零售“大敗局”凸顯大企業(yè)病 輕裝上陣刻不容緩

   【中國鞋網(wǎng)-要聞分析】宗慶后進(jìn)軍零售業(yè)的豪情壯志猶在耳邊，娃歐商場(chǎng)卻已“早夭”;蘇寧線上線下的策略曾一度成為媒體追捧的熱點(diǎn)，但是年初和年終財(cái)務(wù)報(bào)表的下滑讓媒體集體轉(zhuǎn)變筆鋒;坐擁中國首富名號(hào)的王健林，卻對(duì)萬達(dá)百貨和萬達(dá)O2O無能為力。沃爾瑪這種擁有全球霸主地位的零售企業(yè)，也止不住閉店調(diào)整。零售業(yè)怎么了?大企業(yè)們?cè)趺戳?

　　多元化的教訓(xùn)

　　隨著企業(yè)的成長發(fā)展，乃至功成名就，企業(yè)的創(chuàng)始人或者接班人常會(huì)忘記企業(yè)在發(fā)展途中的經(jīng)驗(yàn)，過分自信地去進(jìn)行多元化發(fā)展。關(guān)于多元化教訓(xùn)的案例，最值得一提的可能是娃哈哈了。上世紀(jì)八九十年代，面對(duì)著保健品市場(chǎng)如火如荼的增長，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后毅然決定退出激烈的爭(zhēng)奪戰(zhàn)，收縮公司的多元化戰(zhàn)略，主攻不被熱捧的兒童營養(yǎng)液市場(chǎng)。幾年以后，當(dāng)年與之齊名，甚至名聲蓋過它的太陽神在多元化的策略下，因?yàn)楸＝∑肥袌?chǎng)的崩盤而斷送了整個(gè)太陽神的前程，成為吳曉波《大敗局1》一書中的經(jīng)典案例。而娃哈哈卻迎來了兒童營養(yǎng)液市場(chǎng)的井噴，成為快速發(fā)展的企業(yè)，奠定了其后二十多年發(fā)展的最堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。二十多年后，娃哈哈，這個(gè)曾一度讓宗慶后成為中國首富的飲料制造零售企業(yè)，由于想分購物中心零售的一杯羹(或者可以理解為分商業(yè)地產(chǎn)的一杯羹)，犯了二十多年前競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手犯過的錯(cuò)誤——多元化。

　　這兩年，百貨零售和商業(yè)地產(chǎn)集體進(jìn)入下行期，再加之娃哈哈毫無經(jīng)驗(yàn)購物中心營運(yùn)的經(jīng)驗(yàn)，第一家娃哈哈商場(chǎng)不論在經(jīng)營還是裝修設(shè)計(jì)業(yè)態(tài)布局上無一不備受網(wǎng)友吐槽。今年更是爆出面臨解約，其實(shí)已放棄購物中心業(yè)態(tài)等尷尬新聞消息。對(duì)于宗慶后來說，這個(gè)嘗試付出的代價(jià)是娃哈哈可以承受的，但是他是真的忘記了多年前自己收縮多元化戰(zhàn)略從而奠定娃哈哈的領(lǐng)軍地位的戰(zhàn)略嗎?還是宗慶后仍然是一個(gè)耳聰目明的企業(yè)家，這次進(jìn)軍娃歐商場(chǎng)只是給其女一個(gè)嘗試教訓(xùn)，給年輕人上堂課，用這種方式來給女兒警醒?　　

　　成也媒體敗也媒體

　　去年的時(shí)候，對(duì)于蘇寧推出線上線下同價(jià)策略，媒體的主調(diào)都是追捧，成為企業(yè)在O2O途徑中的最典型案例，不少媒體紛紛前往蘇寧超級(jí)店采訪參觀。然后時(shí)至今日，隨著2013年財(cái)報(bào)和2014年上半年財(cái)報(bào)的公布，蘇寧銷售額和利潤總體下滑成為趨勢(shì)，并且毫無改善的跡象，今年媒體的主調(diào)因而轉(zhuǎn)為蘇寧轉(zhuǎn)型失敗，只有極少數(shù)言論還在宣傳主張改革需要一定時(shí)間驗(yàn)證。從去年到今年，蘇寧給筆者總體的感覺是“說得比做得好”。自從蘇寧在戰(zhàn)略上貼近互聯(lián)網(wǎng)以來，一直非常熱衷于媒體炒作，包括線上線下同價(jià)策略，免費(fèi)貼膜，大打促銷戰(zhàn)，但是免費(fèi)貼膜的膜劣質(zhì)，促銷戰(zhàn)價(jià)格沒有真正下浮，移動(dòng)端的下載量一直都不在蘋果APP STORE前兩百名，實(shí)體門店完全沒有達(dá)到體驗(yàn)店的效果，微信端的內(nèi)容完全沒有大企業(yè)的作風(fēng)，從文字寫作風(fēng)格的假“高大上”到配圖的丑陋——這些無不凸顯蘇寧的急躁�！　�

　　《大敗局1》中大部分的失敗案例，都是因?yàn)槊つ孔非竺襟w廣告帶來的立竿見影的效果，導(dǎo)致第二年完全不顧企業(yè)實(shí)力大量增加廣告預(yù)算，甚至有些企業(yè)拿自己一年的營業(yè)額去投一個(gè)央視廣告，成為所謂的“標(biāo)王”。結(jié)果往往是第一年效果不錯(cuò)，第二年效果良好，第三年回穩(wěn)，第四年弊端凸顯……企業(yè)發(fā)展良好的時(shí)候媒體不斷追捧，等到企業(yè)弊端凸顯，服務(wù)、售后、產(chǎn)品都無法跟上廣告帶來的巨大銷售量時(shí)，企業(yè)也變得脆弱起來，往往媒體的一篇負(fù)面報(bào)道，就讓企業(yè)毫無招架之力。其實(shí)，負(fù)面報(bào)道通常只是導(dǎo)火索，真正的敗因是企業(yè)自身營運(yùn)問題的集中爆發(fā)。

　　野蠻生長的弊病

　　萬達(dá)的成長，多少有點(diǎn)中國房地產(chǎn)市場(chǎng)野蠻發(fā)展所帶來的運(yùn)氣和企業(yè)野蠻發(fā)展的原罪。過去十多年的時(shí)間里，中國增值最快的就是房產(chǎn)。萬達(dá)在全國圈地發(fā)展，萬達(dá)廣場(chǎng)遍地開花，因?yàn)樯虡I(yè)地產(chǎn)的增值使得萬達(dá)的資產(chǎn)水漲船高。其他零售企業(yè)的苦心經(jīng)營多年，卻遠(yuǎn)沒有萬達(dá)買一塊地進(jìn)而增值積累的財(cái)富來得多。所以在過去的十幾年間，與其說萬達(dá)經(jīng)營得當(dāng)，還不如說萬達(dá)投資地皮得當(dāng)。(當(dāng)然這不意味著全盤否定萬達(dá)的經(jīng)營，而是更強(qiáng)調(diào)增值給萬達(dá)帶來的效益。畢竟開發(fā)地產(chǎn)的不在少數(shù)，而成為全國首富的也就王健林一人)。如果基于這樣的背景，就能理解萬達(dá)百貨以及萬達(dá)電商的整體營運(yùn)能力了，這其實(shí)是一家做地產(chǎn)的公司，對(duì)于做零售似乎缺少一些蕙質(zhì)蘭心�！　�

　　某種程度上，娃哈哈的多元化，蘇寧的熱衷媒體，萬達(dá)的野蠻生長，都是企業(yè)的一種病(大企業(yè)病)，得治。經(jīng)過一段時(shí)間的努力成長以后，一些企業(yè)的財(cái)富和名望會(huì)迎來爆發(fā)期，創(chuàng)始人多少會(huì)滋生些自己無所不能的心理，甚至出現(xiàn)好大喜功的行為，企業(yè)員工則享受著大企業(yè)帶來的福利(包括優(yōu)越的工資收入、穩(wěn)定輕松的工作等)，大部分員工會(huì)自動(dòng)進(jìn)入安穩(wěn)模式，以致使得整個(gè)企業(yè)都變得慵懶，缺乏創(chuàng)立階段的拼勁。人的“變質(zhì)”，影響策略的變化，進(jìn)而在企業(yè)營運(yùn)中顯現(xiàn)，最終導(dǎo)致敗局。

　　連諾基亞這個(gè)曾經(jīng)全球手機(jī)的霸主都敗下陣來，更何況國內(nèi)的零售企業(yè)們。去大企業(yè)病，輕裝上陣是零售企業(yè)目前刻不容緩的事情!（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）