H&M彈性網(wǎng)絡(luò)重視庫(kù)存周期 有效平滑供應(yīng)鏈

     【中國(guó)鞋網(wǎng)-品牌觀察】越來(lái)越多的傳統(tǒng)企業(yè)通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，使得產(chǎn)品與客戶交互變得無(wú)所不在，尤其伴隨著許多企業(yè)進(jìn)入C2B客戶定制領(lǐng)域之后，是否擁有一張彈性資源網(wǎng)絡(luò)就變得至關(guān)重要。彈性網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)的重要后端能力，是指企業(yè)只選擇價(jià)值鏈中的部分環(huán)節(jié)進(jìn)入，通過(guò)獲取全球最佳的制造資源，以有效平滑供應(yīng)鏈，開展輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。H&M是這方面的標(biāo)桿。

　　做為全球領(lǐng)先的服裝企業(yè)H&M，一年的收入將近80億美元，并且保持了非常高的利潤(rùn)水平。H&M將制造完全外包給全球25個(gè)國(guó)家的制造企業(yè)，其中60%在亞洲，40%在歐洲。在亞洲通常是采購(gòu)一些基本產(chǎn)品，在歐美采購(gòu)需要快速反應(yīng)的產(chǎn)品。

　　H&M對(duì)于供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的管理和別的企業(yè)有很大的區(qū)別。

　　H&M要求它的廠家只做少量的預(yù)先生產(chǎn)，根據(jù)銷售數(shù)據(jù)分析再實(shí)施增產(chǎn)，這是由服裝業(yè)的流行風(fēng)尚變化快所決定的。因此，做為H&M的供應(yīng)商，一般只是先預(yù)先購(gòu)買大量基礎(chǔ)面料，而靠后的工序如染色和剪裁，是在得到進(jìn)一步訂單之后再進(jìn)行生產(chǎn)，一方面是控制成本，一方面也保持了靈活。

　　H&M比一般服裝的采購(gòu)頻率要高很多。一般而言，服裝企業(yè)都是季節(jié)性采購(gòu)，而H&M則采用一年采購(gòu)十二次的策略，以便對(duì)于流行趨勢(shì)進(jìn)行快速反應(yīng)。為了支持這種靈活采購(gòu)的模式，H&M建立了一個(gè)叫做ICT的信息系統(tǒng)，為H&M建立了一個(gè)閉環(huán)的信息反饋機(jī)制，保障了從流行預(yù)測(cè)到設(shè)計(jì)，從生產(chǎn)到銷售階段的快速反應(yīng)和成本可控。所有門店能在ICT平臺(tái)上知道彼此的銷售情況以及時(shí)進(jìn)行貨物調(diào)撥。采購(gòu)和物流部門能夠跟蹤到每款商品的銷售和庫(kù)存情況，便于及時(shí)補(bǔ)貨。

　　在物流方面，H&M的整個(gè)物流系統(tǒng)是外包給DHL這樣的專業(yè)公司。貨物由設(shè)在德國(guó)漢堡的中央物流中心，轉(zhuǎn)送到各個(gè)國(guó)家和地區(qū)的物流中心，然后發(fā)往各個(gè)銷售點(diǎn)。為了保證物流過(guò)程中的低成本的控制，對(duì)于遠(yuǎn)途運(yùn)輸，H&M大多采用海運(yùn)的方式。從中央倉(cāng)庫(kù)到分流中心的貨倉(cāng), H&M用卡車運(yùn)送，運(yùn)送的全過(guò)程都由ICT系統(tǒng)全過(guò)程監(jiān)督，整個(gè)H&M的物流系統(tǒng)每天能夠處理的貨品達(dá)到164萬(wàn)件。

　　H&M對(duì)于整個(gè)彈性網(wǎng)絡(luò)的管理中非常重視庫(kù)存周期。服裝這種產(chǎn)品每天貶值速度非�？�，大約每天0.7%，所以只要它能提前10天賣出去，就會(huì)少貶值7%，而毛利率也會(huì)相應(yīng)增加13%。為了避免過(guò)量生產(chǎn)而導(dǎo)致積壓，H&M的中央物流體系通過(guò)ICT系統(tǒng)緊跟每款產(chǎn)品的銷售進(jìn)程。H&M的供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品通常會(huì)運(yùn)送到德國(guó)漢堡的中央倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行整理和分發(fā)。但如果這款產(chǎn)品是針對(duì)某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的，H&M通過(guò)ICT就會(huì)做出快速的響應(yīng)，將產(chǎn)品直接送達(dá)該國(guó)的分部，甚至直接運(yùn)送到店面。

　　通過(guò)以上看出，H&M事實(shí)上是一家輕資產(chǎn)的企業(yè)，它構(gòu)筑了一個(gè)完整的生態(tài)體系。從供應(yīng)商、原材料生產(chǎn)商到物流企業(yè)，都在它的統(tǒng)一調(diào)度之下。所以，盡管這些企業(yè)在所有權(quán)上都并不是屬于H&M的資產(chǎn)，但是同樣讓H&M保持了全球領(lǐng)先的服裝企業(yè)的地位。

　　彈性網(wǎng)絡(luò)的模式，聽起來(lái)非常美妙。但事實(shí)上，組建并且健康運(yùn)營(yíng)這樣一張彈性網(wǎng)絡(luò)并不容易。因?yàn)檫@意味著一家企業(yè)要把所有權(quán)不屬于自己的龐大的外部企業(yè)，組建成一個(gè)運(yùn)作有序的聯(lián)盟化的生態(tài)系統(tǒng)。在這個(gè)過(guò)程中，這個(gè)生態(tài)體系的核心企業(yè)扮演了整個(gè)彈性網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)員的角色。具體的說(shuō)，它需要把自己的經(jīng)營(yíng)重心從公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移到整個(gè)彈性網(wǎng)絡(luò)，需要把對(duì)于企業(yè)的控制性管理轉(zhuǎn)為面向整個(gè)彈性網(wǎng)絡(luò)的授權(quán)，需要將整個(gè)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的邏輯由規(guī)模化制造變?yōu)檎�合�?chuàng)造。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的傳統(tǒng)企業(yè)需要具有彈性網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略視野和整合能力。（中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）