透過(guò)LVMH與愛(ài)馬仕股權(quán)之爭(zhēng) 看其并購(gòu)之路

   【中國(guó)鞋網(wǎng)-品牌觀察】在奢侈品巨頭們的面前，LVMH的并購(gòu)之旅雖非全部成功，但是絕對(duì)的是璀璨輝煌，無(wú)數(shù)行業(yè)分析和教學(xué)案例將LVMH的并購(gòu)之路一遍一遍的反復(fù)例舉，GroupeArnault通過(guò)ChristianDiorSA間接持有LVMH29.38%的股份，發(fā)揮著自己并購(gòu)的特點(diǎn)，將LVMH擴(kuò)張成三大奢侈品巨頭之一，并將自己送入世界十大富豪行列。

　　LVMH成功之道在于奉行“只要最高貴”的全球收購(gòu)策略，LVMH高層心目中有一張“最高貴”的奢侈品地域分布圖譜，這些散落于世界各地的頂級(jí)品牌是他們夢(mèng)寐以求的，比如法國(guó)舉世聞名的香水、香檳和干邑，分布在法國(guó)、美國(guó)、阿根廷、新西蘭等地的原產(chǎn)地葡萄酒，蘇格蘭的威士忌，瑞士的鐘表，意大利的皮具、服飾和轎車(chē)跑車(chē)，古巴的雪茄等都聲名顯赫，而中國(guó)的白酒、陶瓷、綢緞、茶葉和玉石等均有望發(fā)展成為頂級(jí)奢侈品。

　　歷史積淀不夠的美國(guó)品牌更多是走時(shí)尚精品路線，以營(yíng)造新時(shí)代的新形象取勝。經(jīng)濟(jì)上尚為新興國(guó)家的中國(guó)曾是世界文化和經(jīng)濟(jì)的心臟，擁有5000年的歷史、2000年的皇權(quán)和豐富的文化寶藏，而歷史、皇權(quán)、文化是產(chǎn)生頂級(jí)奢侈品的核心元素，中國(guó)有望成為奢侈品生產(chǎn)大國(guó)和消費(fèi)大國(guó)。正是定位全球搜尋最高貴品牌的收購(gòu)策略，使得LVMH的收入多元化，對(duì)沖了業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和匯率風(fēng)險(xiǎn)。

　　1987年以來(lái)全球經(jīng)濟(jì)并不景氣，先是美國(guó)股市災(zāi)難造成美國(guó)股票市值縮水2萬(wàn)億美元，再到1997年亞洲金融風(fēng)暴大大削弱了亞洲有錢(qián)階層的購(gòu)買(mǎi)力，尤其是以日本為首的奢侈品亞洲頭號(hào)買(mǎi)家，使得奢侈品行業(yè)銷(xiāo)售規(guī)模減少30%多。到2001年，納斯達(dá)克股市崩盤(pán)、美國(guó)“9·11”事件更加下挫了消費(fèi)者對(duì)奢侈品行業(yè)的信息，這期間的下挫比1987年的股市大崩盤(pán)更加嚴(yán)重。歐元升值、日元美元貶值，主打日本和美國(guó)市場(chǎng)的奢侈品品牌外匯損失嚴(yán)重，但是這樣一來(lái)，由于經(jīng)濟(jì)低迷很多奢侈品品牌的估值極大地降低了LVMH的收購(gòu)對(duì)價(jià)。

　　這樣，從1987年至今，LVMH進(jìn)行了62筆收購(gòu)，其并購(gòu)的精髓可總結(jié)成：利用經(jīng)濟(jì)周期低谷，利用家族矛盾，利用資本結(jié)構(gòu)或者制度設(shè)計(jì)漏洞，換句話說(shuō)就是專(zhuān)揀“便宜貨”。1993年收購(gòu)的日本時(shí)裝Kenzo、1994年的法國(guó)香水化妝品Guerlain、1996年的法國(guó)皮具品牌Loewe和Celine、1997年收購(gòu)的零售店DFS和Sephero以及瑞士鐘表豪雅、1999-2001年間的意大利皮具Fendi，到1999-2000年收購(gòu)的法國(guó)葡萄酒ChateauYquem、2001年收購(gòu)的美國(guó)時(shí)裝DonnaKaren、2008年的西班牙蒸餾酒Numanthia和鐘表品牌恒寶、2009年的葡萄酒品牌Montaudon等等。

　　舉例成功的Celine重整，在LVMH接手之前，Celine的銷(xiāo)售額不斷下滑，虧損額達(dá)到了1600萬(wàn)美元。Arnault任命LVMH二號(hào)人物Jean-MarcLoubier擔(dān)任Celine的負(fù)責(zé)人。首先，Loubier挖掘Celine品牌的歷史，將品牌包裝成一個(gè)現(xiàn)代奢侈品品牌，是巴黎和歐洲復(fù)興的象征。第二，將Celine先前以服裝為主、提包為輔的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變成利潤(rùn)較高的皮具產(chǎn)品。第三，將產(chǎn)品流通時(shí)間從幾個(gè)月縮短成幾周，這樣既減少了存貨成本，也加快了周轉(zhuǎn)速度，從而提升了利潤(rùn)�？梢哉f(shuō)，Celine絕對(duì)是LVMH收購(gòu)路上的成功案例。

　　但是聰明的Hermes集團(tuán)卻給LVMH收購(gòu)之路一個(gè)沉重的打擊。2010年10月，LVMH突然宣布已經(jīng)持有家族控制的Hermes17.1%的股份，成為Hermes家族繼承人以外的最大單一股東。而在這之前，Hermes對(duì)這一切“全然不知”。Hermes家族隨即展開(kāi)了反擊，2010年12月，Hermes宣布將集合Hermes家族繼承人超過(guò)50%的股份成立一家控股公司，控股公司將集其家族繼承人逾50%的股份，并對(duì)家族持有的股份擁有優(yōu)先購(gòu)買(mǎi)權(quán)。依靠“家族團(tuán)結(jié)”來(lái)應(yīng)對(duì)LVMH可能采取的進(jìn)一步收購(gòu)行動(dòng)。

　　最終這場(chǎng)曠日持久的拉鋸戰(zhàn)終于在LVMH持有Hermes23.2&的股份爭(zhēng)端上達(dá)成了和解。根據(jù)雙方發(fā)布的共同聲明：LVMH要將其所持的全部Hermes股份分配給股東，而LVMH最大的股東ChristianDior也要將自己獲得的Hermes股份分配給自身的股東。股權(quán)分配之后，LVMH的家族控股集團(tuán)GroupeArnault將持有Hermes8.5%股份，但LVMH、ChristianDior和GroupeArnault聯(lián)合承諾在未來(lái)5年內(nèi)不再增持Hermes股份。

　　提到失敗的案例，就不得不提到Gucci在Arnault在心頭上的痛。在Gucci集團(tuán)沒(méi)有絲毫防備的情況下，LVMH利用荷蘭法律的漏洞，大舉收購(gòu)Gucci集團(tuán)的股權(quán)，而且這一過(guò)程相當(dāng)?shù)捻樌�。然而，面�?duì)這種情況Gucci提出了全盤(pán)收購(gòu)的要求，由于全盤(pán)收購(gòu)需要花費(fèi)巨額資金，Arnault拒絕了。遭到拒絕的LVMH向Kering拋出了橄欖枝，擴(kuò)充股本并將42%的股本出售給Kering。Kering成為了Gucci的最大股東，LVMH在Gucci的股份也從34%稀釋到了20%。不僅如此，Gucci還與Kering達(dá)成了一項(xiàng)戰(zhàn)略協(xié)議，保證了Gucci公司的獨(dú)立性。

　　這樣LVMH與Gucci和Kering的官司也開(kāi)始了，但是最終經(jīng)過(guò)反復(fù)磋商，LVMH同意將Gucci集團(tuán)的股份轉(zhuǎn)讓給Kering。最可笑的是，在獲得Gucci集團(tuán)股權(quán)的過(guò)程中，Kering也協(xié)助其大力收購(gòu)其他的奢侈品品牌，讓Kering從一個(gè)零售商一舉躍上世界第三大奢侈品集團(tuán)的地位�？梢哉f(shuō)，LVMH親手造就了一個(gè)出色的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。（中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專(zhuān)業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）