放棄NBA，阿迪達(dá)斯變革難以跳脫“國家特色”

   【中國鞋網(wǎng)-要聞分析】放棄與NBA合作的消息恰逢阿迪達(dá)斯集團(tuán)2014年財報發(fā)布之后。被阿迪達(dá)斯放棄的頂級賽事，NBA并非第一個，早在2014年年底，阿迪達(dá)斯結(jié)束了與中國足球長達(dá)25年的合作，而接盤者正是其老對手耐克。無論是選擇更多贊助球隊，還是更多贊助球星 ，阿迪達(dá)斯變革已拉開序幕。

　　兩年后的美國及加拿大職業(yè)籃球聯(lián)盟(以下稱NBA)2017～2018賽季，再也見不到霍華德穿著印有阿迪達(dá)斯LOGO的12號球衣飛身扣籃的身影了，因為阿迪達(dá)斯已經(jīng)決定在2016～2017賽季合同期滿后，放棄與NBA合作。

　　被放棄的頂級賽事，NBA并非第一個，早在2014年年底，阿迪達(dá)斯結(jié)束了與中國足球長達(dá)25年的合作，而接盤者正是其老對手耐克。

　　放棄與NBA合作的消息恰逢阿迪達(dá)斯集團(tuán)2014年財報發(fā)布之后。財報顯示，除北美市場之外，阿迪達(dá)斯在全球各主要市場幾乎都實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長，維持了全年6%的銷售增長，整個財年持續(xù)運營中的凈利潤從2013年的7.73億歐元下降到5.64億歐元，凈利潤下降22%。

　　基于這份看起來不太亮麗的報表，外界解讀阿迪達(dá)斯的“棄賽”緣于為財務(wù)所累，不過事情或許并不是這么簡單。

　　轉(zhuǎn)換“賽場” 開打“明星戰(zhàn)術(shù)”

　　時間要倒退到10年前。2005年，阿迪達(dá)斯曾以高達(dá)31億歐元的大手筆，收購了當(dāng)時NBA官方球衣合作伙伴銳步，“強(qiáng)攻”籃球市場，第二年順理成章地以阿迪達(dá)斯的身份與NBA完成續(xù)約，簽訂了長達(dá)11年，價值4億美元的NBA官方球衣合作伙伴合同。

　　因此之后的11年來，每場NBA比賽，無論主場與客場，都飛揚著球員們身著阿迪達(dá)斯品牌的球衣飛身扣籃的身影，遠(yuǎn)在美國的NBA籃球迷陳希告訴《中國經(jīng)營報》記者，贊助NBA球衣，阿迪達(dá)斯可謂用心良多，“哪怕某個球員忘帶球衣了，也會在到達(dá)場館更衣室后，拿到印有其名字、球號的球衣，供應(yīng)鏈做得非常高效，就算球員轉(zhuǎn)會了，也會立即趕制出新球衣。”

　　阿迪達(dá)斯CEO赫伯特·海納曾表示：“這次合作能幫助我們立即增加阿迪達(dá)斯作為體育品牌在美國的曝光度，11年的合作將讓NBA和阿迪達(dá)斯在籃球領(lǐng)域變成同義詞�！�

　　時光如梭，轉(zhuǎn)眼就到了再次續(xù)約的時間，不過這次阿迪達(dá)斯對NBA的熱情卻遠(yuǎn)不及當(dāng)年了。阿迪達(dá)斯在宣布放棄該賽事時解釋，原因在于新合同的價格超過了預(yù)期。11年前的合同，贊助價格約是每年3600萬美元，而新的NBA談判報價為每賽季5000萬美元。阿迪達(dá)斯全球籃球業(yè)務(wù)的總經(jīng)理克里斯·格蘭西奧一直強(qiáng)調(diào)，籃球業(yè)務(wù)是阿迪達(dá)斯最核心的業(yè)務(wù)之一，但是與NBA的長期合作并沒有預(yù)期中那樣提高品牌影響力和銷量。

　　在體育用品界，阿迪達(dá)斯與耐克這兩大巨頭的競爭從未停止過，早些年阿迪達(dá)斯長于足球領(lǐng)域，耐克專注于籃球，但雙方都欲補(bǔ)足“短版”。一直以來，阿迪達(dá)斯在全球各大體育賽事上的贊助毫不手軟，奧運會、FIFA世界杯、歐冠聯(lián)賽、以及NBA……與它的老對手耐克在品牌營銷上最大的不同在于阿迪達(dá)斯贊助團(tuán)隊，而耐克常常贊助個人體育明星。

　　這兩種方式各有利弊，對比兩者在體育贊助方面的投入產(chǎn)出或許會初見端倪。數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，2012年倫敦奧運會，阿迪達(dá)斯花費了約1億美元的營銷費用，贊助了11支國家代表團(tuán)，當(dāng)季銷售收入回報約為44.23億美元;對手耐克則花費了8.91億美元的營銷費用，贊助了來自87個代表隊中的1000名個人運動員，其中就包括劉翔、易建聯(lián)等中國運動明星，當(dāng)季銷售收入為66.69億美元。到了2014年巴西世界杯的時候情況反轉(zhuǎn)，阿迪達(dá)斯以15.3億美元的營銷支出換來了43.73億美元的當(dāng)季銷售收入，耐克則以8.97億美元營銷支出換來了80億元的當(dāng)季銷售收入。

　　這或許使得阿迪達(dá)斯開始重新審慎地決策，是要贊助團(tuán)隊，還是打造明星個人?營銷體育咨詢公司關(guān)鍵之道CEO張慶認(rèn)為，職業(yè)運動領(lǐng)域，打造明星最重要，過去阿迪達(dá)斯較為重視聯(lián)盟、團(tuán)隊的贊助，整體效率不高，這一點確實不如耐克的贊助個人明星，多點開花“來得實惠”。

　　阿迪達(dá)斯同時透露，在北美市場將增加簽約NBA球星的數(shù)量，該市場是上一財年業(yè)績最糟糕的市場之一，從這一市場變革開始，阿迪達(dá)斯傳遞出了一個信號：未來將打“球星戰(zhàn)術(shù)”。

　　變革難以跳脫“國家特色”

　　無論是贊助團(tuán)隊還是個人，阿迪達(dá)斯的目的就是提升品牌形象與知名度，進(jìn)而實現(xiàn)銷售額的高速增長。

　　阿迪達(dá)斯在其公布的2014年財報中解釋稱，該年度毛利率下降的主要原因是“匯率帶來的負(fù)面影響與投入成本的增加。此外，俄羅斯和獨聯(lián)體國家清關(guān)手續(xù)的增多以及泰勒梅-阿迪達(dá)斯高爾夫產(chǎn)品利潤率的下降也導(dǎo)致毛利率下降�！�

　　與全球市場相比，大中華區(qū)的財務(wù)表現(xiàn)脫穎而出，按匯率不變的情況計算，2014年大中華區(qū)銷量增長10%。第四季度，受阿迪達(dá)斯運動表現(xiàn)系列產(chǎn)品和運動時尚系列產(chǎn)品的推動，大中華區(qū)銷售增長11%。

　　2010年高嘉禮開始擔(dān)任阿迪達(dá)斯集團(tuán)大中華區(qū)董事總經(jīng)理，其直言不諱地告訴記者，彼時阿迪達(dá)斯在中國市場的排名僅為第4，“縮短與競爭對手耐克之間的距離是整個團(tuán)隊共同努力的目標(biāo)。”如今，高嘉禮則放言 “2014年時我們已經(jīng)和耐克勢均力敵，我們的品牌從未如此強(qiáng)大�！�

　　回顧這當(dāng)中經(jīng)歷的四年，最重要的是阿迪達(dá)斯對其銷售體系的重整，其中最關(guān)鍵的一點是從過去批發(fā)環(huán)節(jié)抓訂貨轉(zhuǎn)向了關(guān)注經(jīng)銷商的零售售罄率，建立了多個能力提升模塊修練內(nèi)功，特別是針對經(jīng)銷商。

　　張慶向記者表示，近年來阿迪達(dá)斯的渠道下沉做得可圈可點，甚至鋪到了六線城市。不過盡管初步見效，但新的挑戰(zhàn)也接踵而至，因此，針對中國零售業(yè)目前遇到的電商沖擊、百貨商店及購物中心提袋率不高等行業(yè)普遍困境，接下來阿迪達(dá)斯也將圍繞其專業(yè)的運動服務(wù)品牌，對零售店鋪進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分。比如北京的三里屯和上�；春Ｂ返钠放浦行模�就是阿迪達(dá)斯的兩家直營店，以品類齊全、品牌展示及體驗為特點，但是該模式并不適合在全國全面鋪開。

　　專營店則是阿迪達(dá)斯的另一個競爭法寶，2014年，阿迪達(dá)斯還推出了一種全新的店鋪形式HomeCourt，針對運動愛好者提供更好的產(chǎn)品體驗。另有女子專營店、戶外專營店以及1200多家童裝專營店。拋棄傳統(tǒng)大而全的品類，轉(zhuǎn)向單品類店，高嘉禮認(rèn)為這樣能更好地滿足中國市場的需求。

　　對比來看，耐克的零售變革重點放在了產(chǎn)品的“科技”體驗上，借助數(shù)據(jù)讓消費者更了解自己的身體狀況、運動姿勢，并幫助其找到更合腳的鞋子。在品類和新門店形式的推廣上，阿迪達(dá)斯只是“做”了，卻鮮少發(fā)出聲音讓消費者更多地參與其中，而耐克則高調(diào)地在微信朋友圈試水女子系列產(chǎn)品廣告等。

　　張慶表示，這兩家體育品牌公司都烙下了其深深的“國家特色”。來自德國的阿迪達(dá)斯品牌無論從公司戰(zhàn)略還是到具體的營銷執(zhí)行層面，都打著“穩(wěn)健”的特點，有德國特有的沉穩(wěn)內(nèi)斂。與之相比，耐克品牌則將創(chuàng)新、激進(jìn)、開放的美國精神發(fā)揮得淋漓盡致。

　　這一點也深深地影響了兩者的營銷模式，比如阿迪達(dá)斯更偏向產(chǎn)品本身的訴求，無論是用運動員還是演藝明星代言品牌，都注重將穿著的感覺傳達(dá)給消費者，建立傳統(tǒng)的時尚形象。與之相比，耐克更像一家運動資源營銷公司而非體育用品公司，它將運動精神根植于每個消費者，講述它的品牌故事，且把輕資產(chǎn)做到了極致化，甚至連現(xiàn)在中國發(fā)展最紅火的電商部分都完全外包，而非像大部分企業(yè)那樣，至少會自己負(fù)責(zé)某一部分的業(yè)務(wù)。

　　況且，在零售變革上，阿迪達(dá)斯的對手不僅是耐克，還有諸多的中國運動品牌，兩大巨頭在向二三線城市下沉?xí)r，中國的運動品牌早已在此雄踞多年。比如為了能更好地了解消費者需求，在過去的兩年里，匹克從銷售渠道到終端服務(wù)，進(jìn)行了一系列的優(yōu)化，銷售網(wǎng)絡(luò)推行渠道扁平化策略，增加分銷商數(shù)量和分銷商直接經(jīng)營的零售網(wǎng)點數(shù)量，以此減少中間環(huán)節(jié)，加快了解市場需求的變化和產(chǎn)品流通速度。

　　“匹克希望通過這一系列措施，讓消費者在匹克購物時，不僅能看到滿足自己需求的產(chǎn)品，還能有更多的選擇，并以最快的速度拿到這個產(chǎn)品。” 匹克體育CEO許志華表示。

　　高嘉禮對此也深感壓力，在阿迪達(dá)斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理的位子上坐了近5年的時間，他清楚地認(rèn)識到，中國區(qū)面臨最大的挑戰(zhàn)就在于中國消費者變得越來越成熟，并且地緣遼闊，消費差異明顯，“中國的一線、二線和三線城市的消費者所處的階段不同，其消費成熟度、個人偏好的不同，都會影響其消費行為，所以不能用一刀切的研究成果針對整個中國市場�！�

　　因此，希望在營銷手法和零售端都煥然一新的阿迪達(dá)斯，其效果如何還有待市場的評判。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： )