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李寧公司中報發(fā)布業(yè)績好于市場預期

2013-08-16 08:10:52 來源：中國鞋網/TOM 中國鞋網 http://wvsf.cn/

【中國鞋網-品牌觀察】中國運動服裝行業(yè)已歷經兩年多的集體蕭條期，是行業(yè)內最早進行深度變革的公司，所有人都在看其成或敗。昨日，李寧發(fā)布了上半年業(yè)績報告稱虧損1.8億，但對于李寧本人和李寧的股東們來說，這仍是一個超出預期的好消息。

　　根據上半年財報，李寧截止至2013年6月30日止的六個月實現收入29.06億元人民幣，同比減少24.6%，上半年權益持有人應占虧損為1.84億元人民幣，而去年同期為盈利4429萬元。對比，其上半年業(yè)績比去年同期有所下滑，但仍盈利7.36億。但李寧公司李寧公司副董事長金珍君指出，只看李寧單獨幾個財務指標是不對的，應該看到整個公司模式的根本改變以及一路轉好的勢頭。

　　金珍君給出了兩個參考指標，一是現金流的改善和資本結構的優(yōu)化，現金及等同現金項目凈增加3.76億元至16.18億元，資本負債比率為49.9%(去年年底為130.8%)。二是關店力度的減少，今年上半年只關了400家店，而去年這個數目是1200家，李寧自營店數量已占到全部店數的30%。前者意味著因為困存導致經營惡化的現象在逐漸改善，后者意味著其批發(fā)轉零售的變革取得成效，銷售體系基本成型。

　　金珍君說，下半年李寧不會再出現負現金流問題，大的庫存問題也不會再存在。始于2012年底的渠道復興計劃已經完成了50%，李寧走過了最艱難的一段路，一旦耗資巨大的渠道復興計劃實施完成，李寧隨時有盈利的可能。

　　過去兩年間，運動服飾行業(yè)哀鴻遍野，包括李寧、安踏甚至在內的公司業(yè)績都有所下跌，回過頭看，原因似乎很簡單，全行業(yè)過于瘋狂的渠道和產能擴充，但是需求端并沒有同步增長，導致渠道庫存過高，引起一系列的連鎖反應。而李寧是問題暴露最早也最嚴重，同時是最早意識到服裝行業(yè)的批發(fā)模式是根本問題所在，并開始著手變革的公司。

　　當李寧和金珍君制定了一個完整的五年變革方案時，李寧的競爭對手們還在忙于開店和擴充市場份額。而在2012年之后，包括安踏、、在內的很多公司開始被迫關店、清理庫存，繼李寧提出“以零售為導向”“快速反應”的銷售模型之后，其它企業(yè)也開始出臺類似的應對之道。從這點來看，李寧的變革思路和其它行業(yè)內公司的變革思路并無不同。那么，到底誰成誰敗?金珍君的觀點是，取決于三點，如何變革?誰來變革?有多大決心去變革?

　　第一點，如何變革?李寧首先調整公司架構，引入外部高管，從上而下換血，接著，投入18億清理庫存，從供應商手中回購庫存已增加對方信心，同時，增加直營店，改變訂貨會制度。這就是金珍君所謂“最艱難的一段路”。對比同行，普遍的做法是清理庫存和增加直營店，但是，公司的根本模式仍是以批發(fā)而非零售為導向，只動其皮毛未動其根本。從這點而言，李寧的變革最為徹底。

　　第二點，誰來變革?李寧目前設有首席供應鏈官、首席銷售官、首席產品官、首席市場官、首席人才官、首席財務官，這些高層來自于戴爾、耐克、強生、漢高等公司，之前李寧的“空降兵”文化被指導致公司內亂而保守詬病，究其原因，是因為當時內部缺乏強有力的制衡和變革的決心。如今，如何制衡要看金珍君，而后者要看李寧自身。這兩人是公司能否變革成功的關鍵�；仡�2012年下半年金珍君制定的變革計劃，一年過去，幾乎所有的既定目標都是實現了。從這點而言，金珍君比其它人要看得更遠。

　　第三點，有多大決心?金珍君說，所謂“快速反應”，在行業(yè)里已經流行了20多年，所有人都知道，但很多人都做不到。“我和別人的想法并沒有什么很大不同，不同的在于有人只能做到1%，而有人能做到50%�！苯鹫渚嬖V《財經》，顯而易見，金珍君認為自己是后者。當然，最關鍵的還要看李寧本人，這位李寧公司的精神領袖曾在過去張志勇掌權的11年間逐漸淡出公司管理，當他辭退張志勇，并首次帶著金珍君復出的那一刻，終于有了一次破釜沉舟的勇氣。前不久，這位50的董事長帶著幾十個年輕人爬上長城，為李寧的新產品造勢，他說，新產品中的“放韌”精神意味著堅持、釋放和激情。

　　顯而易見，實現這三點并不容易，李寧未必能做到，其它公司也未必不能做到。體育服裝行業(yè)的競爭，事實上才剛剛開始，但這注定是一場前途叵測的賭局。（中國鞋網-最權威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，合作媒體：）