yè)"，很多技術(shù)和經(jīng)驗都可以被模仿，您如何看待目前國內(nèi)一些體育運動品牌對迪卡儂模式的復(fù)制?

　　康鵬雅：終究會有類似的，尤其是中國這樣有誘惑力的市場，每三個月都會有新的競爭對手出現(xiàn)。但迪卡儂的模式非常難以復(fù)制。第一是產(chǎn)品，我們有非常專業(yè)的研發(fā)和技術(shù)，我們不單是銷售產(chǎn)品，更是創(chuàng)造市場，我們想的是如何發(fā)明一項新的產(chǎn)品。而且我們的產(chǎn)品只在迪卡儂門店銷售，運動體驗式服務(wù)和一站式購物是業(yè)界很難采用的。

　　另外一方面，迪卡儂始終強調(diào)每天把最好的價格還原給顧客的非常不同的"價格導(dǎo)向"，用更低的利潤換來更多的顧客，而這不是所有公司都有這樣的意愿，可能很多公司還在想怎么有更大的利潤。

　　還有一點是人，我們有一群熱愛運動，喜歡分享并為共同目標(biāo)努力的員工，我們也把這種運動分享傳遞給我們的顧客，這些不容易被復(fù)制。

　　自有品牌模式實現(xiàn)"成本還原"

　　記者：迪卡儂的自有品牌模式與中國多數(shù)體育用品商的運營模式截然不同，自有品牌對于公司業(yè)績和利潤的貢獻(xiàn)如何?

　　康鵬雅：目前，迪卡儂自有品牌商品數(shù)量比重在90%，但從營業(yè)額來說要超過90%，銷售額要高出銷售量。在中國，顧客選擇自有品牌的比率比歐洲和國際上其他國家比率還要高，這在于中國顧客看到了我們產(chǎn)品的性價比。

　　記者：當(dāng)前在中國零售業(yè)界，經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型是當(dāng)前的熱點，對于傳統(tǒng)零售商和體育用品商而言，可歸納的經(jīng)營自有品牌的關(guān)鍵點是什么?

　　康鵬雅：關(guān)鍵在于企業(yè)的價格導(dǎo)向。迪卡儂在中國提供的產(chǎn)品整體價格比歐洲便宜，因為在中國是當(dāng)?shù)厣�產(chǎn)、在當(dāng)?shù)劁N售。當(dāng)然作為公司，要保持適當(dāng)?shù)挠�利率，但迪卡儂作為全產(chǎn)業(yè)鏈的公司，沒有任何的中間環(huán)節(jié)，在各個環(huán)節(jié)保證盈利率的同時我們還能給顧客最大的性價比。

　　我們和其他公司的區(qū)別是很少有廣告投入，而是采用非常簡單和基本沒有成本投入的溝通方式--口口相傳，口碑效應(yīng)。但對于一般體育用品公司而言，眾所周知都是靠廣告和營銷驅(qū)動的銷售模式，廣告投入往往占30%至40%甚至雙倍的成本，我們給顧客提供的價格是更接近于產(chǎn)品的真正價值。

　　迪卡儂不一樣的地方在于能實現(xiàn)"成本的還原"。隨著業(yè)績的增長、門店數(shù)量的增加、產(chǎn)品銷售的增加，我們在產(chǎn)品源頭和供應(yīng)商的話語權(quán)就會增加，會更好地控制最開始原材料的基本采購價格，降低成本，進(jìn)而能把價格降得更低。

　　而在價格方面的導(dǎo)向，每年我們還試圖降低單品的盈利率，通過把單品價格降下去的模式強迫自己找到最優(yōu)的價格成本、最佳的成本控制以及人員支出模式，以獲得更多的銷售量。實現(xiàn)這種結(jié)果通常有兩個途徑，第一是保持同樣的價格，但相對去年的產(chǎn)品增加了一些功能，第二是產(chǎn)品沒有進(jìn)步的話就把整體價格降低。

　　終端與品牌互動化解"高庫存"

　　記者：在中國的很多體育用品企業(yè)當(dāng)前都為高庫存而頭痛，業(yè)內(nèi)為此斷言說中國體育用品市場的高增長時代結(jié)束了，以您的經(jīng)驗看他們的問題主要出在哪?

　　康鵬雅：我并不想直接評價我們的競爭對手，只講講自己管理庫存的好辦法。

　　在上海，我的辦公室和品牌管理者的辦公室是緊挨著的"鄰居"。這個細(xì)節(jié)可以看出，在我們公司里面，零售終端有非常暢通的和品牌溝通的渠道。

　　迪卡儂作為一個零售專家，我們經(jīng)常在"聆聽"顧客的需求，我們可以在第一時間把顧客的反饋提供給迪卡儂的品牌管理者。顧客是否喜歡這款產(chǎn)品?包括季節(jié)、溫度是不是適合?若產(chǎn)品并不適合當(dāng)時的市場，我們能第一時間通知我們的品牌，迅速做出調(diào)整，停止訂單，就能避免出現(xiàn)"高庫存"的問題。

　　同時，我們零售終端和品牌的關(guān)系，并不是競爭對手或者買家、賣家的關(guān)系，而是合作伙伴。相比其他體育品牌還在非常辛苦地和供應(yīng)商討價還價、試圖打折的時候，若我們自己的品牌看到自己的產(chǎn)品遇到問題的時候，他們會提供給我們很好的價格空間，讓我們快速打折，這樣我們可以快速地把貨品清掉，可以快速地調(diào)整和推出更適合的產(chǎn)品。

　　另外，迪卡儂公司有非常棒的自動訂貨系統(tǒng)。一般晚上七點鐘，系統(tǒng)會自動計算第一天的銷售量，并自動生成第二天的配貨量，用這樣的系統(tǒng)方式，我們并不需要一次性訂購多大的訂單，而是根據(jù)實際的銷售量慢慢去補貨。

　　我們還有非常好的配送系統(tǒng)，類似銷售得很好的門店，一天內(nèi)會配送三次，因此也不需要留出大量的貨品在門店。

　　另外，減少庫存跟商店的規(guī)模也有關(guān)系。當(dāng)一家門店只有500到1000平方米很小的面積的時候，收到的貨會非常難以處理，比如陳列這基本是不可能的，迪卡儂最小的門店有2000平方米，大的標(biāo)準(zhǔn)店則有4000多平方米，而且迪卡儂很快會有8000平方米的門店面市。通過這樣的大店陳列模式，會非常容易管理庫存。

　　記者：但我們也注意到迪卡儂退出了體育市場相當(dāng)成熟的美國，這是否意味著迪卡儂的業(yè)態(tài)模式也有瓶頸?中國市場的好表現(xiàn)在于競爭對手的缺乏?

　　康鵬雅：我們不認(rèn)為迪卡儂這樣的業(yè)態(tài)有瓶頸。在美國市場，迪卡儂的發(fā)展并沒有遵循迪卡儂全球的發(fā)展路徑。美國確實是成熟的體育市場，但當(dāng)?shù)匾灿幸恍┵Q(mào)易保護(hù)，迪卡儂并不能銷售自己的自有品牌商品，當(dāng)時進(jìn)入美國也是采取收購和經(jīng)營當(dāng)?shù)匾患乙呀?jīng)存在的體育用品連鎖企業(yè)，后者是已經(jīng)有門店，和已經(jīng)有人才團(tuán)隊，而并不是在美國當(dāng)?shù)亻_設(shè)迪卡儂自己的商場，因此，其成功和失敗都有自己的理由。我們不能說迪卡儂這個品牌是不是在美國市場不適合，很難下一個定論。

　　其實，在很多體育市場環(huán)境很成熟，有很多競爭對手的國家，比如法國、意大利、英國、西班牙等都發(fā)展得非常好。

　　當(dāng)然，在中國迪卡儂的發(fā)展機遇非常大，一方面在于做運動體驗的競爭對手非常少，另一方面也在于體育市場發(fā)展得非�？欤�包括中國的經(jīng)濟(jì)增速仍將可觀。我們認(rèn)為，迪卡儂全球最好的市場就是在中國。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)