【盤點(diǎn)】2014年度中國十大失敗電商

   【中國鞋網(wǎng)-電商頻道】2014年，移動互聯(lián)網(wǎng)、O2O興起，電商行業(yè)競爭激烈，進(jìn)入到高速發(fā)展期，電商轉(zhuǎn)型求生、悄然倒閉、被收購重生的戲碼不斷上演。日前，中國電子商務(wù)研究中心發(fā)布2014年度中國十大失敗電商盤點(diǎn)，梳理電商十大失敗案例。

　　案例一：樂蜂網(wǎng)

　　轉(zhuǎn)化率低 難逃運(yùn)轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)

　　發(fā)展概述：樂蜂成立于2008年，由知名電視人李靜創(chuàng)辦，是一家集明星達(dá)人運(yùn)營、靜佳自有品牌及美妝垂直電商為一體的平臺。 2014年2月，樂蜂網(wǎng)以1.125億美元出售75%的股份，“賣身”唯品會。

　　■點(diǎn)評：樂蜂網(wǎng)過分倚重明星達(dá)人，偏離電商核心，公司整體戰(zhàn)略一再搖擺，長期運(yùn)轉(zhuǎn)下來風(fēng)險(xiǎn)很大。樂蜂網(wǎng)借代理品牌推廣自有品牌的運(yùn)營模式，難以維系業(yè)務(wù)鏈條擴(kuò)充。

　　案例二：麥考林

　　定位不清 轉(zhuǎn)型艱難

　　發(fā)展概述：1999年麥考林開始涉足電子商務(wù)領(lǐng)域。2014年2月，商圈網(wǎng)以約3900萬美元收購麥考林約2.9億股普通股，占股63.7%。

　　■點(diǎn)評：麥考林采用“線上+實(shí)體+郵購”三位一體的多渠道分銷模式。隨著中國電商的急劇發(fā)展，這種三條腿戰(zhàn)略卻相互牽制，受制于資本導(dǎo)致戰(zhàn)略不清晰，喪失了核心競爭力，為未來埋下了“轉(zhuǎn)型之困”的種子。

　　案例三：俏物悄語

　　簡單復(fù)制“洋”模式“水土不服”

　　發(fā)展概述：2008年，俏物悄語平臺應(yīng)運(yùn)而生，提供各品牌網(wǎng)絡(luò)特賣會。 俏物悄語于2014年3月24日晚宣布破產(chǎn)清算，CEO藍(lán)石失蹤數(shù)月;8月9日，藍(lán)石首度回應(yīng)破產(chǎn)原因是倉庫遭“內(nèi)賊”私吞變賣12萬件貨物，致使公司資金無法周轉(zhuǎn)。

　　■點(diǎn)評：俏物悄語的商業(yè)模式是法國的復(fù)制，生搬硬套，未經(jīng)“本土化”改良遭遇水土不服，加劇了公司的沒落。

　　案例四：飯統(tǒng)網(wǎng)

　　重運(yùn)營模式錯(cuò)失轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)

　　發(fā)展概述：2003年12月，飯統(tǒng)網(wǎng)成為中國第一家免費(fèi)提供餐廳預(yù)訂服務(wù)、餐飲優(yōu)惠折扣的在線餐飲綜合服務(wù)企業(yè)。2008年7月，飯統(tǒng)網(wǎng)獲得近3000萬元風(fēng)投;2014年4月23日，飯統(tǒng)網(wǎng)倒閉，CEO臧力失聯(lián)。

　　■點(diǎn)評：飯統(tǒng)網(wǎng)的模式比較重，耗費(fèi)大量人力和成本。2010年起，“百團(tuán)大戰(zhàn)”格局逐漸形成，帶來巨大挑戰(zhàn)，飯統(tǒng)網(wǎng)卻應(yīng)對遲緩，在競爭中失去了先機(jī)。

　　案例五：騰訊電商

　　簡單粗暴運(yùn)營難止平臺巨損

　　發(fā)展概述：2005年9月，騰訊電商成立C2C拍拍網(wǎng)并對外試運(yùn)營。 2011年12月，騰訊電商成立QQ網(wǎng)購，2014年3月，QQ網(wǎng)購、拍拍網(wǎng)被京東100%收購，易迅網(wǎng)少數(shù)股權(quán)被京東收購;2014年7月，京東重塑拍拍，更名“京東拍拍”;同年9月，QQ網(wǎng)購更名“京東網(wǎng)購”。

　　■點(diǎn)評：騰訊電商在流量來源上基本為社交途徑，簡單模仿淘寶，自身運(yùn)營能力跟不上，沒有太多第三方服務(wù)，運(yùn)營方式簡單粗暴，無法讓電商項(xiàng)目良性發(fā)展。

　　案例六：尊享網(wǎng)

　　貨源流量難突破導(dǎo)致“大潰敗”

　　發(fā)展概述：2010年尊享網(wǎng)成立，并于2011年8月正式上線，提供奢侈品、潮服、美容護(hù)膚等產(chǎn)品，服務(wù)高端用戶。2014年5月底，CEO任柯霏發(fā)表微博聲明后，尊享網(wǎng)再也無法打開。

　　■點(diǎn)評：尊享網(wǎng)始終不能突破貨源缺乏瓶頸，得不到品牌授權(quán)，也沒有合作伙伴的背書，很難獲得消費(fèi)者信任。貨源缺乏、假貨泛濫、購物體驗(yàn)缺失、價(jià)格制約最終沒讓尊享網(wǎng)捱過“寒冬”。

　　案例七：天品網(wǎng)

　　定位不清資金不足難捱同行打擊

　　發(fā)展概述：2012年8月，天品網(wǎng)上線，核心團(tuán)隊(duì)主要來自淘寶、盛大、凡客等，定位品牌特賣，并獲得藍(lán)馳創(chuàng)投和軟銀中國千萬美元投資。2014年6月，天品網(wǎng)被美麗說并購，并貼出公告，不再提供原有的品牌特賣服務(wù)。隨后，天品網(wǎng)關(guān)閉。

　　■點(diǎn)評：同是時(shí)尚電商，天品網(wǎng)比唯品會起步晚四年，在時(shí)機(jī)上無競爭優(yōu)勢。另外，天品網(wǎng)雖然是品牌特賣運(yùn)營模式，但定位不清晰。電商林立，天品網(wǎng)資金不足、競爭力薄弱，最終難捱大佬的打擊。

　　案例八：高街網(wǎng)

　　媒體思維難成“高階電商”

　　發(fā)展概述：2011年9月16日高街網(wǎng)上線，定位時(shí)尚名品限時(shí)特賣。2014年6月20日，高街網(wǎng)宣布關(guān)閉網(wǎng)站，最后黯然離場。

　　■點(diǎn)評：高街網(wǎng)定位名品特賣，本小利薄，巨頭林立帶來壓力，成長空間被壓縮。2013年6月，唯品會發(fā)布獨(dú)家銷售協(xié)議，高街網(wǎng)“斷了糧”，瀕臨被淘汰的邊緣。

　　案例九：夢芭莎

　　不接地氣難免運(yùn)營之困

　　發(fā)展概述：2006年12月，夢芭莎成立，定位于內(nèi)衣垂直網(wǎng)站，隨后迅速擴(kuò)張女裝、箱包、鞋子等領(lǐng)域。2014年8月，夢芭莎以2000萬美元低價(jià)被美國衣路集團(tuán)收購。

　　■點(diǎn)評：夢芭莎面臨傳統(tǒng)零售企業(yè)“觸電”壓力，還承受著蘑菇街、美麗說等新興服裝平臺的競爭壓力。另外，夢芭莎域名“Moonbasa”，復(fù)雜難記，且與品牌不符，域名上不落地，運(yùn)營上也就很難。

　　案例十：拉手網(wǎng)

　　追求規(guī)模難長足發(fā)展

　　發(fā)展概述：2010年3月拉手網(wǎng)成立，2011年4月，拉手網(wǎng)完成第三輪1.11億美元融資。2014年10月，三胞集團(tuán)正式入主拉手網(wǎng)。

　　■點(diǎn)評：雖然在2012年“千團(tuán)大戰(zhàn)”中存活下來，但在融資后，拉手網(wǎng)依然瘋狂燒錢，終究不利于拉手網(wǎng)長足發(fā)展。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）