【圖文】阿迪達(dá)斯不走下坡路該考慮哪些問(wèn)題？

   【中國(guó)鞋網(wǎng)-要聞分析】如果想到 1970 年代美國(guó)滿街的年輕人都以穿著帶三道杠標(biāo)志的運(yùn)動(dòng)鞋炫酷，阿迪達(dá)斯現(xiàn)在的處境就顯得更為落寞。2014 年，在北美市場(chǎng)輸給了 Under Armour，第一次落到了第三的位置上。而在中國(guó)市場(chǎng)，它最近幾年的表現(xiàn)遠(yuǎn)不如 New Balance 搶眼，在品牌號(hào)召力方面和老對(duì)手耐克的差距也越來(lái)越大。

　　全年股價(jià)下降 38%，單季度 1.4 億歐元的巨額虧損，阿迪達(dá)斯 2014 財(cái)年的成績(jī)單可謂相當(dāng)糟糕�！�2014 年我們經(jīng)歷了起起落落，而在 2015 年，我們的所有品牌的銷售都會(huì)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)�！痹谀陥�(bào)發(fā)布后，CEO 赫伯特·海納(Herbert Hainer) 在 3 月 26 日的投資者關(guān)系日活動(dòng)上，再次提出了 2020 年前年均營(yíng)收增長(zhǎng) 15%、年均凈利潤(rùn)增長(zhǎng) 6%-9% 的目標(biāo)。

　　這位在阿迪達(dá)斯工作了 15 年的老員工并沒(méi)有給出如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的詳細(xì)執(zhí)行計(jì)劃，但他可能的確是著急了。我們最新看到的是阿迪達(dá)斯一口氣推出了 50 種可選顏色的經(jīng)典貝殼鞋 Superstar，看上去阿迪達(dá)斯將會(huì)變得更加激進(jìn)和開(kāi)放。

　　保守、反應(yīng)慢，以及設(shè)計(jì)也是此前阿迪達(dá)斯一直被人詬病的，但至今為止虧了那么多錢，到底因?yàn)槭裁?

　　從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)看阿迪達(dá)斯是如何走下坡路的

　　2014 年第四季度，阿迪達(dá)斯出現(xiàn)了高達(dá) 1.4 億歐元的虧損——這大概相當(dāng)于其總部所在地、德國(guó)小鎮(zhèn)黑措根奧拉赫居民近半年來(lái)的全部收入。

　　這樣的表現(xiàn)也拖垮了阿迪達(dá)斯的全年業(yè)績(jī)：4.9 億歐元的當(dāng)年純利潤(rùn)同比大跌 37.7%，即使不考慮商譽(yù)減記，也未能達(dá)到 6.5 億歐元的全年目標(biāo)——如果考慮到這個(gè)目標(biāo)在 2014 年年中還下調(diào)過(guò)一次，聽(tīng)上去就更加嚴(yán)重了。

　　所幸的是集團(tuán)總收入維持了微弱的上漲態(tài)勢(shì)，從 2013 年的 142.03 億歐元升至 2014 年的 145.34 億歐元，增長(zhǎng) 2%。這也是阿迪達(dá)斯更樂(lè)意討論的一個(gè)數(shù)字——受益于巴西世界杯和歐冠賽，除北美市場(chǎng)之外，公司 2014 年全球其它區(qū)域市場(chǎng)都實(shí)現(xiàn)了銷售增長(zhǎng)。

　　但在過(guò)去 5 年，阿迪達(dá)斯的銷售額起伏不定，并沒(méi)有一個(gè)漂亮的增長(zhǎng)曲線。利潤(rùn)總體上來(lái)說(shuō)也是在走下坡路：2014 年 5.64 億歐元，比 2010 年的 5.68 億歐元還要低。

　　其它的運(yùn)動(dòng)品牌可不是這樣

　　3 月 20 日，耐克也發(fā)布了 2015 財(cái)年第三季度財(cái)報(bào)：季利潤(rùn)增長(zhǎng) 17% 至每股 89 美分，銷售額增長(zhǎng) 7% 至 75 億美元。CEO 馬克·帕克依然把這樣的強(qiáng)勁增長(zhǎng)歸結(jié)于產(chǎn)品創(chuàng)新對(duì)于全球運(yùn)動(dòng)服裝和鞋類的潮流引領(lǐng)。

　　受此消息影響，在發(fā)布財(cái)報(bào)當(dāng)日的盤前交易中，耐克股價(jià)大漲 4.8%，甚至拉動(dòng)了其所在的標(biāo)準(zhǔn)普爾 500 指數(shù)。此前，耐克股價(jià)曾在 2014 年 11 月 28 日創(chuàng)出 99.76 美元的階段性高位。如果我們將耐克與阿迪達(dá)斯的股價(jià)走勢(shì)圖做一個(gè)對(duì)比，可以看到，兩間公司保持了基本一致的增長(zhǎng)趨勢(shì)，但在 2014 年之后，股價(jià)差距卻變得越來(lái)越大。

　　在北美市場(chǎng)，一直被提起的是另一個(gè)成長(zhǎng)迅猛的品牌 Under Armour。在連續(xù) 18 個(gè)月?tīng)I(yíng)收增長(zhǎng)超過(guò) 20% 后，它終于在 2014 年下半年超越了阿迪達(dá)斯，成為了美國(guó)市場(chǎng)上第二大運(yùn)動(dòng)品牌。2014 年，Under Armour 的總營(yíng)收超過(guò)了 30 億美元，在股票市場(chǎng)上，這個(gè)品牌還保持了兩倍于耐克的價(jià)格增長(zhǎng)率。

　　而在阿迪達(dá)斯的大本營(yíng)歐洲市場(chǎng)，偶爾會(huì)被拿來(lái)與之對(duì)比的運(yùn)動(dòng)品牌彪馬(Puma)的情況，也可以從其母公司開(kāi)云集團(tuán)的財(cái)報(bào)中一窺究竟：2014 年，開(kāi)云集團(tuán)總收入突破 100 億歐元，其中彪馬貢獻(xiàn)了 29.9 億歐元。

　　我們?cè)偻�之前一點(diǎn)看：過(guò)去 3 年，耐克保持了平均 10.07% 的利潤(rùn)率，Under Armour 為 6.76%，阿迪達(dá)斯僅為 4.26%，在年銷售額同比增長(zhǎng)率方面，阿迪的表現(xiàn)同樣沒(méi)有好到哪里去。

　　阿迪達(dá)斯可能遇到了哪些問(wèn)題?

　　雖然保住了全球第二的品牌地位，但阿迪達(dá)斯這家公司問(wèn)題重重，可能再也無(wú)法回到 1980 年代的黃金時(shí)代了。近年它在全球市場(chǎng)遇到的一系列問(wèn)題，也許正是源自于這家德國(guó)公司在北美市場(chǎng)的那些戰(zhàn)略失誤：

　　市場(chǎng)營(yíng)銷：雖然也意識(shí)到了女性市場(chǎng)的重要性，但總體來(lái)說(shuō)，阿迪達(dá)斯依然是那個(gè)會(huì)將重點(diǎn)放在產(chǎn)品呈現(xiàn)和銷售渠道的傳統(tǒng)公司，而耐克、Under Armour 都已經(jīng)越來(lái)越多的強(qiáng)調(diào)生活方式品牌屬性，與消費(fèi)者建立更緊密而持續(xù)的互動(dòng)關(guān)系，比如 Nike+ 引起的跑步時(shí)尚，Under Armour 依據(jù)自己的專業(yè)性強(qiáng)調(diào)高端運(yùn)動(dòng)體驗(yàn)。

　　技術(shù)開(kāi)發(fā)：阿迪達(dá)斯基本保持了與耐克等品牌幾乎一致的技術(shù)新品開(kāi)發(fā)頻率，但在關(guān)鍵技術(shù)如 Boost 的兜售上，則遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如耐克向消費(fèi)者介紹 Flyknit 那樣用心;

　　球員贊助：由于深耕足球領(lǐng)域多年，阿迪達(dá)斯懂得要去贊助那些人氣最高、球迷最多的歐洲球隊(duì)，并獲得了一些成功。但它并沒(méi)有把這份精明帶到國(guó)際賽事和運(yùn)動(dòng)員贊助上，因此直接失去了一大批潛在消費(fèi)者;

　　店鋪設(shè)計(jì)：阿迪達(dá)斯已經(jīng)學(xué)會(huì)了針對(duì)客戶的不同種類和不同偏好，來(lái)打造零售店鋪的形式，相比于以往以品牌而非品類細(xì)分的模式，這已經(jīng)算是一大進(jìn)步;

　　潮流把握：從財(cái)報(bào)上來(lái)看，阿迪達(dá)斯已經(jīng)開(kāi)始將關(guān)注重點(diǎn)部分移至其偏重時(shí)尚、設(shè)計(jì)的數(shù)個(gè)子品牌，但遠(yuǎn)離時(shí)尚潮流策動(dòng)地美國(guó)的整體布局，依然十分吃虧。

　　中國(guó)的庫(kù)存問(wèn)題，是阿迪達(dá)斯的考慮重點(diǎn)么?

　　相對(duì)于表現(xiàn)糟糕的北美市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，阿迪達(dá)斯在同樣競(jìng)爭(zhēng)激烈的大中華區(qū)表現(xiàn)不錯(cuò)：2014 年，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)全年銷售額達(dá)到了 18.11 億歐元(約合 122.47 億元人民幣)，同比增長(zhǎng) 10%。這也是其大中華區(qū)自 2010 財(cái)年以來(lái)，連續(xù)第 5 年銷售額保持增長(zhǎng)，總增幅達(dá)到 80% 左右。

　　從北京奧運(yùn)會(huì)后就一直被提起的庫(kù)存問(wèn)題，似乎不復(fù)存在了。當(dāng)時(shí)，阿迪達(dá)斯為獲得贊助權(quán)，投入了 8000 萬(wàn)到 1 億美元的費(fèi)用，同時(shí)制造了大量主題產(chǎn)品。但在奧運(yùn)會(huì)后，異常嚴(yán)重的庫(kù)存問(wèn)題使得公司現(xiàn)金流壓力巨大，當(dāng)時(shí)積壓在阿迪達(dá)斯的倉(cāng)庫(kù)中的貨品總款甚至高達(dá)上億元人民幣。這樣的頹勢(shì)一直延續(xù)到了 2010 年，并在 2009 年關(guān)閉了 200 多家門店。

　　最終拯救阿迪達(dá)斯大中華區(qū)業(yè)績(jī)的，是一個(gè)名為“通向 2015”的改革計(jì)劃：通過(guò)與經(jīng)銷商合作，對(duì)用戶習(xí)慣進(jìn)行跟蹤，最終提高訂貨量和產(chǎn)品售罄率;對(duì)門店規(guī)劃進(jìn)行重新劃分，更加注重廣袤的四到七線城市市場(chǎng);在市場(chǎng)相對(duì)飽和的一二線城市，投資設(shè)計(jì)感更強(qiáng)、利潤(rùn)也更高的細(xì)分品類商店。

　　但在銷量逐步回升時(shí)，阿迪達(dá)斯并沒(méi)有得到品牌影響力的同步增長(zhǎng)。一個(gè)可供比較的例子是 New Balance：隨著跑步成為都市新潮流，New Balance 的跑步鞋也成了中國(guó)年輕消費(fèi)者中必備的潮流單品。從 2012 年到 2014 年，New Balance 在中國(guó)內(nèi)地的門店數(shù)量由 301 家暴增到 1600 多家，銷售額也在兩年中達(dá)到了三位數(shù)的跨越式增長(zhǎng)，甚至對(duì)同樣在慢跑鞋這一領(lǐng)域耕耘了幾年的耐克形成了威脅。

　　至于這種贊助大型國(guó)際賽事的思路到底對(duì)阿迪達(dá)斯(以及永遠(yuǎn)打擦邊球的耐克)產(chǎn)生了什么影響，我們不妨看看比較近的倫敦奧運(yùn)會(huì)和巴西世界杯：

　　運(yùn)動(dòng)服裝和鞋這個(gè)事，不掌握年輕人還說(shuō)什么未來(lái)

　　不管是阿迪達(dá)斯還是耐克，他們都明白抓住年輕人的重要性。不同的是，阿迪達(dá)斯采用的仍然是傳統(tǒng)的方法：尋找看上去很酷的代言人，或者與設(shè)計(jì)師推出聯(lián)名品牌，來(lái)展現(xiàn)品牌特性。和山本耀司、Stella McCartney 合作推出聯(lián)名品牌，或是選擇非運(yùn)動(dòng)員如陳奕迅作代言人，這些做法在中國(guó)市場(chǎng)一度非常管用：它讓年輕消費(fèi)者認(rèn)為，不帶三道杠的阿迪達(dá)斯也可以算作時(shí)尚單品，而過(guò)去三年大中華區(qū)收入的增長(zhǎng)很大程度上也來(lái)自旗下三葉草、NEO 等子品牌的熱銷。

　　耐克的思路更細(xì)水長(zhǎng)流一些：通過(guò)改變年輕人的生活方式，去影響他們的消費(fèi)行為。比如在中國(guó)贊助馬拉松，組織人們參加夜跑，鼓勵(lì)人們通過(guò) NIKE Running 記錄數(shù)據(jù)，并讓你的朋友用相應(yīng)的 App 給在跑步的你加油鼓勁。

　　但更為核心的問(wèn)題還在于阿迪迪達(dá)斯少有針對(duì)新市場(chǎng)的新品——即便有，留給市場(chǎng)的印象也并不鮮明。光靠代言人，市場(chǎng)說(shuō)服力要小得多。

　　看臉的時(shí)代，你丑還真說(shuō)不過(guò)去

　　在自拍和社交媒體如此強(qiáng)勢(shì)的當(dāng)下，將好看的東西分享給他人成為了最自然的社交行為之一。不過(guò)，對(duì)自家的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，阿迪達(dá)斯的鞋類市場(chǎng)營(yíng)銷主管埃里克· 利特克曾經(jīng)有個(gè)刻薄而精準(zhǔn)的評(píng)價(jià)："阿迪達(dá)斯以優(yōu)質(zhì)耐用的品牌享譽(yù)于世，但是不夠迷人。”

　　他提到，在邀請(qǐng)顧客給出產(chǎn)品反饋時(shí)，公司的工作人員曾經(jīng)詢問(wèn)一些孩子："如果有人穿阿迪達(dá)斯參加派對(duì)，他們會(huì)在哪些地方出沒(méi)?”而孩子們給出的回答十分精彩：穿著阿迪達(dá)斯鞋的男孩會(huì)混在男孩堆里一起談?wù)撆�孩，但是穿耐克鞋的男孩子卻都和女孩子在一起。

　　相比于給產(chǎn)品設(shè)計(jì)更多更亮眼的顏色，阿迪達(dá)斯似乎更樂(lè)意將大把研究經(jīng)費(fèi)花在技術(shù)升級(jí)上，比如升級(jí)自家的高科技跑鞋技術(shù) Boost，或是開(kāi)發(fā)能夠測(cè)量各類運(yùn)動(dòng)數(shù)據(jù)的可穿戴傳感器 miCoach。而耐克的技術(shù)都是非�！帮@性”的，比如直接體現(xiàn)在鞋面上的 Flyknit，不但是一種新“科技”，也是一種新的設(shè)計(jì)元素。早年將 Shox 技術(shù)的支撐柱，或是 Max Air 的氣墊故意大面積露出，也是同樣的道理。

　　阿迪達(dá)斯也嘗試過(guò)改變，比如在投資者關(guān)系日之后推出的 50 色板鞋。(不過(guò)參與評(píng)論的用戶大多表示，除非一次性把這 50 種顏色都買了，否則反而會(huì)逼死選擇困難癥患者)要改變自家的產(chǎn)品和設(shè)計(jì)風(fēng)格，最直接的方法就是挖角耐克的設(shè)計(jì)師。2014 年 9 月，三位耐克設(shè)計(jì)師集體跳槽阿迪達(dá)斯，并引發(fā)了訴訟糾紛。

　　耐克公司當(dāng)時(shí)在起訴書(shū)中表示，這三位設(shè)計(jì)師掌握了耐克在未來(lái)幾季將要推出的所有設(shè)計(jì)、材料和服裝概念，以及對(duì)運(yùn)動(dòng)員的贊助計(jì)劃和機(jī)密的財(cái)政信息，阿迪達(dá)斯將有望在自家的工廠里復(fù)制耐克未來(lái)要做的一切產(chǎn)品。

　　時(shí)尚還是要抓住潮流，潮流要選準(zhǔn)人

　　阿迪達(dá)斯也已經(jīng)意識(shí)到，遠(yuǎn)離美國(guó)這一潮流策動(dòng)地對(duì)公司的發(fā)展影響將會(huì)有多大。在 47 歲的美國(guó)人 Eric Liedtke 擔(dān)任全球品牌負(fù)責(zé)人后，將一些高管的辦公地轉(zhuǎn)到了位于波特蘭的辦公室，其中就包括了公司的全球創(chuàng)意總監(jiān) Paul Gaudio。未來(lái)，更多針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的阿迪達(dá)斯產(chǎn)品將會(huì)放到這里開(kāi)發(fā)。(順便說(shuō)一句，波特蘭也是耐克的總部所在地。)

　　“美國(guó)市場(chǎng)能反映出什么樣的酷事物在流行，融合運(yùn)動(dòng)和生活方式，深受大眾歡迎的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，并正向歐洲流行開(kāi)來(lái)�！鼻叭伟⒌线_(dá)斯高管、現(xiàn)任彪馬首席執(zhí)行官 Bjorn Gulden 表示。

　　《華爾街日?qǐng)?bào)》最近的一則報(bào)道指出，在 1970 年代，阿迪達(dá)斯在美國(guó)市場(chǎng)的影響力要遠(yuǎn)勝于如今的耐克，滿街的年輕人都穿著帶三道杠標(biāo)志的運(yùn)動(dòng)鞋。但在 1984 年，阿迪達(dá)斯犯下了一個(gè)如今看來(lái)十分致命的錯(cuò)誤：因?yàn)樯砀邌?wèn)題，拒絕簽約當(dāng)時(shí)還在北卡羅來(lái)納州大學(xué)讀書(shū)的邁克爾·喬丹。

　　喬丹很快便選擇簽約耐克，而后者則依托他在球場(chǎng)上的表現(xiàn)，將產(chǎn)品線越擴(kuò)越大，最終在 1990 年代確立了公司的市場(chǎng)地位。到了 2005 年，阿迪達(dá)斯在北美運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的占有率掉到了 10% 左右，而耐克已經(jīng)升至 35%。

　　耐克與阿迪達(dá)斯在籃球領(lǐng)域的影響力，也可以從其簽約球員的數(shù)量和質(zhì)量看出來(lái)：根據(jù) Business Insider 的統(tǒng)計(jì)，目前與阿迪達(dá)斯簽約的 NBA 球星有 70 人，能夠躋身頂級(jí)球星行列的極少;而耐克的 NBA 簽約球星有 283 人，頂級(jí)球星多達(dá)十幾個(gè)。

　　在潮流之下，阿迪達(dá)斯與耐克各自創(chuàng)造過(guò)什么“爆款”產(chǎn)品

　　籃球和跑步，也是耐克近年來(lái)產(chǎn)生“爆款”最多的兩大領(lǐng)域：以 NBA 籃球運(yùn)動(dòng)員命名的喬丹、科比、詹姆斯三條產(chǎn)品線長(zhǎng)盛不衰;而跑步領(lǐng)域則是 Free、Air、Lunar、Vimeo 和 Flyknit 等多種運(yùn)動(dòng)技術(shù)的試驗(yàn)場(chǎng)，幾乎每款產(chǎn)品推出時(shí)配合營(yíng)銷活動(dòng)，都能獲得消費(fèi)者的青睞。

　　而根據(jù)阿迪達(dá)斯在 2014 年財(cái)報(bào)中公布的數(shù)據(jù)，公司史上銷量最高的款式則是 2014 被復(fù)刻后重新推向市場(chǎng)的 Stan Smith，總銷量超過(guò) 4000 萬(wàn)雙。這個(gè)結(jié)果讓人有些出乎意料——畢竟，子品牌三葉草的經(jīng)典“貝殼頭”運(yùn)動(dòng)鞋，一向被看作是能與耐克的復(fù)古系 AF 系列相抗衡的唯一“爆款”產(chǎn)品。

　　三葉草在阿迪達(dá)斯的財(cái)報(bào)上有個(gè)更正式的稱呼：Adidas Original。1972 年，三葉草品牌正式問(wèn)世，當(dāng)時(shí)所有阿迪達(dá)斯產(chǎn)品都在使用這一標(biāo)志，但從 1996 年開(kāi)始，三葉草標(biāo)志被專門使用于經(jīng)典系列 Original 產(chǎn)品，選擇復(fù)刻的都是阿迪達(dá)斯歷史上最好的產(chǎn)品，在對(duì)其面料和款式進(jìn)行略微修改之后重新發(fā)布。

　　三葉草是阿迪達(dá)斯曾經(jīng)用來(lái)引導(dǎo)高端和潮流感覺(jué)的品牌。但近幾年，讓集團(tuán) CEO 赫伯特·海納更愿意賭一把的，是另一個(gè)定位介于阿迪達(dá)斯與三葉草之間的子品牌 NEO。NEO 定位于 14 - 19 歲之間的年輕人，設(shè)計(jì)風(fēng)格更加時(shí)尚與休閑，價(jià)格也更加親民，大約為阿迪達(dá)斯的一半左右，這使其與本土運(yùn)動(dòng)品牌的差距大約在 100 元之內(nèi)，大大增加了消費(fèi)者的選擇偏向性。

　　在 NEO 這一子品牌上，阿迪達(dá)斯也嘗試了加快產(chǎn)品生產(chǎn)節(jié)奏，使其更好地結(jié)合潮流。從草圖到上架銷售，一款傳統(tǒng)的阿迪達(dá)斯產(chǎn)品需要經(jīng)過(guò) 18 個(gè)月，這并不符合如今全球市場(chǎng)將運(yùn)動(dòng)與日常休閑需求結(jié)合的需求。

　　阿迪達(dá)斯在 3 月 26 日的投資者日活動(dòng)上表示，未來(lái)五年，NEO 的這種產(chǎn)品速度將作為公司發(fā)展戰(zhàn)略的樣板，推廣至集團(tuán)旗下的全部品牌;洛杉磯、紐約、倫敦、巴黎、上海和東京六大城市將成為發(fā)展重點(diǎn)，并擁有獨(dú)立的市場(chǎng)營(yíng)銷策略;消費(fèi)者、運(yùn)動(dòng)員和其他合作品牌的意見(jiàn)也將被更多地吸收到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)中。

　　作為一個(gè)集團(tuán)，阿迪達(dá)斯可能還要考慮如何拯救子品牌

　　與阿迪達(dá)斯自有多年的這三個(gè)品牌(Performance，Original，NEO)境遇完全不同的是，集團(tuán)內(nèi)收購(gòu)而來(lái)的三個(gè)品牌銳步(Reebok)、樂(lè)步(Rockport)和高爾夫產(chǎn)品泰勒梅(TaylorMade)紛紛遭遇了存在感危機(jī)：

　　2006 年被買下用于擴(kuò)展北美市場(chǎng)的銳步，在過(guò)去五年中保持了銷量的持續(xù)微弱增長(zhǎng)。但由于定位與阿迪達(dá)斯區(qū)分度太低，缺乏有效互補(bǔ)性，2013 年集團(tuán)將其進(jìn)行了重新定位，變成了一個(gè)主要關(guān)注健身領(lǐng)域的品牌——這意味著它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一下子從彪馬變成了 Under Armour;

　　同樣在 2006 年被阿迪達(dá)斯收入的運(yùn)動(dòng)品牌樂(lè)步，被稱為“白宮鞋”，美國(guó)前總統(tǒng)卡特和布什曾為這個(gè)品牌做過(guò)廣告。在被阿迪達(dá)斯收購(gòu)并作為獨(dú)立品牌經(jīng)營(yíng)的過(guò)去 8 年中，其年銷售額維持了穩(wěn)定的下滑趨勢(shì)，最終在 2015 年 1 月以 2.8 億歐元的價(jià)格被出售，前一年的銷售收入數(shù)據(jù)也沒(méi)有被計(jì)入阿迪達(dá)斯的財(cái)報(bào)中;

　　泰勒梅則是中國(guó)消費(fèi)者相對(duì)陌生的高爾夫品牌，在樂(lè)步被賣掉后，它成為了全集團(tuán)最薄弱的品牌——2014 年雖然維持了超過(guò) 20 億歐元的銷售收入，但其銷量足足下降了 28%。

　　阿迪達(dá)斯需要考慮的另外一個(gè)問(wèn)題是，這種多品牌策略是否有價(jià)值�？傊�，阿迪達(dá)斯這個(gè)品牌名稱正在失去對(duì)年輕人的吸引力，而留給它反擊的時(shí)間并不多。

　　這位在阿迪達(dá)斯工作了 15 年的老員工并沒(méi)有給出如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的詳細(xì)執(zhí)行計(jì)劃，但他可能的確是著急了。我們最新看到的是阿迪達(dá)斯一口氣推出了 50 種可選顏色的經(jīng)典貝殼鞋 Superstar，看上去阿迪達(dá)斯將會(huì)變得更加激進(jìn)和開(kāi)放。

　　保守、反應(yīng)慢，以及設(shè)計(jì)也是此前阿迪達(dá)斯一直被人詬病的，但至今為止虧了那么多錢，到底因?yàn)槭裁?

　　從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)看阿迪達(dá)斯是如何走下坡路的

　　2014 年第四季度，阿迪達(dá)斯出現(xiàn)了高達(dá) 1.4 億歐元的虧損——這大概相當(dāng)于其總部所在地、德國(guó)小鎮(zhèn)黑措根奧拉赫居民近半年來(lái)的全部收入。

　　這樣的表現(xiàn)也拖垮了阿迪達(dá)斯的全年業(yè)績(jī)：4.9 億歐元的當(dāng)年純利潤(rùn)同比大跌 37.7%，即使不考慮商譽(yù)減記，也未能達(dá)到 6.5 億歐元的全年目標(biāo)——如果考慮到這個(gè)目標(biāo)在 2014 年年中還下調(diào)過(guò)一次，聽(tīng)上去就更加嚴(yán)重了。

　　所幸的是集團(tuán)總收入維持了微弱的上漲態(tài)勢(shì)，從 2013 年的 142.03 億歐元升至 2014 年的 145.34 億歐元，增長(zhǎng) 2%。這也是阿迪達(dá)斯更樂(lè)意討論的一個(gè)數(shù)字——受益于巴西世界杯和歐冠賽，除北美市場(chǎng)之外，公司 2014 年全球其它區(qū)域市場(chǎng)都實(shí)現(xiàn)了銷售增長(zhǎng)。(中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： )