快時尚品牌優(yōu)衣庫何以贏得中國龐大市場

　　在深圳華強北茂業(yè)百貨的優(yōu)衣庫門店，上崗不到三個月的黃靜沒有想到，自己才接待過的那位詢問襯衫款式的顧客，就是前來暗訪的大中華區(qū)老板潘寧。

　　“比想象中親切，很年輕�！边@是她對這位低調(diào)的46歲優(yōu)衣庫中國掌舵人的第一印象。

　　黃靜本以為自己會和大部分零售行業(yè)的店員一樣，一輩子見不到大老板的面。畢竟，作為迅銷集團全球高級執(zhí)行副總裁、優(yōu)衣庫大中華區(qū)CEO，潘寧手下管理的員工數(shù)量超過1.6萬人。黃靜沒想到，自己會很快在一次培訓(xùn)上再見到潘寧，而此后幾乎是每兩個月見面一次。

　　在潘寧的領(lǐng)導(dǎo)下，一個非比尋常的、高效的優(yōu)衣庫開店計劃正在中國市場進行。

　　截至目前，優(yōu)衣庫在中國有超過260家門店，遍布50多個城市，占品牌所有海外門店數(shù)量的一半以上，擴張速度和店鋪總數(shù)超越了并稱為中國快時尚三駕馬車的ZARA、H&M以及老牌快時尚品牌GAP。

　　過去一年，這家公司在經(jīng)濟低迷期逆市增長，達到歷年經(jīng)營的巔峰狀態(tài)。僅2013年8月31日當(dāng)天，全國有11家優(yōu)衣庫新店同時開張;營業(yè)面積超過6000平方米的優(yōu)衣庫最大、最新全球旗艦店——UNIQLO SHANGHAI(優(yōu)衣庫上海)開業(yè)當(dāng)天創(chuàng)造了淮海路服飾品牌的單日銷售新紀(jì)錄;2013年淘寶雙十一購物節(jié)中，優(yōu)衣庫躋身億元俱樂部，創(chuàng)造了超過1.21億元的銷售奇跡，成為天貓排名第六的單一品牌。

　　在接受記者專訪前，潘寧剛剛出現(xiàn)在優(yōu)衣庫北方市場的經(jīng)營層溝通會上，回答了關(guān)于“如何降低店員流失率”的問題。和黃靜一樣來自各大高校的150名應(yīng)屆畢業(yè)生作為未來店長參加了這次會議。這是潘寧第六個年頭這么做。每個月，他和他的副總都要分別趕赴全國，負(fù)責(zé)兩場這樣直接面對一線員工的交流。

　　2013年，優(yōu)衣庫在中國新開店鋪82家，招聘未來店長470人。按照每年新開80至100家店鋪的速度，優(yōu)衣庫今年計劃招聘530名黃靜這樣的未來店長，而潘寧將直接負(fù)責(zé)他們每一個人的最終面試。

　　他的這一做法延續(xù)了優(yōu)衣庫品牌創(chuàng)始人柳井正的傳統(tǒng)。1995年，碩士畢業(yè)的潘寧從東京跑到日本山口縣，應(yīng)聘優(yōu)衣庫的店長候補，面試錄用他、每個月為他答疑解惑的正是柳井正本人。

　　這位個子瘦小、灰白板寸的日本企業(yè)家有一句名言：“不會游泳的人，就讓他們沉下去好了�！钡�在2008年金融危機中，柳井正的個人財富非但沒有縮水，反而借助優(yōu)衣庫的逆勢增長一躍成為蟬聯(lián)數(shù)年的日本首富。64歲的柳井正近幾年常說的一句話是：“優(yōu)衣庫的成功有一半要歸功中國市場�！�

　　優(yōu)衣庫的母公司——亞太地區(qū)最大服飾零售商迅銷有限公司2013財年財報顯示，迅銷集團全球總營業(yè)額超過100億美元，已成為全球第四大服裝零售企業(yè)。在2013年9月至2014年2月的中期業(yè)績報告中，迅銷集團再次創(chuàng)下歷史紀(jì)錄——公司銷售凈額7643億日元(約合467億元人民幣)，較上年同期增長24.3%。迅銷公司稱，銷售凈額的增長主要得益于優(yōu)衣庫海外的強勁業(yè)績，其中中國區(qū)的銷售對集團總銷售額的增長貢獻最大。到目前為止，優(yōu)衣庫每年有6億件商品產(chǎn)自中國內(nèi)地，優(yōu)衣庫75%的供應(yīng)商來自中國，每天有超過80萬的中國人在為優(yōu)衣庫工作。

　　今天，中國已經(jīng)成為優(yōu)衣庫最大的海外市場。3月5日，迅銷有限公司正式在香港上市。這是迅銷繼1994年在日本上市之后，首次在海外市場上市。迅銷首席財務(wù)官岡崎健稱，上市主要原因，是為了在經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的大中華及東南亞地區(qū)，提高迅銷集團、優(yōu)衣庫及旗下各品牌的知名度。

　　定位中產(chǎn)，告別滑鐵盧

　　但優(yōu)衣庫在中國市場的開頭卻并不美妙。

　　張春燕現(xiàn)在是優(yōu)衣庫的忠實粉絲。她覺得今天優(yōu)衣庫的店鋪與過去相比發(fā)生了翻天覆地的變化，“那時候感覺就像個賣便宜貨的大賣場�！�

　　優(yōu)衣庫一度在中國遭遇水土不服。2002年，優(yōu)衣庫進駐上海，比H&M與ZARA提早了整整四年多;2005年優(yōu)衣庫進駐北京，因為虧損不到一年就撤出了北京市場——在潘寧2005年底接管中國市場時，這家日本公司在大陸的9家門店無一盈利。

　　柳井正寫過一本《一勝九敗》，書名簡直就像優(yōu)衣庫在中國經(jīng)歷過的錯誤集。

　　“我花了幾個月的時間去說服他們(總部)，”潘寧對記者回憶道，“大家知道優(yōu)衣庫強調(diào)改變常識，但是畢竟對中國市場的理解還是有局限性的，用國外的思路去做肯定是有問題的。非常幸運的是，我是中國人，理解中國的市場�！�

　　潘寧提出，優(yōu)衣庫在中國將針對的顧客群定位在中產(chǎn)階級，這讓日本方面大吃一驚：從來沒有人挑戰(zhàn)優(yōu)衣庫“Made for all”(面對所有人)的口號�！八麄儧]有想到，中產(chǎn)階級的概念在兩個國家是不同的，日本社會的‘所有人’其實在中國來看，都是中產(chǎn)以上�！�

　　最早的上海優(yōu)衣庫門店延續(xù)日本創(chuàng)業(yè)時“郊外店”的傳統(tǒng)，將店鋪設(shè)置在價位便宜的地段，店鋪陳設(shè)也較為簡單，小的店鋪只有60平方米。加上在高關(guān)稅的壓力下，為保持在日本的低價定位，中國市場的產(chǎn)品面料全部改過標(biāo)準(zhǔn)——產(chǎn)品品質(zhì)與日本市場差距明顯。更糟糕的是，優(yōu)衣庫還陷入與其他休閑服品牌價格戰(zhàn)的泥潭。

　　“如果我們面對所有人，就必然會導(dǎo)致我們和佐丹奴等一些本地品牌去競爭，跟本地品牌去競爭的話，我們本身的價值就不能最大化地發(fā)揮出來，因為我們是國際化的品牌，”潘寧對記者反思道，“所以從這個觀點去切入，我把優(yōu)衣庫的定位確立在了超越這些品牌的領(lǐng)域�！�

　　潘寧用實際行動去說服日本總部接受他“面向中產(chǎn)”的定位調(diào)整。在接手整個中國內(nèi)地市場之前，他所創(chuàng)造的“香港模式”已經(jīng)讓日本驚訝。在香港，盡管優(yōu)衣庫定位在中產(chǎn)，價位也比日本市場貴，但毛利率卻比日本市場要高。

　　2005年，潘寧又提出“不要采用中國風(fēng)格，而要建立與日本相同的門店”，將商品和銷售改為了日本風(fēng)格，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，進行價位調(diào)整。

　　“現(xiàn)在我們在中國大陸賣的還是比日本貴10%至15%，這是考慮到中國的關(guān)稅等成本。但我們并不是單一地去提價，而是讓這個提價在可以接受的范圍內(nèi)。怎么讓消費者接受?就是讓他有最大的滿足感，通過購物體驗去感受�！迸藢帉τ浾哒f。

　　2006年，優(yōu)衣庫在被評為中國最佳Shopping Mall的上海港匯廣場開出一家1000平方米的店鋪，向顧客承諾：凡是在倫敦和東京優(yōu)衣庫店能買到的商品在這里都能買到，每周上新。這家擁有昂貴吊燈、在裝修上“花了大錢”的店鋪傳達出清晰的品牌個性。拋棄了大眾路線的優(yōu)衣庫，開始以一個來自比鄰發(fā)達國家的姿態(tài)向中國新興的中產(chǎn)階級傳遞出一個比低價更具吸引力的信號：有品質(zhì)的生活應(yīng)該是這樣的。2008年，優(yōu)衣庫帶著與全球創(chuàng)意人士合作推出的UT系列重返失利的北京市場，并獲得了時尚人群的歡迎。

　　這一系列的做法使優(yōu)衣庫的品牌形象產(chǎn)生了巨大變化。“優(yōu)衣庫最初的成功，主要得益于廉價的中國制造，并在日本市場打贏了價格戰(zhàn)�！绷闶坌袠I(yè)數(shù)據(jù)分析師楊欽說。

　　盡管中國的人均收入與日本相差十倍，但是經(jīng)過近30年的高速發(fā)展，在發(fā)展中國家里仍然最快出現(xiàn)發(fā)達國家遭遇的社會問題，如人口老齡化、經(jīng)濟增長減緩等。UTA時尚管理集團中國區(qū)總裁楊大筠認(rèn)為：“經(jīng)濟的持續(xù)低迷，使得中國人的消費需求也產(chǎn)生了結(jié)構(gòu)性的改變，富裕人群對奢侈品的需求減少了，轉(zhuǎn)而追求性價比更高的商品;35歲以下的年輕人群已經(jīng)在逐漸取代原先較年長的消費主力，他們的消費觀念非常不一樣，不會因為經(jīng)濟低迷或者收入減少就停止消費。這對中國快時尚市場的發(fā)展起到了很大作用�！�

　　獨一無二的門店

　　下了班，黃靜也曾去附近的ZARA逛過。“沒有這么快的節(jié)奏，悠閑得多，不像優(yōu)衣庫，每個人都是一路小跑，一邊疊衣服，一邊看到客人就要高喊歡迎光臨，一挑選衣服就要遞上購物籃，根本停不下來。”

　　黃靜在優(yōu)衣庫的崗位叫做“店經(jīng)理儲備干部”，直接從大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生中招收，進入一線門店學(xué)習(xí)如何成為優(yōu)衣庫的未來店長。在定期接受 “優(yōu)衣庫大學(xué)”的培訓(xùn)之前，他們要做的事和普通店員一樣：掃地、疊衣服、擦玻璃，學(xué)習(xí)如何面帶微笑，對客戶說出歡迎光臨。

　　為訓(xùn)練員工學(xué)會微笑，優(yōu)衣庫有一項著名的“咬筷子”練習(xí)：讓一名員工咬住筷子，用紙遮住眼睛，讓其他員工體會，如果沒有眼睛的微笑，單是嘴做出微笑的形狀，仍然無效。

　　在同類的服裝零售行業(yè)中，優(yōu)衣庫的工作是出了名的辛苦：疊一件衣服要在70秒內(nèi);收銀的速度是掐秒表計算的;每一家優(yōu)衣庫門店的店長，每半年都必須在全國范圍內(nèi)調(diào)動一次工作地點。日本企業(yè)的嚴(yán)謹(jǐn)在這里得到了淋漓盡致的體現(xiàn)。“每天的排班表上，可以看到每15分鐘要求你具體做哪件事情�！弊鳛槲磥淼觊L，黃靜曾經(jīng)制定過這樣的排班表，在一個擁有40名員工的店，把所有人的工作班表排完，需要一個多小時。一些因為不堪壓力而離開優(yōu)衣庫的門店員工把這里叫做“魔鬼訓(xùn)練營”。

　　但優(yōu)衣庫的干部及店員在零售行業(yè)卻備受青睞，經(jīng)常遭其他品牌“挖角”。黃靜就曾收到過ZARA、GAP和蘋果公司的電話。

　　一般而言，優(yōu)衣庫會在已經(jīng)成熟的一家門店配備3名這樣的“儲備干部”，為每年急速擴張的近百家新開門店輸送新鮮血液。黃靜和她的同事們在門店學(xué)到的，不僅僅是按部就班的體力工作。作為柳井正“經(jīng)營者”思想傳道士的潘寧對記者一再強調(diào)：“店長就是經(jīng)營者�！奔词故莾�(yōu)衣庫一家最小的店鋪，一年的銷售額也超過2000萬人民幣，旗艦店則高達幾億元，配置四五百名員工，“這樣大的規(guī)模，店長跟一家企業(yè)的老板有什么不同呢?沒有什么不同�！�

　　優(yōu)衣庫不是“總部決定、分店服從”的傳統(tǒng)連鎖店模式，它的店長被賦予了極大的權(quán)力：可以自行決定和調(diào)整訂貨量、商品陳列、店鋪運營方式、廣告宣傳單的內(nèi)容等。

　　疊衣服不僅僅是疊衣服�！坝^察你所賣的商品，在疊衣服的同時注意到哪一款、哪個尺碼、哪個顏色好賣，我們叫SKU，也就是最小的管理單位。”潘寧說，“你的存貨跟出貨是不是正常的比例關(guān)系，如果不是的話就要修改銷售計劃。除了觀察什么好賣，還要觀察什么不好賣，這也是非常關(guān)鍵的，直接影響到最終會不會成為不良庫存�！�

　　和許多中國本土服裝品牌不同，優(yōu)衣庫在中國開設(shè)的全部是直營店，摒棄了代理商、經(jīng)銷商等中間環(huán)節(jié)，徹底實施低成本經(jīng)營，這就是典型的品牌專業(yè)零售商經(jīng)營模式(SPA)。盡管在每年擴張80至100家店的前提下，這種做法會帶來很多挑戰(zhàn)，但是卻讓優(yōu)衣庫贏得了市場反應(yīng)的速度。

　　它的速度有多快?一個例子是，每當(dāng)門店有滯銷品時，店長便會向總部要求申請變價。當(dāng)天提案，下午就能收到反饋，第二天就可以以變更后的價格進行銷售。一個數(shù)字是，優(yōu)衣庫的客戶中心每年收到的顧客意見、反饋大約7萬個。優(yōu)衣庫會根據(jù)這些來自消費者的建議不斷進行產(chǎn)品改良和開發(fā)，如增加某些型號、顏色或功能。

　　這讓潘寧無暇在業(yè)務(wù)之外的公眾場合露面或接受采訪，使得這位優(yōu)衣庫中國的幕后掌舵人愈發(fā)顯得低調(diào)、神秘�！拔�?guī)缀醪辉谕饷嬷v話或者參加論壇，我需要更多的時間親自去帶隊分析這些一線得來的數(shù)據(jù)，親自去研究怎么在賣場當(dāng)中去做出最好的銷售。”潘寧說。

　　一位優(yōu)衣庫的前員工對記者透露，優(yōu)衣庫每次周會，都會討論每個部門要放多少貨架，提前確定好什么時候賣完，然后下周然后下周按照上一周的銷量預(yù)估商品還有幾周能賣完。優(yōu)衣庫可以保證每周進行全國范圍內(nèi)所有店鋪的統(tǒng)一價格變動，每次變動不低于全部產(chǎn)品的20%。

　　歸根到底，它的核心競爭力正是以商品企劃為核心的終端銷售能力。

　　資深時尚零售人士、上海睿雍企業(yè)投資管理有限公司總經(jīng)理沈均認(rèn)為，潘寧的本地化策略中最重要的是發(fā)揮了原本被低價折損的優(yōu)衣庫最大的武器：性價比和服務(wù)。與ZARA、H&M等快時尚品牌相比，優(yōu)衣庫的服裝質(zhì)量被認(rèn)為是最好的。另一方面，在中國內(nèi)地的消費者還沒有接受到真正良好服務(wù)的時候，在服務(wù)中強化原汁原味的日式服務(wù)，讓顧客大吃一驚，對品牌另眼相看。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）