【深度剖析】百麗贏了，關(guān)鍵贏在哪里？

   【中國鞋網(wǎng)-要聞分析】，是中國女鞋市場上當之無愧的“霸主”，在占據(jù)了中國女鞋市場38%份額的前十強品牌中，百麗就占了六席。更讓人驚奇的是，在滿足行業(yè)本質(zhì)的主旨下，百麗的各種策略，看似與經(jīng)濟學教科書背道而馳—如提供極多款式、引進大量品牌、小批生產(chǎn)及頻密補貨等—切構(gòu)造了使人拍案叫絕的成績。

　　成功來之不易，從二十幾年前一個默默無聞的一個小鞋廠，到上市后無人能敵的大品牌，百麗一躍成為中國巨頭。百麗贏了，關(guān)鍵贏在哪里?

　　成功基石——得渠道者得天下

　　廣度：先有終端渠道的廣度數(shù)量才有其渠道的深度質(zhì)量優(yōu)化，對此，百麗與、紅蜻蜓及星期六無疑都走了此發(fā)展階段，從默默無聞的創(chuàng)業(yè)一員，到2011年店鋪數(shù)量國內(nèi)已突破10000家，全球零售店鋪已突破13000家，成為國內(nèi)鞋業(yè)的佼佼者;

　　密度：截至2010年百麗在國內(nèi)省會輻射率100%，地級市輻射率95%以上，縣城輻射率為80%以上，且在省會城市及地級市的一二級城市基本都為多店鋪多品牌的深度密集運作，這就是來自百麗的渠道經(jīng)營理念：渠道滲透策略，甚至在巔峰期商場內(nèi)百麗、他她、天美意、思加圖等品牌業(yè)績超過商場業(yè)績的40%，同時渠道的高密度也便于與競爭對手博弈及內(nèi)部精細管理，這就是第二階段，不要盲目開店，集中火力圍城打援，從天女散花到抱團開店;

　　網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：渠道網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，面對著數(shù)量過多的店鋪，如何能有條理的管理，切忌不能“眉毛胡子一把抓”，而是要按層次梯隊的劃分，形成渠道網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。百麗自從2003年經(jīng)營NIKE以后也在參考學習其渠道結(jié)構(gòu)劃分，比如組合店、形象店、A級店等，但對于品牌的發(fā)展，如何通過終端建設(shè)提升品牌形象，百麗自有有一套。百麗1997年實現(xiàn)各地獨家代理商后側(cè)重終端質(zhì)量和結(jié)構(gòu)建設(shè)，貫徹“小地方開大店，大地方開多店”策略，通過終端形象提升品牌形象取得良好效果，尤其是在1997年終端從原來店均面積不足20平方提升至近40平方，單店業(yè)績逐步突破200萬/年，成為與哈森、森達、富貴鳥等當時國內(nèi)鞋王相抗衡的品牌，可見渠道結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化升級的魅力所在;

　　掌控能力：渠道的掌控能力是一個公司保證終端質(zhì)量考驗的關(guān)鍵，10000余家店鋪分散到全國各地，能夠有效的掌控渠道，并不容易。就像YEARCON，在業(yè)績高速發(fā)展同時，品牌公司已被代理商“綁架”，失去了對品牌和渠道掌控力。百麗對這點倒是有“未雨綢繆”的先知能力。首先是“抓大放小”，省會及地級市等一二線城市公司自營為主，核心地區(qū)市場牢牢掌握在自己手中，其次是“財散人聚”，將個別地級市及縣城市場容量較小地區(qū)交給當?shù)亟?jīng)銷商運作，實行“聯(lián)營”或是“代理”機制，從而團結(jié)了當?shù)刈顑?yōu)秀的鞋業(yè)零售商，且擁有了很好的渠道掌控能力;

　　因勢利導：隨著時代發(fā)展，渠道格局也在變化，而百麗的因勢利導，更是讓其渠道發(fā)展更為精彩。隨著時代發(fā)展，百麗不斷推陳出新，從以前的散貨店、專賣店、專柜到后來的組合店、形象店，尤其是2007年公司上市以后，利用資本的力量進行了大量收購運作，拓展了發(fā)展迅速的童鞋業(yè)務(wù)、奢侈品業(yè)務(wù)，并推出購物網(wǎng)站及網(wǎng)絡(luò)營銷等策略，為未來業(yè)績發(fā)展提供增長點，用百麗CEO盛百椒的話講就是：憑100%的努力抓住1%成功率。

　　成功法寶——戰(zhàn)略計劃有乾坤

　　第一階段，產(chǎn)品奠定基礎(chǔ)-1992年前后：產(chǎn)品是百麗鞋業(yè)能夠走得如此之遠的一個重要因素，而這又與百麗公司的創(chuàng)始人鄧耀先生有著很微妙的關(guān)系。在香港做過零售、設(shè)計師、開過工廠的鄧耀先生，深知只有過硬的產(chǎn)品，才能在商場上立足，所以一直以來都對產(chǎn)品有著嚴格的把控;正是這樣的堅持，才讓百麗后期的發(fā)展和國內(nèi)散貨批發(fā)階段打下良好的市場基礎(chǔ)，而對于各品牌女鞋來說，產(chǎn)品也是市場拓展的基礎(chǔ)，只有質(zhì)量好了才能口碑相傳，但產(chǎn)品并非是生產(chǎn)能力，而是產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品設(shè)計和商品組合、供應(yīng)鏈響應(yīng)的系列組合，這點需要企業(yè)們更深入的研發(fā);

　　第二階段渠道拓展市場-1992～1997年：百麗發(fā)展的第一轉(zhuǎn)折點是1997年，對全國一級代理商大部分實現(xiàn)改造，實行獨家代理或是分公司聯(lián)營，從而實現(xiàn)了渠道扁平化階段，為后來全力以赴拓展百麗店鋪提供了權(quán)益上激勵，在2007年上市后公司25%的投入資金也是用到渠道拓展方面，其實又印證了“渠道為王”的道理;

　　第三階段，品牌多元化運作-1997～2003年：品牌多元化運作，何時都不會過時。當年的百麗，深知在商場專柜講求的市場差異化個性，而專賣店講求的市場同質(zhì)化共性，所以百麗自1997年就開始運作多元化品品牌，但真正在市場走紅還是2003年天美意異軍突起，2003年百麗敏銳意識到國內(nèi)高速發(fā)展的體育產(chǎn)業(yè)，百麗開始經(jīng)營NIKE品牌，取得與國際鞋業(yè)渠道合作機會，現(xiàn)在百麗旗下掌自有或代理品牌體育方面：NIKE、ADIDAS、CONVERSE，女鞋方面：百麗、思加圖、真美詩等，男鞋方面：百麗、森達、BATA等，形成良好的品牌梯度，實現(xiàn)集團作戰(zhàn);這也是各品牌女鞋應(yīng)該從百麗身上學的東西，在這個市場規(guī)則化下，品牌多元化發(fā)展可以從全方位把握市場的維度，避免自身品牌存在“空白市場”;

　　第四階段，產(chǎn)業(yè)鏈條形成-2003～2007年：在百麗實現(xiàn)從生產(chǎn)型企業(yè)到銷售型企業(yè)轉(zhuǎn)型的同時，也構(gòu)建了從材料、設(shè)計、生產(chǎn)、配送、銷售的產(chǎn)業(yè)鏈條一體化企業(yè)，而從ZARA中學到的快銷模式，把部分采購權(quán)限下放到大區(qū)，讓百麗的供應(yīng)鏈一個反映周轉(zhuǎn)縮短到三周左右，形成強大而快速的產(chǎn)業(yè)鏈條; 當年的百麗學習zara，今天的各女鞋品牌學習百麗。這是個循環(huán)，也是百麗作為鞋業(yè)領(lǐng)頭羊給各最好的饋贈;

　　第五階段，順勢而為賺動大未來-2007年至今，進入資本市場后，百麗并未固步自封，而是積極開展收購工作，包括收購江蘇森達、香港美力寶、童鞋億利來、意大利FILA等，而隨著電子商務(wù)時代的發(fā)展，百麗也順勢而為，積極應(yīng)對，取得不菲業(yè)績，據(jù)稱在2010年百麗單一品牌網(wǎng)絡(luò)銷售額即突破2.5億元;企業(yè)從經(jīng)營者辛苦“掙”錢，到依托資本快速“賺”錢的時代，這是每個品牌發(fā)展的必然趨勢，百麗可以，其他品牌也可以，重要的是要一步一個腳印、循序漸進!

　　毋庸置疑，百麗是成功的，其偉大之處就在于其創(chuàng)造了一種模式，而且將這個模式放大到極致，做的無比成功。這種成功模式能復制嗎?中國鞋網(wǎng)女鞋品牌中心研究員Mally認為，“如果在百麗模式成功的基礎(chǔ)上加以創(chuàng)新，找到一條適合自己品牌發(fā)展的模式，我相信其它品牌成功的機會大過失敗的機會�；蛟S國內(nèi)鞋企真的可以創(chuàng)出一條全新的道路，開創(chuàng)一個偉大的鞋業(yè)零售時代!”

　　備注：

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