透過LVMH與愛馬仕股權(quán)之爭 看其并購之路

   【中國鞋網(wǎng)-品牌觀察】在奢侈品巨頭們的面前，LVMH的并購之旅雖非全部成功，但是絕對的是璀璨輝煌，無數(shù)行業(yè)分析和教學(xué)案例將LVMH的并購之路一遍一遍的反復(fù)例舉，GroupeArnault通過ChristianDiorSA間接持有LVMH29.38%的股份，發(fā)揮著自己并購的特點(diǎn)，將LVMH擴(kuò)張成三大奢侈品巨頭之一，并將自己送入世界十大富豪行列。

　　LVMH成功之道在于奉行“只要最高貴”的全球收購策略，LVMH高層心目中有一張“最高貴”的奢侈品地域分布圖譜，這些散落于世界各地的頂級品牌是他們夢寐以求的，比如法國舉世聞名的香水、香檳和干邑，分布在法國、美國、阿根廷、新西蘭等地的原產(chǎn)地葡萄酒，蘇格蘭的威士忌，瑞士的鐘表，意大利的皮具、服飾和轎車跑車，古巴的雪茄等都聲名顯赫，而中國的白酒、陶瓷、綢緞、茶葉和玉石等均有望發(fā)展成為頂級奢侈品。

　　歷史積淀不夠的美國品牌更多是走時尚精品路線，以營造新時代的新形象取勝。經(jīng)濟(jì)上尚為新興國家的中國曾是世界文化和經(jīng)濟(jì)的心臟，擁有5000年的歷史、2000年的皇權(quán)和豐富的文化寶藏，而歷史、皇權(quán)、文化是產(chǎn)生頂級奢侈品的核心元素，中國有望成為奢侈品生產(chǎn)大國和消費(fèi)大國。正是定位全球搜尋最高貴品牌的收購策略，使得LVMH的收入多元化，對沖了業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和匯率風(fēng)險(xiǎn)。

　　1987年以來全球經(jīng)濟(jì)并不景氣，先是美國股市災(zāi)難造成美國股票市值縮水2萬億美元，再到1997年亞洲金融風(fēng)暴大大削弱了亞洲有錢階層的購買力，尤其是以日本為首的奢侈品亞洲頭號買家，使得奢侈品行業(yè)銷售規(guī)模減少30%多。到2001年，納斯達(dá)克股市崩盤、美國“9·11”事件更加下挫了消費(fèi)者對奢侈品行業(yè)的信息，這期間的下挫比1987年的股市大崩盤更加嚴(yán)重。歐元升值、日元美元貶值，主打日本和美國市場的奢侈品品牌外匯損失嚴(yán)重，但是這樣一來，由于經(jīng)濟(jì)低迷很多奢侈品品牌的估值極大地降低了LVMH的收購對價。

　　這樣，從1987年至今，LVMH進(jìn)行了62筆收購，其并購的精髓可總結(jié)成：利用經(jīng)濟(jì)周期低谷，利用家族矛盾，利用資本結(jié)構(gòu)或者制度設(shè)計(jì)漏洞，換句話說就是專揀“便宜貨”。1993年收購的日本時裝Kenzo、1994年的法國香水化妝品Guerlain、1996年的法國皮具品牌Loewe和Celine、1997年收購的零售店DFS和Sephero以及瑞士鐘表豪雅、1999-2001年間的意大利皮具Fendi，到1999-2000年收購的法國葡萄酒ChateauYquem、2001年收購的美國時裝DonnaKaren、2008年的西班牙蒸餾酒Numanthia和鐘表品牌恒寶、2009年的葡萄酒品牌Montaudon等等。

　　舉例成功的Celine重整，在LVMH接手之前，Celine的銷售額不斷下滑，虧損額達(dá)到了1600萬美元。Arnault任命LVMH二號人物Jean-MarcLoubier擔(dān)任Celine的負(fù)責(zé)人。首先，Loubier挖掘Celine品牌的歷史，將品牌包裝成一個現(xiàn)代奢侈品品牌，是巴黎和歐洲復(fù)興的象征。第二，將Celine先前以服裝為主、提包為輔的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變成利潤較高的皮具產(chǎn)品。第三，將產(chǎn)品流通時間從幾個月縮短成幾周，這樣既減少了存貨成本，也加快了周轉(zhuǎn)速度，從而提升了利潤�？梢哉f，Celine絕對是LVMH收購路上的成功案例。

　　但是聰明的Hermes集團(tuán)卻給LVMH收購之路一個沉重的打擊。2010年10月，LVMH突然宣布已經(jīng)持有家族控制的Hermes17.1%的股份，成為Hermes家族繼承人以外的最大單一股東。而在這之前，Hermes對這一切“全然不知”。Hermes家族隨即展開了反擊，2010年12月，Hermes宣布將集合Hermes家族繼承人超過50%的股份成立一家控股公司，控股公司將集其家族繼承人逾50%的股份，并對家族持有的股份擁有優(yōu)先購買權(quán)。依靠“家族團(tuán)結(jié)”來應(yīng)對LVMH可能采取的進(jìn)一步收購行動。

　　最終這場曠日持久的拉鋸戰(zhàn)終于在LVMH持有Hermes23.2&的股份爭端上達(dá)成了和解。根據(jù)雙方發(fā)布的共同聲明：LVMH要將其所持的全部Hermes股份分配給股東，而LVMH最大的股東ChristianDior也要將自己獲得的Hermes股份分配給自身的股東。股權(quán)分配之后，LVMH的家族控股集團(tuán)GroupeArnault將持有Hermes8.5%股份，但LVMH、ChristianDior和GroupeArnault聯(lián)合承諾在未來5年內(nèi)不再增持Hermes股份。

　　提到失敗的案例，就不得不提到Gucci在Arnault在心頭上的痛。在Gucci集團(tuán)沒有絲毫防備的情況下，LVMH利用荷蘭法律的漏洞，大舉收購Gucci集團(tuán)的股權(quán)，而且這一過程相當(dāng)?shù)捻樌�。然而，面對這種情況Gucci提出了全盤收購的要求，由于全盤收購需要花費(fèi)巨額資金，Arnault拒絕了。遭到拒絕的LVMH向Kering拋出了橄欖枝，擴(kuò)充股本并將42%的股本出售給Kering。Kering成為了Gucci的最大股東，LVMH在Gucci的股份也從34%稀釋到了20%。不僅如此，Gucci還與Kering達(dá)成了一項(xiàng)戰(zhàn)略協(xié)議，保證了Gucci公司的獨(dú)立性。

　　這樣LVMH與Gucci和Kering的官司也開始了，但是最終經(jīng)過反復(fù)磋商，LVMH同意將Gucci集團(tuán)的股份轉(zhuǎn)讓給Kering。最可笑的是，在獲得Gucci集團(tuán)股權(quán)的過程中，Kering也協(xié)助其大力收購其他的奢侈品品牌，讓Kering從一個零售商一舉躍上世界第三大奢侈品集團(tuán)的地位。可以說，LVMH親手造就了一個出色的競爭對手。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）